[摘 要] 構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織框架相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)資、權(quán)、利關(guān)系的制度化，為整個(gè)集團(tuán)公司健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的框架，可從實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心、全面預(yù)算管理、制度建設(shè)、防范風(fēng)險(xiǎn)、信息化建設(shè)和內(nèi)部審計(jì)等七方面著手。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵之一。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織框架相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，其根本目的是使集團(tuán)公司內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現(xiàn)資、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)價(jià)值最大化，為整個(gè)集團(tuán)公司健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的框架，可從以下幾方面著手:

一、實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

為解決集團(tuán)與所屬企業(yè)管理分散，會(huì)計(jì)信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行由集團(tuán)總部直接委派，列為總部編制，接受總部考評(píng)。對(duì)受委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須進(jìn)入相應(yīng)所屬企業(yè)的管理決策層。使所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的財(cái)務(wù)監(jiān)控。同時(shí)，也使外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開(kāi)展工作，嚴(yán)格按照國(guó)家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時(shí)地披露存在的問(wèn)題，從而顯著地提高企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。這樣做不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到比較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能了解子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

二、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心

資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的主要內(nèi)容之一是資金管理。對(duì)集團(tuán)而言，只有控制了資金的流動(dòng)，才能使所屬企業(yè)按照集團(tuán)所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，資金管理的成效實(shí)際上決定了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的績(jī)效，從目前我國(guó)集團(tuán)公司的實(shí)際情況來(lái)看，建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑。

內(nèi)部資金結(jié)算中心的職能包括集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑散資金的集中管理和重大籌資管理權(quán)的集中。所屬企業(yè)所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集暫時(shí)閑置和分散資金，再以發(fā)放貸款的形式將其分配給需要資金的企業(yè)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即所屬企業(yè)向集團(tuán)借款時(shí)支付利息，這樣既滿足了部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，降低整個(gè)集團(tuán)的資金使用成本，控制了資金的低效使用。所屬企業(yè)的籌資活動(dòng)改變了資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。集團(tuán)根據(jù)年度批準(zhǔn)的預(yù)算，統(tǒng)一撥付所屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所需的資金，監(jiān)控資金的使用方向;所屬企業(yè)則有償使用集團(tuán)提供的資金。

三、實(shí)行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程控制

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)資源的合理配置，提高企業(yè)管理水平，有必要實(shí)行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程控制。全面預(yù)算管理主要考慮以下問(wèn)題:

1.設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。具體負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)全面預(yù)算編制、控制、監(jiān)督、分析、調(diào)整、報(bào)告和考核等工作。

2.制定全面預(yù)算體系。各企業(yè)應(yīng)以集團(tuán)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，圍繞年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略性管理目標(biāo)，編制年度預(yù)算方案，主要包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。各企業(yè)全面預(yù)算方案由企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭完成，總經(jīng)理是企業(yè)全面預(yù)算方案的第一責(zé)任人。

由集團(tuán)來(lái)確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，然后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位;對(duì)于二級(jí)單位來(lái)說(shuō)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

3.預(yù)算編制。各企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照集團(tuán)的要求編制預(yù)算，形成預(yù)算報(bào)告。預(yù)算報(bào)告主要包括:預(yù)算編制說(shuō)明、預(yù)算編制流程、預(yù)算考核指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整規(guī)范、預(yù)算科目體系及預(yù)算表等。在手工條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，如果目標(biāo)利潤(rùn)變化了，那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此，手工條件下預(yù)算編制常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過(guò)定義規(guī)則和存儲(chǔ)規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計(jì)劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動(dòng)生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。

4.過(guò)程控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析問(wèn)題，然后通過(guò)信息反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實(shí)際上，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無(wú)法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下，事后層層匯總的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對(duì)比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”，沒(méi)有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計(jì)了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，該業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。

5.預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計(jì)算機(jī)自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫(kù)提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動(dòng)生成預(yù)算分析結(jié)果，如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個(gè)版本之間的比較分析等等。

四、建立、完善財(cái)務(wù)管理制度和流程

作為集團(tuán)公司，需要制定的財(cái)務(wù)管理基本制度和流程主要有:《會(huì)計(jì)核算制度》、《預(yù)算管理制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《應(yīng)收款項(xiàng)管理制度》、《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理與控制制度》、《資產(chǎn)抵(質(zhì))押和對(duì)外擔(dān)保管理制度》、《內(nèi)部資金結(jié)算中心管理制度》、《委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度》、《會(huì)計(jì)人員管理制度》、《網(wǎng)上銀行作業(yè)管理制度》、《會(huì)計(jì)檔案管理制度》、《費(fèi)用審批流程》和《付款審批流程》等。

通過(guò)制度、流程的建立和完善，明確責(zé)任、權(quán)限，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為。

五、防范風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理

1.加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的事前控制，要求所屬企業(yè)確定穩(wěn)健適度的信用政策，建立應(yīng)收款項(xiàng)管理權(quán)限，將應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。要求所屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的銷(xiāo)售計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略等因素，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)資料，確定年度應(yīng)收款項(xiàng)的規(guī)模。

2.應(yīng)收款項(xiàng)的事中管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況及內(nèi)部控制制度，建立合理的應(yīng)收款項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。要求所屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)加大應(yīng)收款項(xiàng)的核算深度，建立業(yè)務(wù)臺(tái)賬，及時(shí)了解動(dòng)態(tài)，反饋信息，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)，加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度，要求所屬企業(yè)對(duì)逾期和即將逾期的應(yīng)收款項(xiàng)的建立預(yù)警機(jī)制。

3.應(yīng)收款項(xiàng)的事后管理。對(duì)預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的壞帳和已經(jīng)出現(xiàn)的壞帳采取必要的措施進(jìn)行管理。要求將應(yīng)收款項(xiàng)資金占用、呆壞帳發(fā)生額與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，業(yè)務(wù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)自己經(jīng)手賒銷(xiāo)(預(yù)付)業(yè)務(wù)的賬款回收，業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)的回收情況負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，并將應(yīng)收款項(xiàng)的管理工作納入企業(yè)經(jīng)理人年薪考核體系中。

六、推進(jìn)信息化建設(shè)

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和市場(chǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的管理方式和管理手段已很難適應(yīng)這一發(fā)展需要，企業(yè)在管理上必須躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此，推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)已成為當(dāng)務(wù)之急。

在企業(yè)管理信息化建設(shè)中，常有兩種傾向:或是從供應(yīng)鏈管理信息化的角度理解，或是從集團(tuán)管理全面信息化的角度思考。這兩種思維傾向?qū)嶋H代表的是兩種管理側(cè)重，一種是產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值鏈優(yōu)化角度，另一種則是資本鏈的優(yōu)化角度。這就要求我們明晰這兩種傾向以及相互之間的關(guān)系，并重新審視管理信息化規(guī)劃問(wèn)題。

從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，需要的是以客戶(hù)為中心的價(jià)值鏈管理流程優(yōu)化的整合，聚焦點(diǎn)是產(chǎn)品品牌。從企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)看，需要的則是以股東價(jià)值增值為核心的資源的合理配置與整合，其整合的對(duì)象包括所投資的多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，整合的內(nèi)容為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)研發(fā)管理、集團(tuán)協(xié)同辦公等多個(gè)方面內(nèi)容;聚焦點(diǎn)是公司品牌。

而實(shí)際上，大多企業(yè)并不僅僅是這兩種獨(dú)立管理需求，更多的是這兩者的綜合體。因此，集團(tuán)信息化整合的視角也應(yīng)該從這兩個(gè)角度來(lái)推進(jìn)信息一體化建設(shè)。這也就要求集團(tuán)信息化建設(shè)規(guī)劃者應(yīng)該拋棄固有思維傾向，從更全面的視角去思考集團(tuán)信息化的建設(shè)規(guī)劃。

七、建立內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)之外，以保持內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性、公正性和權(quán)威性。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)處理集團(tuán)總部各部門(mén)和所屬企業(yè)的有關(guān)問(wèn)題，促進(jìn)有關(guān)單位改進(jìn)和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中涉及到的各要素和各環(huán)節(jié)都是既相對(duì)獨(dú)立又相互牽制的，必須通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，規(guī)范各項(xiàng)管理程序，理順集團(tuán)與企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)等一系列措施，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。