[摘 要] 進行集團財務(wù)集中管理模式是實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、制度化的必要條件。在對分散財務(wù)管理模式存在缺陷的基礎(chǔ)上，指出了財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢，并提出了企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式的策略。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團 集中財務(wù)管理 財務(wù)管理模式

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一個以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體。目前，財務(wù)管理的集中控制已成為國際上一種流行趨勢。近年來，雖然我國不少企業(yè)集團在不同行業(yè)不同程度地推行集中財務(wù)管理，但絕大多數(shù)集團企業(yè)仍處在嘗試階段。因此，加強企業(yè)集團集中財務(wù)管理的探討有顯必要。

一、分散財務(wù)管理模式的缺陷

企業(yè)集團是由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體，但就集團本身來說，其子公司仍然是以各自單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，各成員企業(yè)財務(wù)分別管理，母公司只是通過合并報表實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營情況的了解，這種分散的財務(wù)管理模式顯然無法整合資源和信息，時常發(fā)生預(yù)算與實際支出的差距過大、資源浪費等問題;且財務(wù)資金管理中的問題日愈突出，財務(wù)風險顯露，給集團層面的財務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團目標的實現(xiàn)。

1.缺失全面管理

在企業(yè)管理層次，分散式管理實際上只是一個報表合并的主體，并不是一個管理企業(yè)會計核算主體，這種管理模式難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各成員公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，更導(dǎo)致了集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

2.資金管理松散

在分散式管理模式下，集團各成員公司多頭開戶，部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款;部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機遇，資金缺口嚴重形成大量高成本貸款，導(dǎo)致集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控。加上集團各成員公司都是單獨向銀行融資，這一方面使得集團無法從集團整體合理統(tǒng)籌安排，致使公司經(jīng)營者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策，集團在運營中隱藏著巨大的資金風險和經(jīng)營風險;另一方面單獨融資信用低，融資困難，難以形成融資規(guī)模效應(yīng)，無法享受到優(yōu)惠的融資條件，并由此產(chǎn)生高額的財務(wù)費用。

3.預(yù)算管理困難

部分集團預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范。部分集團形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運行過程中困難重重;預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面;預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時不知道有沒有預(yù)算;預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實績對比時才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒有執(zhí)行;預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對業(yè)績評估差異導(dǎo)致的矛盾。

4.財務(wù)信息準確性不高

準確的集團財務(wù)信息應(yīng)當是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點做出來的下屬企業(yè)財務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。然而，由于集團各成員公司采用不同的會計政策和核算標準，使得各公司業(yè)績不具有可比性，造成了業(yè)績考評的難度及不客觀性。即便是這樣，各成員公司受內(nèi)部控制和財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會計核算水平也參差不齊，核算方面隨意性較大，致使賬實、賬表不符，在財務(wù)會計資料的準確、真實、及時以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會計信息失真現(xiàn)象較為嚴重。

二、財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢

財務(wù)集中管理是以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對公司的資產(chǎn)和資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。實踐表明，財務(wù)集中管理模式承載企業(yè)集團戰(zhàn)略與執(zhí)行力，使企業(yè)集團呈現(xiàn)出邊際效益優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)勢、復(fù)制擴張優(yōu)勢，從而增強了企業(yè)集團的核心競爭力。

1.能確?？茖W決策

企業(yè)集團的戰(zhàn)略決策往往會引起集團若干方面的較大變化，這種變化需要有較強的財力支持作為保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制。財務(wù)會計信息是集團進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。對財務(wù)實施集中管理，有助于集團做出正確的經(jīng)營決策，使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理。

2.能保障集團財務(wù)信息的對稱性和準確性

通過財務(wù)集中管理，不僅能對外提供完整可靠的財務(wù)信息，提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用，而且能及時地為集團提供各項經(jīng)營指標。另一方面，增加了財務(wù)人員互相交流和學習的機會，使他們在工作中相互促進和進步，提高了財務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)。另外，通過財務(wù)集中管理，加上集團總部財務(wù)管理中心人員的集中辦公，可以減少中間的處理環(huán)節(jié)，加強信息溝通的及時性，提高信息傳遞的速度，信息的及時性和有效性也會得到很大的提高，

3.可以降低集團的經(jīng)營風險

實行財務(wù)集中管理模式，可以實現(xiàn)全集團有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，降低由于集團大型化、發(fā)展高速化、業(yè)務(wù)分散化所帶來的經(jīng)營風險，將經(jīng)營風險控制在合理范圍之內(nèi)。財務(wù)集中管理取消了子公司的融資權(quán)和投資權(quán)，所有的建設(shè)資金都由集團公司統(tǒng)一控制和供給。這項措施有效地控制了投資規(guī)模和負債規(guī)模，減少了投資的盲目性。

4.可以降低集團的總體運營成本

采用財務(wù)集中管理模式，集團公司對各成員公司的資金進行統(tǒng)一規(guī)劃，各成員公司由財務(wù)管理中心下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，集團的整體償債能力得到加強，可以較容易地籌集到所需資金，發(fā)揮集團資金整體的規(guī)模效益，強化資金控制，實現(xiàn)對成員公司資金的有力控制和有效運轉(zhuǎn)，最有效地使用集團的存量資金，從而提高集團的整體信用和籌資能力，提高資金使用效率，降低資金總體運營成本。

三、企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式的策略

企業(yè)集團實行集中財務(wù)管理，在實際運作時采取的具體策略應(yīng)視各個集團的不同情況而有所區(qū)別。

1.完善集團組織機構(gòu)進行財務(wù)集中控制

要實行集中財務(wù)管理，最重要的是公司要對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和管理模式進行逐步調(diào)整，建立全集團一個利潤中心的管理體制。比如，在集團總部下面分設(shè)各類專職部門如財務(wù)規(guī)劃部、審計部等，采取兼職制度，吸收下屬單位的負責人或其授權(quán)代表為成員，由集團法定代表人擔任主任。將一部分下屬單位的重大財務(wù)決策下放到各類部門做出決策。這樣，在保證集團總部權(quán)威的同時，集團總部與下屬單位之間就保持了有效的信息溝通，通過下屬單位的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學。而且，由于下屬單位的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在下屬單位中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)集中控制目標。對于財務(wù)系統(tǒng)而言，應(yīng)把財務(wù)本身的基礎(chǔ)工作做好，根據(jù)企業(yè)會計準則建立一個全集團公司統(tǒng)一的會計制度，使得會計數(shù)據(jù)具有可比性。

2.通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。

3.實行全面預(yù)算管理

企業(yè)集團內(nèi)部要實行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團實行全面預(yù)算管理不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的職責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。集團為合理配置財務(wù)資源，在編制預(yù)算時，首先應(yīng)根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確發(fā)展方向，以集團戰(zhàn)略目標為依據(jù)，考慮集團整體利益和各成員公司利益。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。

4.實行財務(wù)總監(jiān)委派制

集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確，有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

另外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為進行財務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，企業(yè)集團可以利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行財務(wù)集中控制。集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需下屬單位的信息，及時溝通信息、做出決策。

當然，需要注意的是，企業(yè)集團推行“集中財務(wù)管理”不等于“集權(quán)”管理。它只是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。集中財務(wù)不等于集中簿記。集中財務(wù)管理所涉及的不單純是簿記的問題，其目的就是要運用手段建立內(nèi)部控制環(huán)境規(guī)避公司經(jīng)營風險，降低公司的運行成本，并通過集中財務(wù)管理和規(guī)模效益應(yīng)充分發(fā)揮資源的使用效率。

參考文獻:

[1]李燕雯: 企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的探討，復(fù)旦大學碩士論文，2008

[2]張麗華:企業(yè)實施集中財務(wù)管理的現(xiàn)實思考，品牌(理論月刊)，2010