[摘 要]供電公司在實施績效管理的過程中，如何建立一套科學(xué)系統(tǒng)的KPI體系，從而實現(xiàn)不斷提升企業(yè)整體績效，是供電公司面臨的一個現(xiàn)實而緊迫的問題。

[關(guān)鍵詞] 關(guān)鍵績效 管理 指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是在績效管理中把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI是可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

一、KPI體系構(gòu)建的基本思路

KPI是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。績效管理體系通過跟蹤、分析和評估業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)，可以及時修訂運(yùn)作流程或行動方案。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的基本思路是橫向上從戰(zhàn)略，到核心成功因素，到關(guān)鍵驅(qū)動因素，再到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，逐步分解;縱向上從公司層面，到部門層面，再到崗位層面，逐級分解。具體操作上分三步走:一是對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)，對現(xiàn)有的部門關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行回顧和梳理，找出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo);二是兼顧短期和長期的平衡、主觀和客觀評價的平衡，對部門全部的指標(biāo)做一次篩選和分類;三是將部門的指標(biāo)分解到崗位，形成各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)。

二、確定KPI指標(biāo)的原則

在設(shè)立KPI時，要著重貫徹以下四大原則:

1.目標(biāo)導(dǎo)向原則。KPI是對公司及組織運(yùn)作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，就供電公司而言，一般由生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)和組織等可量化的指標(biāo)構(gòu)成。供電公司在設(shè)置KPI時要將公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個人運(yùn)作相聯(lián)系，與內(nèi)外部客戶的價值相聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點。

2.SMART原則。設(shè)定的KPI指標(biāo)必須是員工工作內(nèi)容的關(guān)鍵所在，數(shù)量不在多，在于其是否是關(guān)鍵，一個員工的工作細(xì)分起來可能有10項內(nèi)容，甚至更多，我們不可能都把所有的工作都寫進(jìn)去，我們需要做的是選取其中3-5項最為關(guān)鍵的指標(biāo)，抓住員工績效指標(biāo)中的關(guān)鍵所在。 在KPI設(shè)定過程中，要遵循SMART原則，即指標(biāo)必須是具體的(Specific);指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable);指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable);指標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant);指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。

3.執(zhí)行原則。KPI考核能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行，在確定KPI指標(biāo)時，要考慮到這些指標(biāo)能否得到很好的執(zhí)行，是否有很好的界定、考核方法，操作起來是否存在模棱兩可的問題，因此，要想是KPI指標(biāo)真正成為推動企業(yè)管理創(chuàng)新和提升效益的有效手段，KPI指標(biāo)的執(zhí)行成功與否至關(guān)重要。

4.客戶導(dǎo)向原則。服務(wù)電力客戶是供電企業(yè)的宗旨?？蛻羰俏覀冑囈陨娴幕A(chǔ)，客戶的選擇決定了我們的生存空間，是我們的企業(yè)發(fā)展之源，只有不斷為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才能獲得更多的利益，企業(yè)才能長久生存下去，企業(yè)才能取得更大的發(fā)展。KPI指標(biāo)的選取要圍繞不斷深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值中來。

結(jié)合供電企業(yè)的實際，在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計的過程中突出了兩個特點:一是在設(shè)計具體指標(biāo)的時候，借鑒“平衡計分卡”的管理思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行綜合考慮，做到全面、科學(xué);二是結(jié)合國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)工作，在指標(biāo)面、科學(xué);二是結(jié)合國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)工作，在指標(biāo)面、科學(xué);二是結(jié)合國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)工作，在指標(biāo)設(shè)計時重點考慮同業(yè)對標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)和“短板”指標(biāo)，向行業(yè)領(lǐng)先水平看齊。

三、供電公司績效管理中KPI指標(biāo)分解

建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。我們制定KPI時，必須考慮以下因素:KPI的含義是什么?其作用是什么?是否可衡量?用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用?所選的KPI是否有重合?通常，供電公司相關(guān)部門在績效管理中的KPI指標(biāo)可作如下分解。

1.生產(chǎn)經(jīng)營管理部門:(1)生產(chǎn)計劃部:生產(chǎn)計劃完成率、管理費(fèi)用、設(shè)備成本、關(guān)聯(lián)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。(2)生產(chǎn)技術(shù)部:設(shè)備更新、技術(shù)改造、管理費(fèi)用、設(shè)備成本、科技進(jìn)步考核、關(guān)聯(lián)部門滿意度、生產(chǎn)計劃完成率、勞動生產(chǎn)率、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。(3)基建部:工程計劃完成率、工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)率、生產(chǎn)技改投資完成率、安全事故發(fā)生次數(shù)、遺留安全隱患數(shù)、科技進(jìn)步與信息化考核、物資管理、關(guān)聯(lián)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。(4)安質(zhì)部:安全教育情況、安全事故發(fā)生次數(shù)、安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)、違反紀(jì)律事件發(fā)生率、電壓合格率、配電系統(tǒng)用戶供電可靠率、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。

2.電網(wǎng)調(diào)度部門:生產(chǎn)計劃完成率、電能合格率、頻率合格率、負(fù)荷率、預(yù)測偏差、勞動生產(chǎn)率、關(guān)聯(lián)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。

3.市場營銷部:售電量、均價、線損率、客戶投訴率、用電變更、市場開發(fā)額、科技進(jìn)步與信息化考核、每公里線路運(yùn)行維護(hù)成本、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)等。

4.物資部門:采購價格指數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、物資交驗合格率、物資損耗量、庫存數(shù)量、采購計劃完成率、關(guān)聯(lián)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)。

5.客戶服務(wù)中心:客戶滿意度、客戶投訴情況、接待客戶情況、客戶檔案更新頻率、回訪客戶情況、業(yè)務(wù)知識考核、業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)。

供電公司在推行績效管理的過程中，如何設(shè)計好KPI體系至關(guān)重要，KPI體系將直接決定績效管理的成效。同時，KPI體系中各指標(biāo)也不是一成不變的，在內(nèi)外部環(huán)境條件發(fā)生變化的情況下，適當(dāng)調(diào)整KPI指標(biāo)也是相當(dāng)必要的。

參考文獻(xiàn):

[1]付亞和 許玉林主編，績效管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2007年

[2]秦 曄 徐囡:論電力企業(yè)的績效管理[J].科技資訊，2008(3)

[3]李辰雷:國有電力企業(yè)如何推進(jìn)績效管理體系建設(shè)[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2009(11)