[摘 要] 績效三棱鏡為人們尋求科學(xué)的績效評價(jià)體系的征程抹上了一道亮色，但無法回避美好憧憬往往以碌碌無為、無所適從而終。本文從績效三棱鏡和EVA互補(bǔ)分析入手，從四個(gè)不同的角度闡明了績效三棱鏡和EVA實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的可能和必要，為績效三棱鏡裝上EVA高效引擎。

[關(guān)鍵詞] 績效三棱鏡 EVA

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛展開，企業(yè)競爭日益加劇。人們對企業(yè)“經(jīng)濟(jì)人”的本性開始產(chǎn)生了懷疑，從而嘗試從另一個(gè)嶄新的視角“社會屬性”來重新打量企業(yè)的本質(zhì)，于是新的績效評價(jià)方式如:BSC法、績效三棱鏡等應(yīng)運(yùn)而生。

一、問題的提出

基于對BSC(Balance Scorecard)的超越，英國克元菲爾德商學(xué)院Andy Neely教授等人于2002年提出了績效三棱鏡(the Performance Evaluation):獨(dú)特背景下的復(fù)雜的組織關(guān)系通過三棱鏡的折射作用后化為多重利益相關(guān)者的利益關(guān)系;它提供了一個(gè)創(chuàng)新和全面的框架來指導(dǎo)經(jīng)營者密切關(guān)注那些影響長期成功的要素，也能幫助企業(yè)依據(jù)他們的各自運(yùn)作環(huán)境來設(shè)計(jì)、建立、操控及更新他們的績效管理系統(tǒng);其框架由五個(gè)透視層面組成，其中，利益相關(guān)者的滿意度和貢獻(xiàn)度構(gòu)成了績效三棱鏡的兩個(gè)底面，而戰(zhàn)略、過程和能力則形成了績效三棱鏡的三個(gè)側(cè)面;績效三棱鏡法推出后，涌現(xiàn)出DHL、倫敦青少年以及Fraser家居連鎖商店等成功案例。

相比BSC法而言，績效三棱鏡作出了如下改進(jìn):首先，績效三棱鏡引入了系統(tǒng)思考的觀念，巧妙地運(yùn)用“因果閉環(huán)”解決了在BSC法中“單向因果鏈”無法解決的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”問題;其次，績效三棱鏡拓寬了利益相關(guān)者的涵蓋范圍，改變了BSC法“視野狹窄”-只關(guān)注股東、雇員和顧客而忽視了其它利益相關(guān)者(如供貨商、競爭對手、社區(qū)等)的做法。

總之，績效三棱鏡在理論上說是近乎完美，不足的是:它的每個(gè)透視層面都能衍生出許多的評價(jià)指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致評價(jià)指標(biāo)過多、而且散落在多個(gè)職能部門。這樣，不但給績效評價(jià)在數(shù)據(jù)處理上帶來極大的難度和誤差，更會使得關(guān)鍵指標(biāo)被淹沒在紛飛的評價(jià)指標(biāo)中。另外，它的實(shí)施需要較扎實(shí)的企業(yè)管理功底和相對完備的信息系統(tǒng)，但許多企業(yè)在這些方面相對欠缺。

如何在現(xiàn)階段充分發(fā)揮績效三棱鏡的優(yōu)勢，為它的騰飛導(dǎo)航?本文著重從建立起以EVA為引擎的績效評價(jià)體系的可行性方面進(jìn)行分析。

二、EVA概述

針對傳統(tǒng)績效指標(biāo)缺陷，學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界從20世紀(jì)80年代起逐步開發(fā)了一批以股東價(jià)值為核心的績效評價(jià)指標(biāo)，其中美國Stern Stewart公司提出的“經(jīng)濟(jì)增加值”(Economic Value Added，簡稱EVA)是其中影響最大、應(yīng)用最廣的一項(xiàng)。在海外市場上，它被斯特恩#8226;斯圖爾特用來征服了包括可口可樂和新加坡政府投資公司等在內(nèi)的一大批機(jī)構(gòu)，也成了高盛、JP摩根和瑞士信貸第一波士頓銀行等一大批投資銀行分析公司價(jià)值的基本工具。

EVA與大多數(shù)其他業(yè)績度量指標(biāo)的不同在于:它考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會成本，即投資者由于持有現(xiàn)有的公司證券而放棄的，在其他風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預(yù)期帶來的回報(bào)。

EVA利用單一的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)為目標(biāo)，改變了企業(yè)績效管理千頭萬緒的混亂狀況;能自動(dòng)引導(dǎo)和鼓勵(lì)管理人員與普通員工為股東的利益思考和辦事，真正把經(jīng)理和員工的收益和作為最大限度地結(jié)合起來，從而建立起有效的激勵(lì)體系;對于企業(yè)外部的信息使用者而言，EVA可能是評價(jià)企業(yè)業(yè)績的最理想的指標(biāo)，它真實(shí)地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

不足的是:EVA管理系統(tǒng)過于單一和綜合，不可能涉及到企業(yè)的方方面面，這與信息時(shí)代，各種信息存在著巨大的不確定性相悖;作為評價(jià)企業(yè)績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，它的準(zhǔn)確性很大程度上取決于加權(quán)平均資本成本的準(zhǔn)確性;同樣具有其它財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后反映和對非財(cái)務(wù)信息的重視不夠的問題。因此，EVA財(cái)務(wù)評價(jià)對企業(yè)來說也是至關(guān)重要的，但又不能完全替代非財(cái)務(wù)評價(jià)。

三、建立以EVA為引擎績效評價(jià)體系的可行性

績效評價(jià)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是發(fā)揮組織行為活動(dòng)效能、健全分配體系、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。可以說，績效評價(jià)的合理與否，將會注定企業(yè)能走多遠(yuǎn)。建立以EVA為引擎績效評價(jià)體系，需要我們解放思想、更新觀念:

1.目標(biāo)混亂-目標(biāo)明晰

績效三棱鏡可能衍生出許多的評價(jià)指標(biāo)。但太多的指標(biāo)會分散管理者的注意力、甚至令管理者無所適從，代價(jià)高昂往往又抓不住要領(lǐng)。

EVA僅用一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)就聯(lián)結(jié)了所有決策過程，并將企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)歸結(jié)為一個(gè)目的。由于公司經(jīng)營的唯一目標(biāo)是提升EVA，各部門就會自動(dòng)加強(qiáng)合作，決策部門和營運(yùn)部門會自動(dòng)建立聯(lián)系，部門之間互不信任的狀況會得到改善。

2.共同利益-股東財(cái)富

績效三棱鏡的最大的特點(diǎn)就是把利益相關(guān)者置于績效評價(jià)的中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)內(nèi)部過程和發(fā)展企業(yè)的能力;無疑，它強(qiáng)調(diào)的是眾多利益相關(guān)者的共同利益;與之不同的是，EVA管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富和公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)追求股東財(cái)富，是否會忽視其他利益相關(guān)者的利益呢?答案是否定的:實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化是保證其他利益相關(guān)者的根本利益的必要條件。首先，股東財(cái)富最大化可以引導(dǎo)資源配置在最有效率和最有價(jià)值的領(lǐng)域，為股東創(chuàng)造財(cái)富的過程也是為每一個(gè)社會成員(含其他利益相關(guān)者在內(nèi))創(chuàng)造財(cái)富的過程;反之，如果企業(yè)不去追求股東財(cái)富最大化，就會導(dǎo)致資源的肆意浪費(fèi)和日趨枯竭，最終也損害了每一個(gè)社會成員(含其他利益相關(guān)者在內(nèi))的財(cái)富的積累;還有，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德#8226;高斯所說，公司是“一組契約的集合”，如果公司在強(qiáng)調(diào)追求股東財(cái)富的同時(shí)，忽略和損害了其他利益相關(guān)者的利益，那必然會引起其他利益相關(guān)者的不滿，從而導(dǎo)致EVA的降低。

3.大勢所趨-核心動(dòng)力

宜家的首席行政長官Anders Dahlvig在2000年9月就曾發(fā)出如此感慨:“世界在過去的十年里發(fā)生了太大的變化…我們所有人都在以一種不同于十年前的方式生活著。全球化意味著要考慮的利益相關(guān)者和該承擔(dān)的責(zé)任無處不在，問題復(fù)雜化程度今昔非比”。企業(yè)只盯住某一個(gè)利益相關(guān)者(股東)的利益便能夠生存并生生不息的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了;盯住兩個(gè)利益相關(guān)者(股東和顧客)的利益的歲月即使還尚未完全淡去，也屈指可數(shù)的了;仍然簡單地把焦點(diǎn)集中在有著決定性意義的利益相關(guān)者的一小部分上，卻無視余下的部分的需要，在如今信息橫飛的時(shí)代，無疑于瞎子摸象，而且于事無補(bǔ)。

似乎我們迫切需要捕捉到所有的利益相關(guān)者，并立即開出令各方都滿意的籌碼。

其實(shí)不然，為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值是現(xiàn)代公司應(yīng)具備的最基本的理念;股東是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者和企業(yè)剩余的最終獲得者;只有當(dāng)股東投入的資本獲得增值，投資者才會加大投資力度，并吸引更多的投資者。

4.因果閉環(huán)-真實(shí)利潤

BSC中單向式的因果關(guān)系存在著嚴(yán)重缺陷:它不能解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中大量存在的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”問題?？冃忡R引入了系統(tǒng)思考的觀念，主要體現(xiàn)在五個(gè)透視層面的設(shè)計(jì)是一環(huán)扣一環(huán)的，從而使其在邏輯上構(gòu)成了一條“因果閉環(huán)”;“因果閉環(huán)”的存在不僅可使企業(yè)明確各種結(jié)果與其驅(qū)動(dòng)因素的邏輯關(guān)系，而且還能使企業(yè)看清每一方面的行動(dòng)都會對閉環(huán)上前后各方面行為或結(jié)果造成影響，這實(shí)際上大大拓寬了企業(yè)決策的視野。

EVA是以貨幣數(shù)量全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利狀況的一個(gè)指標(biāo)。因?yàn)樵u價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞以及價(jià)值創(chuàng)造能力的高低，關(guān)鍵在于投資收益是否超過為該收益投入的全部成本。

從西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看:為了評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效，將財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息融合起來在財(cái)務(wù)報(bào)告中加以披露，已成為西方會計(jì)界的一個(gè)重要研究課題，并成為改進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)告和制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢。

總之，績效三棱鏡以其清晰的脈絡(luò)、動(dòng)態(tài)地展示了企業(yè)績效評價(jià)的合理步驟;EVA以其簡明的目標(biāo)、科學(xué)地揭示了企業(yè)績效評價(jià)的正確方向。因而，在目前的企業(yè)績效評價(jià)工作中，建立起以EVA為引擎、用績效三棱鏡來做智力支柱的績效評價(jià)體系是可行而且必要的;它們的整合定會綻開燦爛、雙贏的花。

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