摘要:結(jié)合工程市場(chǎng)發(fā)展的歷史背景和現(xiàn)狀，總結(jié)勞務(wù)組織在行業(yè)大環(huán)境中和自身發(fā)展機(jī)制上所存在的問(wèn)題，從而進(jìn)一步提出其可行的運(yùn)營(yíng)策略和具體操作辦法，以及常見(jiàn)問(wèn)題及防御。

關(guān)鍵詞:勞務(wù)組織 運(yùn)營(yíng)策略 盈利管理模式 管理問(wèn)題與防范

1 現(xiàn)狀

自上世紀(jì)80年代，我國(guó)推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，已經(jīng)形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)結(jié)構(gòu)形式。并提出創(chuàng)建具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)總承包的國(guó)際型工程公司，將原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為以項(xiàng)目管理為中心，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理制的改革方向，但處于基礎(chǔ)位置的勞務(wù)型企業(yè)仍是方興未艾。

2 存在的問(wèn)題

2.1 大環(huán)境上看

工程建筑企業(yè)管理層和勞務(wù)層分離，總分包環(huán)節(jié)混亂。專業(yè)分包和勞務(wù)分包私下交易混亂，一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)密集型的工作如:澆注混凝土、支模板、抹灰等均為個(gè)人承包或掛靠的施工隊(duì)伍所承擔(dān)，致使專業(yè)承包和勞務(wù)承包界限模糊。

其二，大量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力涌進(jìn)建筑市場(chǎng)，已經(jīng)成為建筑主力軍。但是限于大局意識(shí)、知識(shí)水平的影響，多為散沙，未形成真正的勞務(wù)組織。其管理相對(duì)落后，專業(yè)化程度越來(lái)越低。不利于建筑市場(chǎng)的良性發(fā)展，不利于規(guī)范發(fā)展，不利于整個(gè)建筑行業(yè)的發(fā)展。甚至發(fā)生“拖欠工資”或是“惡意討薪”的不良事件。這就要求勞務(wù)環(huán)境必須調(diào)整，必須正確引導(dǎo)和有利促進(jìn)勞務(wù)型組織的發(fā)展。

2.2 從機(jī)制上看

其核心問(wèn)題主要表現(xiàn)在勞務(wù)組織與市場(chǎng)交易的問(wèn)題上。其表現(xiàn)形式為:第一，施工企業(yè)直接雇傭，是長(zhǎng)期的、非項(xiàng)目化的;第二，成建制的分包勞務(wù)，即已經(jīng)形成的分包勞務(wù)作業(yè)的分包企業(yè);第三，零散用工，即在工程界非常普遍的臨時(shí)用工。

但大中型建筑公司的勞務(wù)用工人員越來(lái)越少，都轉(zhuǎn)向管理和技術(shù)。原來(lái)的固定用工，逐步削化，且隨著當(dāng)代農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力涌入城市的建筑業(yè)，也加快了建筑市場(chǎng)內(nèi)勞務(wù)市場(chǎng)和項(xiàng)目管理服務(wù)市場(chǎng)的形成。但勞務(wù)市場(chǎng)多為無(wú)組織或組織管理水平較低的勞務(wù)密集型組織。

3 勞務(wù)組織運(yùn)營(yíng)管理策略

3.1 乘勢(shì)而上，把握機(jī)遇

在運(yùn)營(yíng)中以做精做專為發(fā)展方向，以職工為主體，結(jié)合所承接的項(xiàng)目或依托大型建筑企業(yè)，順勢(shì)組建勞務(wù)公司。為原總承包的施工企業(yè)由勞務(wù)密集型向智力、管理、技術(shù)、資金密集型的轉(zhuǎn)型升級(jí)及時(shí)替補(bǔ);確保工程生產(chǎn)中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本和效益，緩解建筑企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的矛盾。努力轉(zhuǎn)變投資者的管理意識(shí)，促進(jìn)工程市場(chǎng)的穩(wěn)定和整體水平的提高。

3.2 準(zhǔn)確定位發(fā)展階段，構(gòu)建良好可行的運(yùn)營(yíng)思路

隨著勞務(wù)隊(duì)伍的自然結(jié)盟和發(fā)展，由先期承接單個(gè)專業(yè)項(xiàng)目生產(chǎn)，逐步拓展到多項(xiàng)目的生產(chǎn)承攬，最終跨入專業(yè)施工企業(yè)行列，是勞務(wù)隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)的理想過(guò)程。是從初級(jí)起步階段邁向高級(jí)階段的必然過(guò)程。而對(duì)勞務(wù)組織現(xiàn)處位置的清晰分析，明顯是爭(zhēng)取進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。深根固本，經(jīng)抓實(shí)干，構(gòu)建良好可行的運(yùn)營(yíng)模式顯然事半功倍。

在經(jīng)營(yíng)中，倡導(dǎo)建立以人為本的用人機(jī)制，再生產(chǎn)中推行以成本核算管理為基礎(chǔ)的工業(yè)化生產(chǎn)管理模式，逐步錘煉形成在用人、生產(chǎn)和資金上，三位一體的盈利管理模式。即:

第一，市場(chǎng)面前，堅(jiān)決響應(yīng)市場(chǎng)要求，為上游提供可靠保障。對(duì)自身組織進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并進(jìn)行程序注冊(cè)，使得隊(duì)伍合法。

第二，管理班子是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的執(zhí)行主體。它也是培養(yǎng)后備的平臺(tái)基礎(chǔ)，沒(méi)有良好基本班組的建立，就沒(méi)有培養(yǎng)和培訓(xùn)的可能。

工程項(xiàng)目管理班子以及工程公司的管理班子建設(shè)，就要放開(kāi)眼光、項(xiàng)目化發(fā)展。即:時(shí)機(jī)上借助承攬的工程機(jī)會(huì)，組建班子，狠抓班子建設(shè)。認(rèn)真組織、甄選成員;立足以科學(xué)管理為基礎(chǔ)、目標(biāo)明確、合理劃分崗位、適實(shí)際兼職考慮，穩(wěn)定住、培養(yǎng)好班子。建設(shè)好企業(yè)初期的“過(guò)渡跳板”，抓好首個(gè)項(xiàng)目。

第三，班子目標(biāo)明確、細(xì)分合理。其中班子目標(biāo)可以劃分為職能任務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)值目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)，以及周計(jì)劃或月計(jì)劃的階段性目標(biāo)。只有目標(biāo)清晰才能有的放矢，抓綱舉目!

第四，崗位設(shè)置(人數(shù)和崗位)合理、適實(shí)際的考慮兼職。不提倡完全效仿，但要借鑒其精真。俗話說(shuō)得好“麻雀雖小五臟俱全”，同樣作業(yè)生產(chǎn)的崗位編制也不例外，要盡量完善。但是因?yàn)榫唧w客觀條件的限制，可以適當(dāng)兼職，以彌補(bǔ)專業(yè)人員缺少的不足。

第五，班子建設(shè)機(jī)制要盡量完善。①班子的目標(biāo)要明確;②班子的基本功能規(guī)劃要完整，滿足各項(xiàng)目標(biāo);③成員崗位要求要清晰;④激勵(lì)制度要平衡，勞資部門不能少;⑤進(jìn)行并加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)。

4 運(yùn)營(yíng)中常見(jiàn)管理問(wèn)題及防范

4.1 加強(qiáng)“執(zhí)行管理”與防范

當(dāng)建立了完善班子體系后，執(zhí)行的得力與否是項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。通過(guò)對(duì)一些工程生產(chǎn)管理的實(shí)際調(diào)研，充分證明執(zhí)行中最大的管理疏忽就是“讓步”和“妥協(xié)”。所以應(yīng)強(qiáng)調(diào)“讓步”必防，堅(jiān)持執(zhí)行原則。

4.2 班子中管理層與作業(yè)班組上下之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系要重視

即其二者是相輔相承、相互補(bǔ)充的。當(dāng)管理層配置相對(duì)薄弱時(shí)，作業(yè)班組的成熟生產(chǎn)實(shí)力就會(huì)給管理層足夠的空間調(diào)整和補(bǔ)充。相反當(dāng)作業(yè)班組僅有完成生產(chǎn)的力量而不能自我提高時(shí)，就必須通過(guò)管理的力量以協(xié)助和培訓(xùn)作業(yè)層來(lái)改變?cè)瓲睢ｏ@然通過(guò)合理有效的調(diào)整班子的上下杠桿對(duì)項(xiàng)目效益而言最為經(jīng)濟(jì)有效。

如圖:

4.3 班子的培訓(xùn)管理要加強(qiáng)

4.3.1 建立合理完善的培訓(xùn)制度。主要作用有二，其一，增強(qiáng)公司整體實(shí)力，使管理更流暢;其次，讓員工找到盼頭，不僅因?yàn)槠浼寄茉鰪?qiáng)而提高收入，而且能穩(wěn)定員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)的心態(tài)。而不是“走馬燈”，進(jìn)而形成無(wú)形的經(jīng)濟(jì)損失。

4.3.2 培訓(xùn)對(duì)象，操作工人、班組長(zhǎng)、施工員、工長(zhǎng)以及其他生產(chǎn)管理人員。

4.3.3 培訓(xùn)層次劃分按照生產(chǎn)特點(diǎn)可以分為3類。工人技能培訓(xùn)、班組長(zhǎng)培訓(xùn)、工長(zhǎng)培訓(xùn)。

4.3.4 培訓(xùn)活動(dòng)過(guò)程形式，應(yīng)大力宣揚(yáng)、完全透明公開(kāi)進(jìn)行?？梢栽诿刻斓某繒?huì)上宣布或動(dòng)員。要與激勵(lì)緊密配合，要兌現(xiàn)要積極不定期的或定期的組織召開(kāi)。

4.3.5 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)專業(yè)設(shè)計(jì)課程，請(qǐng)資深專家講解。

4.4 班組作業(yè)劃分，應(yīng)突出工藝流程，讓生產(chǎn)工業(yè)化。同時(shí)，增強(qiáng)法律意識(shí)。

總之，勞務(wù)型組織應(yīng)該緊抓歷史機(jī)遇，在實(shí)踐中循序發(fā)展，深根固本!

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