[摘 要]隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，績效考核在企業(yè)的應用也愈加的廣泛?？冃Э己酥贫炔粌H能夠提高員工的素質和工作能力，同時也可以相應的促進企業(yè)自身的發(fā)展。本文就績效考核的概念，及其在目前我國企業(yè)運用中出現(xiàn)的問題加以分析，并提出個人對績效考核應用的一些建議和看法。

[關鍵詞]績效考核 企業(yè)發(fā)展 工作能力 應用

企業(yè)的績效考核，是指通過一種系統(tǒng)的原理和方式，對企業(yè)員工在工作中的能力和效果進行評價的方式。這種績效考核不僅直接關系到員工個人工資、獎金、職務升降等各方面的自身利益，同時也是企業(yè)管理人員與員工之間進行溝通交流的一種方式。績效考核的目的在于提高員工的工作效率，促使員工提高自身的工作效率，提高員工的工作積極性和成就感，同時也可以刺激部分員工的危機意識，最終是在企業(yè)和員工的共同發(fā)展，在實現(xiàn)企業(yè)經營的客觀目標的同時，也相應的實現(xiàn)了員工的個人工作價值。

一、績效考核的概念和意義

績效考核中的“績效”，一般而言指的是員工的工作業(yè)績，在實際的工作中，還包括了員工的工作態(tài)度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核，就是指對員工工作中的各種因素加以考核，其中包括對工作業(yè)績的評比、確認、評價等多方面的內容，并且將這些內容加以分析應用的過程。在實際操作上，就是將考核的結果用分數(shù)或者是評語的方式表現(xiàn)出來，然后再將這些分數(shù)或者是評語反饋給每個員工，并且根據(jù)考核員工的職位不同，所指定的考核標準也不同。

績效考核在企業(yè)的人員管理和自身發(fā)展中具有重要的現(xiàn)實意義:首先，績效考核是企業(yè)管理人員評價下屬員工是否稱職的一個重要標準，通過對員工的績效考核，預先發(fā)現(xiàn)在工作中不能勝任職位或者不稱職的員工，方便企業(yè)較早的做出相應的調整和處理，防止給企業(yè)發(fā)展帶來不必要的損失;其次，通過績效考核，也可以相應的發(fā)掘出可以很好適應企業(yè)職務，甚至在工作能力上有富余的員工，方便企業(yè)對該類員工進行進一步的培養(yǎng)，給企業(yè)的領導階層或者是更為重要的部門發(fā)展后備人才;第三，通過績效考核的方式，可以相應的調整不同工作能力的員工的工資待遇，對工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎勵，這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性，刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。

二、績效目標的制定與分解

績效考核的目標，即為企業(yè)員工在以后的工作中需要達到的目標，同樣也是對未來工作業(yè)績的一種合理規(guī)劃。給員工訂立績效目標，可以激發(fā)員工自身的工作潛力，同時激發(fā)為達到某工作目標的工作動力，有利于員工自身的不斷發(fā)展。績效目標又被稱為績效計劃。這種目標和計劃是每個企業(yè)管理者都應該為下屬員工訂立，其訂立的實行可以是周計劃、月份計劃或者是年度計劃，這是根據(jù)不同的工作性質來確定的，同時，在管理者為員工訂立計劃的同時，員工們也應該根據(jù)自身的工作特點，制定自己的工作計劃，并不斷的將自己訂立的計劃跟企業(yè)計劃相對照，不斷改善和提高工作能力，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)的績效目標分解就是企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃，通過指標和目標值層層分解的方式將企業(yè)的預計總體業(yè)績傳遞給各個部門、各分支機構、各個職位的員工，并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使各部門、各分支機構、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過程中，由于各部門、各分支機構的業(yè)務范圍和職責不同，在績效目標分解過程中，就要充分考慮各部門、各分支機構在各自業(yè)務、職責范圍內的地位及上幾個考核周期內的績效結果，以提高績效目標分解的客觀性與準確性。

三、績效考核中存在的問題

績效考核在企業(yè)中存在的意義重大，不僅是對企業(yè)員工業(yè)績評定的標準，同時也是提高員工工作能力和工作積極性的重要手段。但是就目前企業(yè)中存在的績效考核，并沒有完全發(fā)揮出績效考核應有的作用，甚至在某種程度上還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。歸結其主要原因，主要是因為有些企業(yè)自身的發(fā)展還處在一定的探索階段，相應的也就不可能建立起完善的績效考核機制，同時也對具體的考核程度存在爭議，包括評價標準，被評價的工作性質和實際的業(yè)績考核結果，這就在一定程度上影響了企業(yè)績效考核的發(fā)展。因此，針對績效考核在企業(yè)中存在問題來加以分析，對完善企業(yè)發(fā)展具有很現(xiàn)實的意義。

就目前而言，我國很多企業(yè)已經認識到績效考核的重要性，并且在績效考核的工作中投入了較大精力，但在實踐中仍然存在一些問題和認識上的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

第一、在企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)將績效管理作為一種獨立的管理行為，并沒有跟企業(yè)整體的資源管理和開發(fā)掛鉤，也相應的與企業(yè)的人力資源管理相分離。企業(yè)的人力資源的管理，是必然要建立在企業(yè)對該員工明確崗位職責和其素質要求的基礎上的。只有對員工明確了其所在的崗位職責，才能跟好的根據(jù)員工不同的崗位職責制定不同的考核標準，才能更加明確員工在該工作崗位上的所應該達到的目標和工作要求。而只有明確了員工的個人素質，才能更加的有效的對其工作崗位和工作內容加以調整，方便企業(yè)管理人員對員工的掌控。而目前在我國很多國有企業(yè)中，對人力資源管理和績效考核之間并沒有實現(xiàn)良好的結合，這就使其部分員工的職責劃分的范圍模糊不清，員工素質也有待改善，嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展。

第二、直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植而忽略了企業(yè)自身的實際情況。這樣的結果是，要么執(zhí)行不下去，要么就是考核結果不能反映企業(yè)的真實情況，員工意見很大。不同的員工素質水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時期等因素，都直接影響著績效考核的方式，而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。

第三、績效考核的內容指標建構不完善。國有企業(yè)在實施績效考核時，多數(shù)企業(yè)關注的內容集中于兩個方面:(1)員工個體的德、能、勤、績;(2)員工對企業(yè)的經濟貢獻程度。現(xiàn)有的管理學及心理學研究成果已經表明，對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德能、勤、績的考核也多為定性化考核，無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。

第四、對考核結果的運用與處理方式不當。由于多數(shù)國企在實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完善等種種原因，從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進行一般性的總結上，這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業(yè)績總結的基礎上，建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即分析員工或工作的實際工作表現(xiàn)，實施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓，開發(fā)其潛能，最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

四、解決問題的措施

針對以上存在的問題，在企業(yè)績效考核中較為普遍。如果不加以解決，勢必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性，不但達不到考核的目的，反而會適得其反。

1. 建立完善的績效考核體系。企業(yè)怎樣建立一套切實可行的績效考核體系，來提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而提高企業(yè)的勞動效率和經營水平，達到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業(yè)迫切需要解決的問題。就企業(yè)實際的績效考核而言，績效考核的內容，簡單地說，就是每一個員工工作成績最重要的體現(xiàn)方面?，F(xiàn)實情況中，我國很多企業(yè)單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來考核工作業(yè)績:員工的奉獻精神、整體精神、協(xié)作精神、職業(yè)精神、團結精神和工作量權重最大，基本上各和加起來占績效考核的70%;而員工的業(yè)務能力、理解能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學習能力和決策能力等關系到企業(yè)以后發(fā)展的各種重要因素，潛在重要因素，應該占至少20%的權重。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取將工資劃分為基本工資和績效工資兩大主要部分，比例為基本工資和績效工資分別占各自不同的份額。依據(jù)考核的設計對員工進行評價，這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下，績效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平，從而影響員工的直接收入。在這種情況之下，績效考核與員工自身的生活水平牢牢的聯(lián)系在一起，使企業(yè)員工充分的體會到績效考核的重要性，才會在以后的工作中更加積極努力的提高自身的素質和能力。從這一點上，也可以充分看到建立完善績效考核體系的重要性。

2. 建立科學合理的評估關系

(1)摒棄傳統(tǒng)的績效評估關系的不足，建立現(xiàn)代績效評估關系

上級評估就是由上級主管人員擔任評估者，根據(jù)自己對被評估人的了解對每個被評估者的績效進行評估。這種評估方式的改進就是加入自我評估的因素，在績效評估過程中，首先由被評估者本人對自己在某一時期內(如半年或一年)的工作表現(xiàn)情況進行自我對照性的總結和自我評估，然后再由其直接上級對員工自評提出評估意見，再由上一級主管人根據(jù)被評估人的自評和其直接上司的意見提出最后的評估意見，即上級評估為主，自我評估為輔。

這種評估方式被我國大部分企業(yè)所采用，但這種評估方式歸根到底是單向績效評估，在考核的公平性上略有欠缺。雙向評估的方法把傳統(tǒng)的單向績效討論變成了雙向協(xié)作，使經理和員工都受益。雙向評估就是評估的信息和反饋雙向流動，不僅從上級主管流向下屬員工，也從下級流向上級，也就是上級評估下級績效的同時，下級也評估上級的績效。雙向評估的最大特點是經理和員工都站在相同的位置上，通過雙方的溝通建立起一種合作精神。

(2)建立團隊間評估關系

在績效評估系統(tǒng)中，除了要對個人進行評估之外，還需要對團隊績效進行評估。以往對每個部門工作目標完成情況進行評估時，往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個組織目標的達成，特別是對于業(yè)務支持門來說，其他部門對于他們所提供的服務支持的滿意程度至關重要。因此在績效評估中應加入部門間工作滿意度評估。

3. 合理使用績效評估結果

績效評估結果的使用主要有五個方面:(1)薪酬的調整與分配;(2)員工的培訓與開發(fā);(3)員工職位的變動;(4)作為員工招聘選拔和培訓的效標;(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等)。在以上的五種使用方式中，薪酬的調整與分配、職位的變動和員工的培訓與開發(fā)是績效評估結果的主要使用方向。薪酬的調整與分配和員工職位的變動與員工經濟利益聯(lián)系最緊密，從心理學的角度來講，在如此直接的利益驅動下，人們傾向于避免對利益有負面影響的方面，反映在績效管理中就是管理者為了避免得罪人，盡可能給每個人中等的評價。普通員工則盡可能避免暴露自己績效不足之處，以免對自己的利益有所損害，這樣就導致了在績效管理過程中人的主觀性偏差，從而影響整個系統(tǒng)的公平性?？冃гu估結果應該主要應用在員工的培訓與開發(fā)中，即通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，進而利用培訓與開發(fā)等手段改進和提高績效。在這種情況下，員工會客觀地暴露自己的不足之處，因為這樣能使他們得到激勵和提升，從而保證績效評估的公平性。為保證最后結果的客觀和公正，在每次績效評估工作結束后，要對其進行全面的審核，以求實現(xiàn)績效評估的目的，提高績效評估的信度和效度，提高人力資源管理工作的效率和效益。

總之，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時，績效考核是一個強調全體員工參的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，高層管理者也要規(guī)范自身行為，因為高層管理者的支持和參與與否，是決定績效考核成敗的關鍵。

綜上所述，在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中，績效考核已成為眾多企業(yè)人力資源管理的重要手段，但是這種績效考核的方式必須要處理得當，才能良好的促進企業(yè)的發(fā)展，一旦在績效考核在出現(xiàn)問題，不但不會達到預期的目的，反而還會影響到員工的實際工作和整個人力資源的正常運作。因此，企業(yè)在運用績效考核來加強人力資源管理的同時，應當時刻注重對績效考核加以改進和完善，正確的引導其發(fā)展方向，將提高員工的積極性作為整個績效考核的中心目標，績效考核才具有旺盛生命力，企業(yè)整體績效才能提高。

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