摘要:企業(yè)集團這種組織形式隨著市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展。企業(yè)集團基于其自身的優(yōu)勢，已成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中的重要組成部分。特別是國有企業(yè)，往往關系到整個國民經(jīng)濟的發(fā)展。隨著我國改革的不斷發(fā)展和深入，企業(yè)集團化趨勢日益明顯，但由于組織結構復雜，集團財務控制問題成為各集團公司內(nèi)部管理的一大難題。本文就目前存在的問題進行了簡單的分析并提出了若干建議。

關鍵詞:企業(yè)集團財務控制 問題 對策

1 企業(yè)集團財務控制的概念

企業(yè)集團財務控制是指企業(yè)集團內(nèi)以集團公司為主的財務控制主體對子公司的財務控制，保證集團財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。目前，對企業(yè)財務控制的界定有財務計劃實現(xiàn)論、財權制度安排論、財務控制新論三種觀點。結合這三種觀點，可將企業(yè)集團財務控制內(nèi)涵定義為:以集團公司為主的財務控制主體在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務價值最大化的目標發(fā)展。

2 我國企業(yè)集團財務控制中存在的問題

伴隨著我國改革開放的進行，我國企業(yè)集團財務控制的發(fā)展也得到了很大的發(fā)展，目前有不少企業(yè)集團財務控制方面都建立了管理規(guī)章制度，但由于過去對企業(yè)集團認識得不清楚，宏觀環(huán)境又有一定的局限，我國的企業(yè)集團建設的很不規(guī)范。有不少集團就是為了享受優(yōu)惠政策拼湊而成的，許多集團的組建方式也不規(guī)范，這就使集團中的財務關系不清，在財務控制方面出現(xiàn)了許多問題。

2.1 企業(yè)會計信息不真實，影響企業(yè)集團整體的經(jīng)營策略和信息 近年來，會計造假現(xiàn)象層出不窮，在管理松弛的企業(yè)集團更是嚴重。一些企業(yè)出于自身利益的考慮，或是為了應對母公司的考核，或是為自己尋找較大的自主空間而隱藏自身實力，在提供給集團的信息中會設置賬外賬，亂擠亂攤成本，或者與關聯(lián)方之間制造虛假交易，為完成集團的一個指標進而拼湊或胡編亂造等等。這些問題不但影響下屬單位的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大，更嚴重的是導致集團收集到的信息不實，為整體策略的制定留下了很大的隱患。

2.2 企業(yè)集團財務控制制度不完善 目前，有不少企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制，比如財務控制各自為政。母公司較難從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結構失衡、資金流動不暢，最終導致集團公司因此陷入財務經(jīng)營困境而難以自拔。二是集團公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。目前，相當多的企業(yè)內(nèi)部財務考核指標僅限于合同額和利潤總額等絕對指標。缺乏子公司之間的可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，也不能促使企業(yè)資金的快速收回。另外，資金管理比較散亂，自我防范和自我約束機制也尚未建立，多數(shù)企業(yè)集團都偏向于事后控制而忽視事前的預防控制。

2.3 財務管理與會計職能不分，機構設置不規(guī)范 企業(yè)集團的財務管理與會計核算機構通常合而為一。這種機構設置的弊端較多:財務的服務對象是企業(yè)所有者，其具體運作和操縱的對象是企業(yè)的內(nèi)部事項，而會計的服務對象是企業(yè)內(nèi)、外部利益關系人;其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務對象和靈活程度不同的兩項工作合并，必然會阻礙財務管理的靈活性，干擾會計的公允性。如果企業(yè)集團把財務管理工作與會計工作混雜在一起，很容易造成“剛性”的會計核算擠兌“彈性”的財務管理，使企業(yè)集團難以擺脫“重會計核算、輕財務管理”的局面。

2.4 財務監(jiān)督與考核制度不健全 目前，一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，缺乏全過程的財務監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，并且存在監(jiān)督滯后的現(xiàn)象。

3 完善企業(yè)集團財務控制需要采取的對策

企業(yè)集團財務控制的主要目標在于通過對其子公司實施有效的重點財務控制，從而達到發(fā)揮企業(yè)集團的最大優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨，根據(jù)目前我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀，應當從以下幾個方面加以完善:

3.1 建立并完善財務控制體系，并將財務控制滲透到各個方面 建立并完善財務控制體系是有效實施財務控制的基礎，企業(yè)應根據(jù)國有企業(yè)的特殊性和公司治理結構的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征設計財務控制體系，加強集團公司對子公司的財務控制。建立完善的財務控制體制的同時，要做到所有的業(yè)務都控制，所有的部門都有控制?？刂企w系一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”。企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，切實圍繞財務控制開展經(jīng)濟活動;企業(yè)的決策執(zhí)行機構按照控制的具體要求，按季分月滾動下達任務，建立每周資金調(diào)度會，每月控制執(zhí)行情況分析會等例會制度，按照方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，及時反應和監(jiān)督執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)控制管理的方法、策略全部融會貫通到執(zhí)行財務任務的全過程中。最終形成全員和全方位的管理局面。

3.2 實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng) 預算控制指企業(yè)通過編制全面預算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動，是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模、公司的組織結構等進行預算控制。重點應明確以下幾點:①規(guī)模較大的企業(yè)集團可設立專門的預算管理委員會，負責預算目標制定和管理。規(guī)模較小的集團，由經(jīng)理辦公會行使預算管理委員會職能，不必設立專門的預算管理委員。②通過預算編制，能使子公司明確經(jīng)營管理的目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、批評和調(diào)整。③產(chǎn)品單一型企業(yè)集團可采用“自上而下”的集中型預算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團可采用“自上而下和自下而上”相結合的折中型預算編制方式。

3.3 實行資金約束控制，強化資金控制職能 資金被稱為公司的血液，可見資金管理與約束對于企業(yè)集團何其重要。企業(yè)集團母公司對子公司的資金管理應是重中之。但在資金管理中應注意的是，作為企業(yè)集團的母公司要承認尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應的法人財產(chǎn)權，不得干預子公司的日常財務管理活動，在進行財務控制時要抓住財務運行過程中的關鍵點，才能既節(jié)約和控制費用，又提高控制的效果。

3.4 加強責任人員管理，實行定期輪崗制度 企業(yè)應加強對子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個別負責人獨斷專行;加強對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權限過大或集體徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生;加強對關鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

3.5 分設財務、會計機構 按照國際慣例，結合我國實際，企業(yè)集團的財務與會計機構理應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務，應由財務部門負責;凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部門負責。集團財務與會計機構分設后，應建立相應的互通信息的有效渠道。財務管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)進行決策，其制定的各項政策、財務管理過程和分析結果應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，并進行監(jiān)督。上述兩個機構應平行設置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團下屬各子公司應根據(jù)其具體情況自主決定財會機構的設置，不必要求每個子公司都設立。與集團對口的財會機構，但應按不同的上下溝通渠道向集團提供符合規(guī)定質量標準的財會信息。

3.6 完善并制定較全面的指標考核體系 建立并完善各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，同時加強對財務人員的培訓及素質能力教育，并且制定有效的內(nèi)部審計方案，提高集團內(nèi)部的監(jiān)審力度，從而能夠一步到位地解決企業(yè)集團財務控制中存在的一系列問題，以保證各種信息的真實性和企業(yè)集團管理的有效性。