[摘 要]本文分析了當(dāng)前市政工程項目成本控制存在的主要問題，提出了具體的控制措施，供廣大工程管理人員參考。

[關(guān)鍵詞]市政工程 成本控制 管理體制 材料

一、前言

長期以來由于管理體制、行業(yè)分工、技術(shù)水平等方面的原因，當(dāng)前我國道路工程項目投資控制方法仍比較落后，已經(jīng)越來越難以適應(yīng)優(yōu)質(zhì)、高效、快速、經(jīng)濟(jì)的道路交通建設(shè)管理要求。投資控制工作中不僅存在的大量的“三超現(xiàn)象(概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算)”，投資控制方法大多仍是“實(shí)報實(shí)銷”的“事后算帳”方法。導(dǎo)致了管理效率的低下，浪費(fèi)了大量的人、物、財資源。因此采用先進(jìn)的道路工程項目管理投資控制方法和手段具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。

二、市政工程項目成本控制存在的主要問題

1. 項目管理體制有待進(jìn)一步完善

在工程項目管理上，項目經(jīng)理部還普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，使成本缺乏真實(shí)性和時效性。另外，項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制還需進(jìn)一步完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，出現(xiàn)成本虧損無人負(fù)責(zé)，成本降低不敢重獎的現(xiàn)象，不利于調(diào)動項目的積極性。

2. 項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本控制是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。事實(shí)上，市政施工企業(yè)的員工成本意識普遍不高。目前市政施工企業(yè)正在由“生產(chǎn)型向經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，經(jīng)營型企業(yè)的整個生產(chǎn)過程應(yīng)以降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，然而在相當(dāng)一部分企業(yè)員工的觀念中依然習(xí)慣于傳統(tǒng)的施工方式。

3. 生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要

項目管理中生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍工種以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主;材料市場主要材料以內(nèi)部為主，一般材料以外部為主;機(jī)械設(shè)備基本以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實(shí)行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。

4. 合同管理還未完全規(guī)范和法制化

一方面，合同條款自身不夠嚴(yán)密，實(shí)施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進(jìn)行;另一方面，執(zhí)行合同的各方對合同的法律性認(rèn)識不足，有法不依。如業(yè)主拖欠工程款，不按合同及時支付，施工單位不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業(yè)中行賄較為嚴(yán)重的局面，同時也增加了工程投資成本。

三、工程目標(biāo)成本管理方法

項目工程目標(biāo)成本控制是通過經(jīng)常對工程成本的形成過程的監(jiān)督和及時糾正發(fā)生的偏差，使工程成本的形成和各種費(fèi)用、物資消耗的發(fā)生，限制在成本計劃開支標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，保證達(dá)到降低工程成本的目標(biāo)。其主要內(nèi)容包括成本的制定、分解、控制、核算、分析和考核獎懲等幾個階段。

1. 編制成本計劃、確定目標(biāo)成本

成本計劃的編制、目標(biāo)成本的確定是進(jìn)行成本控制的前提 有了目標(biāo)成本，就有了評價和判斷工作效果和效率的尺度，從而在組織整個項目工程建設(shè)全過程中都能對各項費(fèi)用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)，從分析各項費(fèi)用的使用效果來衡量其支出的合理性，克服浪費(fèi)現(xiàn)象，達(dá)到目標(biāo)成本。

成本計劃的主要內(nèi)容有 麓工計劃產(chǎn)值、核算成本、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤目標(biāo)成本又包括:人工費(fèi) 材料費(fèi)用 機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)。

目標(biāo)成本=預(yù)算成本一目標(biāo)利潤

目標(biāo)利潤的確定:項目總的目標(biāo)利潤是由公司總部根據(jù)合同簽訂的效益情況進(jìn)行評估，按照施工組織設(shè)計中對各種資源的配置需求進(jìn)行詳細(xì)測算而確定，項目部依此作為本項目總的目標(biāo)利潤，然后根據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)計劃和施工生產(chǎn)計劃進(jìn)行細(xì)化，從而確定項目的年、季、月目標(biāo)利潤。

2. 目標(biāo)成本的分解

在分解工程目標(biāo)成本的過程中，要結(jié)合本單位的實(shí)際和項目成本構(gòu)成情況，科學(xué)細(xì)致地分解成若干小指標(biāo)，既要縱向落實(shí)到生產(chǎn)領(lǐng)域，即將其劃分為料、工、費(fèi)等指標(biāo)分解到施工處、作業(yè)隊和個人，又要橫向落實(shí)到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，即技術(shù)、計財、物資、施工、質(zhì)保等責(zé)任部門，形成大指標(biāo)統(tǒng)駕小指標(biāo)，小指標(biāo)保證大指標(biāo)的保證體系，以便于成本執(zhí)行情況控制和核算，做到全員參與，全過程、全方位控制成本

3. 各項成本費(fèi)用控制措施及過程監(jiān)督

項目工程成本主要分為:

人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用五大項。為保目標(biāo)成本的完成，要針對五大項成本費(fèi)用分別制定具體的控制措施，各項措施要落實(shí)到項目相關(guān)職能部門和責(zé)任人員，具體可以從以下幾方面把關(guān)人工費(fèi) 由項目勞資部門負(fù)責(zé)，控制措麓有:(1)進(jìn)一步細(xì)化麓工任務(wù)，使之落實(shí)到班組、崗點(diǎn)，協(xié)調(diào)各專業(yè)工種比例，盡量做到作業(yè)人員任務(wù)飽滿，不窩工。(2)落實(shí)具體承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配與效益緊密掛鉤，在作業(yè)層完成任務(wù)的同時，根據(jù)其目標(biāo)成本的節(jié)超，要按一定的比鍘進(jìn)行獎懲材料費(fèi):由項目供應(yīng)部門負(fù)責(zé)，控制措施有:(1)自購材料嚴(yán)格執(zhí)行限價采購，項目供應(yīng)部門將市場詢價資料報項目經(jīng)理部及財務(wù)部門備案，并以計算機(jī)進(jìn)行管理。(2)工程用材料嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料辦法，由項目預(yù)算部門根據(jù)施工計劃來編制限額領(lǐng)料單，供應(yīng)部門依此作為材料發(fā)放的依據(jù)，超限額領(lǐng)料供應(yīng)部門有權(quán)拒絕發(fā)放，特殊情況由項目主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。(3)周轉(zhuǎn)材料實(shí)行有償租用，因管理不善造成丟失或浪費(fèi)由責(zé)任人員照價賠償。

機(jī)械費(fèi):

由項目施工部門負(fù)責(zé)，控制措施有:主要有對大型吊車、運(yùn)輸車輛控制使用，要根據(jù)施工現(xiàn)場的實(shí)際情況，進(jìn)行合理和優(yōu)化調(diào)配，充分提高其利用效率，對于電焊機(jī)等施工機(jī)具，實(shí)行有償租賃。

其他直接費(fèi)用:由項目的相關(guān)部門負(fù)責(zé)，控制措施有:(1)施工補(bǔ)助嚴(yán)格按照公司總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。(2)工具用具建立租用庫，實(shí)行包干制度，按規(guī)定發(fā)放租用券，超支自負(fù)，節(jié)約獎勵。(3)現(xiàn)場施工用水、電、氣費(fèi)用盡量完善計量手段，杜絕長明燈長流水現(xiàn)象。(4)生產(chǎn)、生活用臨時設(shè)施按公司總部規(guī)定限額控制使用 (5)盡可能回收和利用廢棄建筑材料，國內(nèi)在這方面的經(jīng)驗正逐步成熟。

間接費(fèi)用:控制措施有:(1)嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理人員總數(shù)，實(shí)行定編定員，劃清職責(zé)，一人多崗，一崗多職，減少管理層次，管理人員總數(shù)控制在職工人數(shù)的15 以內(nèi);(2)一些可控費(fèi)用如辦公用品、電話費(fèi)、差旅費(fèi)等等實(shí)行包干辦法，節(jié)超自負(fù)。

成本計劃下達(dá)后要進(jìn)行實(shí)施過程的監(jiān)督和控制，結(jié)合目前施工企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，以完成施工任務(wù)為主線，對施工生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況，各種費(fèi)用支出情況，目標(biāo)成本的控制情況，每周進(jìn)行一次統(tǒng)計，主要報表有:周工程統(tǒng)計表、定額耗工統(tǒng)計表、材料消耗統(tǒng)計表、機(jī)械臺班使用統(tǒng)計表、其他費(fèi)用支出統(tǒng)計表、成本計劃執(zhí)行情況統(tǒng)計表等，通過對這些報表的檢查分析.從而對計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，并相應(yīng)修訂控制措施，真正做到過程控制，保證計赳目標(biāo)的完成。

4. 成本核算

成本核算也是成本控制的重要部分，通過成本核算才能真正體現(xiàn)項目工程的效益情況。為了使成本核算做到真實(shí)準(zhǔn)確，主要應(yīng)做以下二方面的工作:

(1)正確確定工程量

施工企業(yè)成本報表一般以月報為主，所以首先要求項目統(tǒng)計部門按照作業(yè)層所完成的實(shí)物量，嚴(yán)格依據(jù)《統(tǒng)計法》的規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)計。作為合同以外的設(shè)計變更.現(xiàn)場簽證等也要同步統(tǒng)計，然后由項目預(yù)算部門對完成產(chǎn)值進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的分解，從而確定完成產(chǎn)值的預(yù)算成舉。

(2) 制定規(guī)范、統(tǒng)一的項目成本核算辦法

工程項目的成本核算過程較為繁雜，其工作涉及合同核算、材料管理、勞動定額、機(jī)城工具管理等，因此，必須制定規(guī)范、統(tǒng)一的核算辦法，具體內(nèi)窖分為:會計科目的設(shè)置及其使用辦法。報袁的種類及填制方法，輔助臺帳的種類及其記錄方法;同時，項目相關(guān)部門應(yīng)提供的報表有:材料消耗統(tǒng)計表、機(jī)械臺班費(fèi)用統(tǒng)計表等。這樣，項目財務(wù)人員就有章可循，使得成本報表真實(shí)準(zhǔn)確，為分析考核提供可靠的依據(jù)。

5. 成本的分析

目標(biāo)成本的定期分析是成本目標(biāo)管理的最后環(huán)節(jié)。進(jìn)行成本定期分析可以檢查企業(yè)某時期成本完成情況，找出產(chǎn)品成本升降的原因，以利于指導(dǎo)下期的成本目標(biāo)管理工作，通過目標(biāo)成本的考核，可以分清責(zé)任，準(zhǔn)確評價各部門的工作，起到鼓勵先進(jìn)鞭策落后的作用。

目標(biāo)成本的分析主要是將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，不僅要研究總目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異，還要研究各過程、各環(huán)節(jié)、各項目的成本差異 通過分析揭示這些差異產(chǎn)生的主觀和客觀原因，找出成本升降的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握成本變動規(guī)律，有針對性的采取措施，消滅不利差異，增加有利差異，修訂原來的目標(biāo)成本以保證目標(biāo)成本的先進(jìn)可行。

四、結(jié)束語

今后市場的競爭不僅是體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力的競爭， 而且也是企業(yè)成本有效控制能力的競爭。只有企業(yè)成本控制納入有序規(guī)范的軌道，企業(yè)其他各項管理才能得以協(xié)調(diào)配套，既為企業(yè)控制成本、增加資本積累能力夯實(shí)基礎(chǔ)，更為企業(yè)發(fā)展奠定實(shí)力。因此，企業(yè)的成本控制將是永恒的主題。