[摘要]通常我們判定一個企業(yè)經(jīng)營好壞的標準是看它能取得多少利潤，卻很少關(guān)注為實現(xiàn)這些利潤使用了多少資源，以至于資本經(jīng)營粗放，效益低下成為我國企業(yè)的普遍存在的問題。本文通過創(chuàng)利與創(chuàng)值的比較，闡述了企業(yè)引入價值管理的意義，并探討了實施價值管理的基本策略。

[關(guān)鍵詞] 價值管理 價值最大化 企業(yè)績效

企業(yè)價值管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要著力于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和利潤最大化;價值管理是以實現(xiàn)股東最大化財富為目標，并以最大化股東財富引導(dǎo)公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序，并決定管理者的報酬方式的監(jiān)控方法。

一、價值創(chuàng)造與利潤創(chuàng)造的比較

我國大多企業(yè)有一個共同的問題，規(guī)模龐大卻整體效益非常低下，或者從凈利潤、每股收益上看還可以，但要是相對資本規(guī)模就得另當別論了，因為它沒有考慮資金的時間價值和風(fēng)險因素。VBM價值管理的理念是以價值取向為標準，使股東、管理者和所有利益相關(guān)人的利益在價值創(chuàng)造上保持一致，其目標是追求價值最大化，它強調(diào)企業(yè)的一切戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施都要圍繞實現(xiàn)價值最大化這個戰(zhàn)略目標而進行，把價值作為衡量企業(yè)績效的指標或標準。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國上市企業(yè)的平均利潤從1997年到2000年增加了9%，凈資產(chǎn)增加了47%，價值創(chuàng)造能力卻下降了64%。說明利潤增長完全靠股東資本的增長支撐。而20世紀90年代美國的股市之所以能成功地吸引了國際資本，并使其上市企業(yè)市值在上世紀最后十年增長了4.7倍，成為全球上市企業(yè)市價最高的股市，其中很重要的原因之一就是創(chuàng)造價值的理念在美國企業(yè)中的應(yīng)用。因此在我國企業(yè)引入價值管理是有非常重要的意義的。

二、價值管理的意義

1.實施VBM價值管理有利于克服傳統(tǒng)績效衡量方法的缺陷，建立科學(xué)合理的績效評價體系

VBM系統(tǒng)是對一系列能促進企業(yè)提高價值創(chuàng)造的管理工具的總稱，從財務(wù)角度而言，它將創(chuàng)造股東價值這一目標同折現(xiàn)的現(xiàn)金流量估價模式結(jié)合起來;從企業(yè)的戰(zhàn)略角度講，價值創(chuàng)造是投資于同現(xiàn)存的，以及潛在的競爭者都存在某種相對優(yōu)勢的結(jié)果，但是，從以往的核心財務(wù)指標看，以利潤為中心的指標，比如，凈利潤、凈利潤率、每股收益、投資報酬率和權(quán)益報酬率等其技術(shù)性的缺陷使得他們既不能代表企業(yè)價值最大化，也不可能引導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略決策實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，它顯示了傳統(tǒng)核心財務(wù)指標的極大缺陷。利用VBM體系不僅能衡量企業(yè)戰(zhàn)略價值的增長，而且還能與各種業(yè)績評價體系中其他表現(xiàn)價值創(chuàng)造動因的財務(wù)及非財務(wù)指標兼容，形成一個因果鏈，是VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。

2.價值管理有利于提高管理層的有效管理

價值管理又是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)價值創(chuàng)造為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標的一種管理技術(shù)。對于企業(yè)高層管理者而言，實施價值管理，有利于管理層了解企業(yè)的價值是如何創(chuàng)造的，并將注意力集中在識別企業(yè)的價值活動、優(yōu)化價值創(chuàng)造過程上來;通過整合作業(yè)流程、優(yōu)化資源配置、加強內(nèi)部管理的質(zhì)量和效率，以經(jīng)濟、有效的方式創(chuàng)造價值、獲得比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢。

3.有利于企業(yè)明確把握各發(fā)展階段的方向與指標

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的發(fā)展速度也變得越來越快。飛速變化的客觀環(huán)境要求企業(yè)不僅要關(guān)注短期目標(如利潤)，而且要將未來看得更遠一些(如企業(yè)資源、經(jīng)營環(huán)境等)，建立一套企業(yè)在邁向未來目標的進程中的方向和指標。VBM價值管理正是根據(jù)這一情況的需要而設(shè)計的，它使企業(yè)能夠了解自己在未來發(fā)展的全方位情況，不僅包括了短期指標，如利潤、成本、邊際貢獻、現(xiàn)金流量等指標，還包括了如企業(yè)資源、經(jīng)營環(huán)境等長期指標，有效地克服了傳統(tǒng)單一的財務(wù)指標體系重現(xiàn)在、輕未來，重結(jié)果、輕過程，重內(nèi)部、輕外部，重眼前、輕長遠的弊端，多角度的反映了企業(yè)的業(yè)績狀況。是因為它所包含的業(yè)績衡量指標兼顧了影響業(yè)績的長期與短期的因素、財務(wù)與非財務(wù)的因素、從而實現(xiàn)了長期指標與短期指標的平衡。

4.價值管理有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

價值管理作為西方管理學(xué)界提出的一種新的管理思想、管理理念和管理手段，目的是通過對價值的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)長期的有效經(jīng)營。實施價值管理的企業(yè)，管理者能將決策重點放在價值的驅(qū)動上，將愿景、總體目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來，從而克服經(jīng)營中的短期行為，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。由世界領(lǐng)先的管理顧問公司科爾尼公司對世界范圍的大規(guī)模調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，價值創(chuàng)造型企業(yè)是最持久、最具競爭力的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，那些單純增長型企業(yè)和追求利潤型企業(yè)的生存空間在不斷縮小，資源向價值創(chuàng)造型的企業(yè)集中。微軟、迪斯尼、可口可樂、惠普等公司通過實施價值管理成為真正的價值創(chuàng)造型企業(yè)。因此，實施價值管理可以在提高企業(yè)的實際市場價值的同時提高企業(yè)的市場競爭力，從而保證企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)價值管理的實施

有效的VBM體系應(yīng)包含兩個必不可少的因素:一是創(chuàng)造價值的企業(yè)戰(zhàn)略，二是量化的戰(zhàn)略業(yè)績評價指標。價值管理能否有效實施很大程度上要依賴于戰(zhàn)略業(yè)績計量指標能否真正反映組織內(nèi)部各個作業(yè)層次的業(yè)績，而且也應(yīng)該可以用于下屬各部門的業(yè)績觀測與考核。層次性使企業(yè)的價值目標滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的活動中去，使上至高級管理者，下至基層作業(yè)者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。

1.明確企業(yè)的價值理念和價值目標，營造有利于推行價值管理的企業(yè)文化

確立價值理念和價值目標，是實施價值管理的第一步，它使得企業(yè)所有的經(jīng)營戰(zhàn)略和決策都有了明確的方向，但要明確企業(yè)的價值理念和價值目標，又有賴于企業(yè)的自身定位。企業(yè)不是孤立存在的，它與消費者、生產(chǎn)資料的供應(yīng)商，以及一些金融部門、其他社會團體形成一種鏈條關(guān)系，而眾多的鏈條互相交織又形成網(wǎng)絡(luò)。在這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系中，企業(yè)要綜合考慮各利益相關(guān)者的不同的要求，避免與各利益相關(guān)者在價值取向上的沖突，同時要考慮其所處的社會環(huán)境，尤其是社會的文化傳統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上明確自己的價值理念和價值目標。

在明確確立企業(yè)的價值理念和價值目標之后，如何引導(dǎo)員工形成與企業(yè)價值理念和價值目標方向一致的價值觀就變得非常重要。價值管理關(guān)注企業(yè)全體員工的價值思維，它把價值創(chuàng)造思維與將思維化為行動的必要管理結(jié)合起來。企業(yè)不僅要在日常活動和決策中體現(xiàn)價值思維方式，還必須通過制度約束和宣傳教育對全體員工進行積極引導(dǎo)，讓每位員工都認同價值管理是企業(yè)必須進行的一項工作，從而讓他們能夠接受價值管理將會帶來的變革，以調(diào)動全體員工參與價值管理的主動性和積極性，培育關(guān)注價值和創(chuàng)造價值的企業(yè)文化。只有員工的價值觀與企業(yè)的價值觀一致以后，企業(yè)才可能憑借員工的合力在競爭中獲取優(yōu)勢地位。進而達到價值管理的目的。

2.找出關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，明確承擔(dān)責(zé)任的部門或個人

奈特認為:“價值驅(qū)動要素是對經(jīng)營活動和財務(wù)運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制?！眱r值管理的一個重要環(huán)節(jié)是找出實際驅(qū)動企業(yè)價值的關(guān)鍵績效變數(shù)，即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素。企業(yè)各個層面如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及人力資源開發(fā)和利用等都存在不同的價值驅(qū)動因素。不同時期，由于企業(yè)所處的競爭環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部實力、企業(yè)或業(yè)務(wù)單位所處的生命周期存在差異，即使是同一個層面，其關(guān)鍵價值驅(qū)動因素也不同。

關(guān)鍵價值驅(qū)動因素確定后，對每個關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，要制定具體負責(zé)和承擔(dān)責(zé)任的部門和個人，通過企業(yè)上下各個部門和各位員工對他們各自可控的關(guān)鍵變量的管理來實現(xiàn)企業(yè)部門和企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

3.確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵績效指標

戰(zhàn)略可以有不同的層次。在公司一級，戰(zhàn)略主要是決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源等。在以價值為基礎(chǔ)的管理背景下，高層管理部門確定以公司整體價值最大化為目標的公司戰(zhàn)略，包括酌情購買或出售某些經(jīng)營單位。在經(jīng)營單位一級，戰(zhàn)略是要明確其單位具體將如何實現(xiàn)其有助于價值創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，故應(yīng)在立足于對市場、競爭者及本單位現(xiàn)有資產(chǎn)和人力的深入分析基礎(chǔ)上權(quán)衡各種備選戰(zhàn)略，通過對各種備選戰(zhàn)略進行價值評估，選擇創(chuàng)造最大價值的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略構(gòu)筑的基本思路是:將價值衡量指標進行初步的分解，確定出基本的價值創(chuàng)造關(guān)鍵因素，再在既定的戰(zhàn)略模式下圍繞諸價值創(chuàng)造因素確定戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。企業(yè)一旦確定了價值最大戰(zhàn)略，必須將之轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標，且短期指標必須與長期指標相聯(lián)系。指標的確定應(yīng)結(jié)合企業(yè)的近、中遠期戰(zhàn)略規(guī)劃，立足于經(jīng)營單位的關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并應(yīng)包括財務(wù)和非財務(wù)指標。其中，非財務(wù)指標可用所實現(xiàn)的具體的研究與發(fā)展目標的進度來補充財務(wù)指標，這對防止企業(yè)短期行為，保持企業(yè)持久的價值創(chuàng)造力尤為重要。指標是管理部門傳達其期待目標的手段。沒有指標，組織就不知向何方向努力。指標不宜訂得太低和過高，因為太低績效平平;訂得過高，可望而不可及，也就沒有任何激勵作用了。

4.建立以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核與激勵機制

價值管理的核心是將價值與績效和薪酬掛鉤，從而賦予管理者和員工及股東關(guān)于企業(yè)成功與失敗的同等使命和要求，使管理者和員工能真正為企業(yè)所有者著想，并站在股東角度長遠地看待問題，且得到像企業(yè)所有者一樣的報酬。有效的績效評估與激勵機制，能把價值驅(qū)動因素轉(zhuǎn)變成價值創(chuàng)造的具體行動，并把價值創(chuàng)造的業(yè)績與個人的薪酬結(jié)合起來，進而實現(xiàn)價值管理的目標。因此，實施價值管理比較成功的公司往往都會根據(jù)各自的價值驅(qū)動因素，特別是其中的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，建立覆蓋范圍非常廣泛的績效評估和激勵機制。目前，在許多組織中，績效測定與激勵沒有與公司或經(jīng)營單位的戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這樣會對公司價值管理產(chǎn)生負面影響。因此，價值管理的績效測定與激勵制度要對公司傳統(tǒng)的績效考核與激勵方式進行變革。在選擇績效測定與激勵指標時，要在綜合考慮價值驅(qū)動因素、評估對象、指標特征等方面的因素后，慎重選擇。

當然，目前價值管理在我國也還是存在一定的局限性的，比如其使用范圍不廣，非公司制、股份制企業(yè)不可以使用。另外，對其進行衡量的難度也比較難于掌握。但相比較而言，“股東價值最大化”是公司財務(wù)目標中最科學(xué)的一種提法，它將促使企業(yè)在進行各項決策的過程中在進行各項業(yè)務(wù)的管理中朝著這一方向努力，通過調(diào)動其他各方利益關(guān)系人的積極性，并在積極關(guān)注社會責(zé)任的前提下，依據(jù)持續(xù)經(jīng)營的長遠打算，使股東價值達到最大，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的最終目標，而這正是VBM所要達到的最終目的。

參考文獻:

[1]于慶東等:經(jīng)濟價值評價[M].中國標準出版社

[2]喬梁:基于企業(yè)價值管理的財務(wù)管理[J].市場周刊(理論研究)，2007、4

[3]崔 淼 李軍:企業(yè)價值管理評價體系 架研究[J].經(jīng)濟經(jīng)緯，2007、6