摘要:通常我們認(rèn)為小型企業(yè)的規(guī)模小，員工數(shù)量較少，人力資源管理較為簡單。但是，隨著服務(wù)業(yè)的發(fā)展，小型服務(wù)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中扮演了越來越重要的角色，而這些企業(yè)常常遇到的員工流動(dòng)率高，人才獲取渠道窄等問題。產(chǎn)生這些問題的原因與員工的個(gè)人情況、組織文化、崗位性質(zhì)等有關(guān)，根據(jù)小型服務(wù)企業(yè)的特點(diǎn)，文章提出了從激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化建設(shè)等方面入手的具體建議。

關(guān)鍵詞:小型服務(wù)企業(yè) 流動(dòng)率 人力資源

0 引言

小型服務(wù)企業(yè)是人數(shù)在100人以下，從事零售、批發(fā)、住宿餐飲、信息咨詢等行業(yè)的責(zé)任有限公司或工商個(gè)體戶，其業(yè)務(wù)具有靈活、專業(yè)、程序簡單等特點(diǎn)。這類企業(yè)由于受到資金規(guī)模、發(fā)展階段、競爭環(huán)境的約束，人力資源相對匱乏，普遍并存在員工流動(dòng)率高(一段時(shí)期內(nèi)，員工的流出數(shù)與員工的平均人數(shù)的比值)的問題，降低員工的流動(dòng)率成為管理者工作的重要內(nèi)容之一。

1 小型服務(wù)企業(yè)的人員流動(dòng)狀況

1.1 流動(dòng)率總體較高 在2010年對30家餐飲企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，平均月流動(dòng)率達(dá)到10%。對兩家廣告公司長期跟蹤調(diào)查中，廣告業(yè)務(wù)員年平均流動(dòng)率為的30%—50%。某家廣告公司由于受季節(jié)性業(yè)務(wù)的影響，曾經(jīng)在一個(gè)月內(nèi)，人員流動(dòng)率超過60%。

1.2 通用型人才流動(dòng)較 按照人才稀缺性和價(jià)值兩個(gè)維度劃分，企業(yè)的人才可以分為四類:

核心人才(高稀缺性，高價(jià)值)、通用人才(低稀缺性、高價(jià)值)、輔助性人才(低稀缺性、低價(jià)值)、獨(dú)特人才(高稀缺、低價(jià)值)。在小型企業(yè)中，核心人才通常是高級專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，這些人才往往本身就是公司的股東、合伙人或者高層管理者，屬于企業(yè)發(fā)展的核心。從流動(dòng)人員結(jié)構(gòu)來看，通用型的人才流動(dòng)最頻繁。在餐飲企業(yè)中，有一定經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)員流動(dòng)性最大;在廣告公司中業(yè)務(wù)人員流動(dòng)最大;在家政行業(yè)，家政服務(wù)員流動(dòng)最大。有些公司甚至需要常年招聘業(yè)務(wù)人員或服務(wù)人員。

1.3 人員流動(dòng)有一定的時(shí)間規(guī)律 小型服務(wù)企業(yè)人員的流動(dòng)通常在時(shí)間上呈現(xiàn)較強(qiáng)的規(guī)律，例如:餐飲行業(yè)、家政服務(wù)業(yè)在每年的2月、6月、9月流動(dòng)較大(與地域、傳統(tǒng)等有一定的關(guān)聯(lián))，廣告行業(yè)和咨詢業(yè)在年終、年初人員的流動(dòng)比較頻繁。

人員流動(dòng)率高對小型企業(yè)的直接危害:一是影響服務(wù)效率和質(zhì)量，員工頻繁更換，新員工需要熟悉公司業(yè)務(wù)，降低了企業(yè)提供的服務(wù)缺乏連貫性，在工作習(xí)慣上客戶也需要不斷與新員工磨合;二是影響企業(yè)的士氣，未離職的員工很可能效仿離職員工或者對企業(yè)喪失信心;三是業(yè)務(wù)流失，員工很可能將企業(yè)的信息和重要客戶帶走，造成企業(yè)直接損失。

2 高流動(dòng)率產(chǎn)生的原因

2.1 通用性和輔助性人才的區(qū)分 每個(gè)小型服務(wù)企業(yè)的管理者都會很清晰地識別核心人才，但是對于各類人才之間的轉(zhuǎn)化不能及時(shí)把握，特別是通用人才向核心人才的轉(zhuǎn)化管理不善，是造成人員流失的重要原因。例如:LS廣告公司有兩名業(yè)務(wù)員，在公司工作3年以上，其業(yè)務(wù)量占全公司的70%以上。公司總經(jīng)理仍然認(rèn)為這兩個(gè)員工是比較優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，并沒有考慮將其提升到管理崗位上，造成兩名業(yè)務(wù)員先后離職。員工在這個(gè)時(shí)候通過經(jīng)驗(yàn)和自身能力的提升，已經(jīng)具備了核心員工的條件，因此在這樣的條件下，到其他公司謀求核心員工的待遇或自己創(chuàng)業(yè)都是必然選擇。

組織的發(fā)展階段也對各類人才的管理策略提出不同的要求。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要引進(jìn)核心人才后，在成長期就要大量引進(jìn)通用人才，并且對通用人才進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，并為成熟期儲備大量的具備專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理經(jīng)營人才。因此，在組織的不同時(shí)期發(fā)生的人才短缺也是有很大差別的，小型服務(wù)企業(yè)的管理者應(yīng)根據(jù)需求調(diào)整人力資源管理策略。同時(shí)，避免由于組織發(fā)展階段變化對人才流動(dòng)的不利影響。

2.2 薪酬水平和結(jié)構(gòu)不合理 薪酬的方案制定，最重要的就是要使得員工的行為與組織的目標(biāo)一致。在以往的制定薪酬的過程中，我們關(guān)注績效時(shí)往往只考慮簡單的兩個(gè)因素:能力和動(dòng)機(jī)。認(rèn)為:績效=能力×動(dòng)機(jī)。因此，薪酬的方案設(shè)計(jì)也就圍繞著如何拉開不同績效的檔次，哪些技能是應(yīng)該得到鼓勵(lì)的。這樣，就忽略了一個(gè)很重要的因素——機(jī)會。也就是說即使一個(gè)人能干也想干，缺乏必要的機(jī)會也是制約績效的一個(gè)重要原因。因此，在評價(jià)一個(gè)員工有沒有取得他應(yīng)該取得的績效水平時(shí)，不要忘記看一看工作環(huán)境是不是具有支持性的。員工是否有足夠的工具、設(shè)備和相應(yīng)的制度。小型服務(wù)企業(yè)由于受到自身資源和發(fā)展階段的限制，不能為部分員工提供足夠的機(jī)會，但是在制定薪酬方案時(shí)又不能充分考慮這類人員的需求，因此造成了對薪酬不滿人員的流動(dòng)。

2.3 商業(yè)道德缺失 小型服務(wù)企業(yè)大部分屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，管理者往往通過延長勞動(dòng)時(shí)間，增加勞動(dòng)強(qiáng)度等方法為企業(yè)的利潤。同時(shí)，對員工的吃、住、行，以及個(gè)人健康和社會保障缺乏足夠的關(guān)注和資金投入。管理者用人本身就抱著臨時(shí)用工的思想，甚至有些服務(wù)企業(yè)還借助試用期、學(xué)徒期等名義，壓低員工的工資，甚至期滿后馬上解雇。

3 控制流動(dòng)率的具體方法

3.1 建立長期激勵(lì)機(jī)制 長期激勵(lì)通常在創(chuàng)業(yè)階段對于核心人才具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，短期激烈通常可以用于在企業(yè)的成長期和成熟期，針對通用型人才使用。因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要注意短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的配比。特別是當(dāng)人員的性質(zhì)由于經(jīng)驗(yàn)的積累和業(yè)務(wù)能力的提升發(fā)生變化時(shí)，一定要及時(shí)調(diào)整激勵(lì)方法。短期激勵(lì)一般是運(yùn)用銷售提成的方式進(jìn)行，長期激勵(lì)的方式較為復(fù)雜，通常牽涉公司的剩余分配權(quán)(股權(quán)等)，要根據(jù)股東和核心員工的意愿來設(shè)定。

3.2 營造傳統(tǒng)的擴(kuò)散型文化氛圍 小型服務(wù)企業(yè)中更容易形成擴(kuò)散型的文化氛圍:個(gè)人空間與公共空間交叉存在。企業(yè)管理者通過了解員工的家庭、個(gè)人的情況，在工作之外，力所能及的情況下關(guān)心支持員工。例如:在員工和員工親屬的重要紀(jì)念日進(jìn)行慰問，出席員工的結(jié)婚慶典等活動(dòng)。也可以通過表彰、授予內(nèi)部稱號、聘任崗位等級的方式，提升員工的頭銜，以增強(qiáng)其自豪感和歸屬感。當(dāng)然，由于員工思想觀念存在差異，在運(yùn)用擴(kuò)散型文化衍生出的管理手段時(shí)，一定要注意員工在多大程度上接受個(gè)人空間與公共空間的交叉，拋棄家長式的管理，不要輕易侵犯和干涉員工的隱私，招致不必要的抵觸。

3.3 積極拓展業(yè)務(wù)平臺 業(yè)務(wù)拓展是企業(yè)生命力的不竭源泉，只有不斷拓展業(yè)務(wù)的種類、層次、規(guī)模，才能吸引更多的人才加入，同時(shí)為企業(yè)員工提供更大的發(fā)展空間。員工的能力與企業(yè)發(fā)展應(yīng)該匹配，這是很多企業(yè)能夠留住核心員工的根本。