目前，我國企業(yè)的集團化趨勢日益明顯，集團企業(yè)層出不窮，極大地改變了我國國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟發(fā)展的模式，也影響著企業(yè)的經(jīng)營方式和財務(wù)決策。由于體制、制度、環(huán)境等方面的因素，企業(yè)集團在管理控制上極具復(fù)雜性，需要我們在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面。考慮到企業(yè)集團目前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地外部環(huán)境以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，財務(wù)控制的功能及其在財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位已十分明顯。因此，建立全面預(yù)算管理視角下的企業(yè)集團的財務(wù)控制，關(guān)系蓍我國企業(yè)集團的長遠發(fā)展，具有重要的理論研究價值和現(xiàn)實意義。

一、全面預(yù)算管理與財務(wù)控制的內(nèi)涵的內(nèi)涵

1.全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實施，對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制和考核等一系列活動，從而最大限度地運用資源，發(fā)揮最佳管理效果。推行全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)管理層通過財務(wù)工作參與企業(yè)管理，貫穿經(jīng)濟活動全過程，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，按市場經(jīng)濟規(guī)律正確、及時地調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和短期規(guī)劃，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

2.COSO委員會(Commiaee of Sponsorine Oreanizations of the Treadway Commission)于1992年提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制——整體框架》中對內(nèi)部控制作了如下描述:內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)管理中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置，而財務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要組成部分。

二、企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算管理中現(xiàn)存的問題

1.財務(wù)預(yù)算管理概念模糊不清，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)預(yù)算管理重視不夠

目前，雖然有不少企業(yè)進行了財務(wù)預(yù)算，但是，各企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理水平卻相差很大。產(chǎn)生這種差異的主要原因是:企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的概念不清，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)預(yù)算管理不重視。具體表現(xiàn)為:有的認為有了財務(wù)計劃就不必編制財務(wù)預(yù)算;有的認為財務(wù)預(yù)算就是將企業(yè)高級管理層提出的指標，從上往下層層分解落實下去;有的認為財務(wù)預(yù)算主要是財務(wù)部門的事情;有的認為編制財務(wù)預(yù)算勞民傷財。這些錯誤的想法不利于財務(wù)預(yù)算管理工作的開展。

2.財務(wù)預(yù)算的編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，經(jīng)不起市場的檢驗

企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，一方面，多注重企業(yè)短期活動，忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，使短期的預(yù)算指標與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使得預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。企業(yè)編制的財務(wù)預(yù)算往往缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力。這也歸因于目前我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理仍處于起步階段，有的仍采取計劃管理模式，對企業(yè)的內(nèi)外部競爭環(huán)境沒有充分的認以，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位不準確等。

3.財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督控制，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏考核與激勵

目前，盡管很多企業(yè)認識到財務(wù)預(yù)算管理的重要性，并開始建立財務(wù)預(yù)算管理制度，但是，大多只是形成了一些財務(wù)預(yù)算管理文件，或只是編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算并沒有嚴格執(zhí)行，企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，缺乏對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵，對預(yù)算執(zhí)行差異及其原因的分析不及時，這些做法都在一定程度上影響了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的有效性。

三、企業(yè)集團財務(wù)控制的主要對策

1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視并親自抓財務(wù)預(yù)算管理工作

眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往也是企業(yè)的決策者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視并親自抓財務(wù)預(yù)算管理工作，必然會在人力、物力、財力上給予足夠的支持，有利于上下級之間、部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，有利于調(diào)動企業(yè)各個部門參與財務(wù)預(yù)算管理的積極性，有利于企業(yè)實行全員預(yù)算管理。

2.樹立以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)的財務(wù)預(yù)算管理理念

財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。因此，財務(wù)預(yù)算應(yīng)當以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金為核心進行編制。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)財務(wù)管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃，因而屬于管理導(dǎo)向性的戰(zhàn)略管理。財務(wù)預(yù)算目標實際上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的財務(wù)管理目標。財務(wù)預(yù)算只有定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標上，財務(wù)預(yù)算管理才能有生命力。

3.設(shè)置相應(yīng)財務(wù)預(yù)算管理工作組織，負責(zé)組織企業(yè)的財務(wù)預(yù)算的管理與實施

預(yù)算具有較強的專業(yè)性和技術(shù)性，如果缺乏相應(yīng)的機構(gòu)和專業(yè)人員，就很難對預(yù)算進行卓有成效的管理。因此企業(yè)應(yīng)參照財政部2002年4月頒布的《關(guān)于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理與實施。

在設(shè)有董事會的企業(yè)，應(yīng)設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會。財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當由熟悉企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)，并具備相應(yīng)的組織能力的董事組成。未設(shè)董事會的企業(yè)，應(yīng)當按照加強財務(wù)監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機制的要求，建立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。財務(wù)預(yù)算委員會主要負責(zé)擬定企業(yè)財務(wù)預(yù)算的原則和目標，審議、平衡企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，組織下達財務(wù)預(yù)算，并監(jiān)督企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，審議、協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制執(zhí)行中的重大問題。而財務(wù)預(yù)算管理委員會通常是企業(yè)財務(wù)管理部門，在企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會(預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組)領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)組織企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行、日常監(jiān)控工作。

4.設(shè)置相應(yīng)財務(wù)預(yù)算管理工作組織，負責(zé)組織企業(yè)的財務(wù)預(yù)算的管理與實施

預(yù)算具有較強的專業(yè)性和技術(shù)性，如果缺乏相應(yīng)的機構(gòu)和專業(yè)人員，就很難對預(yù)算進行卓有成效的管理。因此企業(yè)應(yīng)參照財政部2002年4月頒布的《關(guān)于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理與實施。在設(shè)有董事會的企業(yè)，應(yīng)設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會。財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當由熟悉企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)，并具備相應(yīng)的組織能力的董事組成。未設(shè)董事會的企業(yè)，應(yīng)當按照加強財務(wù)監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機制的要求，建立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。

5.建立職責(zé)分工明確的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機制

財務(wù)預(yù)算管理是一種將各方利益相關(guān)者(如股東、董事會、管理當局及其他利益相關(guān)者)的權(quán)責(zé)利進行量化的制度體系。它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行權(quán)力劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責(zé)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況建立職責(zé)分工明確的財務(wù)管理機制，建立和完善財務(wù)預(yù)算管理制度。將財務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督的職能分別賦予不同管理部門，明確規(guī)定財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)利，建立起相互制約機制，寓監(jiān)督于預(yù)算管理。

企業(yè)應(yīng)加強對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，應(yīng)定期對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行定性和定量的分析，及時找出產(chǎn)生差異的原因，并及時調(diào)整財務(wù)預(yù)算。企業(yè)還應(yīng)建立有效的考核和激勵機制。通過對企業(yè)各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，檢查企業(yè)各環(huán)節(jié)對財務(wù)預(yù)算的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲措施，充分調(diào)動企業(yè)管理人員及員工進行財務(wù)預(yù)算的積極性，從而保證企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的有效實施。

6.提高財務(wù)預(yù)算人員的綜合素質(zhì)，建立和完善財務(wù)信息系統(tǒng)

企業(yè)要保證財務(wù)預(yù)算管理工作的有效實施，必須提高現(xiàn)有財務(wù)預(yù)算人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技術(shù)水平。要加強財務(wù)人員的職業(yè)道德教育，鼓勵財務(wù)人員掌握多學(xué)科知識和現(xiàn)代化管理方法，進一步增強財務(wù)人員組織能力、應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力，不斷提高財務(wù)預(yù)算工作效率和工作質(zhì)量。同時由于財務(wù)預(yù)算管理工作涉及部門多、環(huán)節(jié)多，工作量大，因此，如果沒有強大的系統(tǒng)支持，財務(wù)預(yù)算管理就很容易流于形式，財務(wù)預(yù)算管理的時效性及準確性也就難以實現(xiàn)。所以，企業(yè)必須充分利用現(xiàn)有的計算機技術(shù)，建立ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理信息化。要使財務(wù)預(yù)算達到應(yīng)有的效果，企業(yè)必須建立和完善財務(wù)信息系統(tǒng)。

參考文獻:

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