［摘要］本文通過分析績效考核體系的演變，介紹了平衡計分卡理論的發(fā)展歷程與核心理論，進而提出依據(jù)盈利模式、財務目標、職能策略進行戰(zhàn)略目標層層分解的方式，從而實現(xiàn)基于平衡計分卡的考核體系的建設。

［關鍵詞］ 績效考核 績效考核體系 平衡計分卡

從管理學角度看，績效是組織為實現(xiàn)其目標而實現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。績效考核是考評主體根據(jù)工作目標或績效標準，運用科學的考評方法，評定被考核對象的工作完成情況、工作職責履行程度和個體發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給被考核對象的過程。對于企業(yè)和員工而言，只有對績效做出公正的評估，并以此為依據(jù)進行賞罰，才能充分激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)目標任務。

一、企業(yè)績效考核體系的演變

績效考核是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是企業(yè)利益相關者及時評價、總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理，采取措施實現(xiàn)目標的重要環(huán)節(jié)。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化，企業(yè)績效考核的目的、主體不斷改變，績效考核的方法、體系也不斷發(fā)生著變化。縱觀企業(yè)的績效考核發(fā)展過程，可以概括出三個階段：

1. 以成本考核為核心的績效考核體系

19 世紀初～20 世紀初，由于社會生產(chǎn)力水平較為低下，產(chǎn)品供不應求，因此企業(yè)經(jīng)營以成本降低和產(chǎn)量最大化為目標。企業(yè)的組織形態(tài)在以業(yè)主制和合伙制為主，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)績效考核主要服務于投資者，其考核的核心是成本。

與企業(yè)績效考核的需求相適應，會計技術(shù)的發(fā)展為考核體系提供了基本的工具和手段。19世紀末，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種的增加，其耗用資源種類趨于復雜，成本會計得到迅速的發(fā)展。管理者根據(jù)各自的行業(yè)特點，先后建立了對應的績效考核指標，用于評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率，如每噸公里成本、銷售毛利等。此后，管理者又將數(shù)量標準擴展為每小時人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價格標準，進而建立了產(chǎn)品的標準成本。標準成本法為作為先進的績效評估方法，開始注重事前預算、事中控制，以達到成本控制的目的，反映了管理觀念的革新。

2. 以財務指標為核心的績效考核體系

20世紀初～20世紀90年代，資本主義經(jīng)濟由自由競爭發(fā)展到壟斷競爭，企業(yè)經(jīng)過縱向和橫向聯(lián)合，出現(xiàn)了控股集團等復雜的組織形態(tài)。成本與產(chǎn)量的關注度逐漸降低，利潤最大化雖然依然是企業(yè)的主要目標，但不是唯一目標。由此衍生了以眾多財務指標為核心的績效考核體系。

以財務指標為核心的績效考核體系主要體現(xiàn)在運用各種財務指標對企業(yè)資本增值能力、營運能力、償債能力以及發(fā)展能力等進行計算、分析和評價。這一時期影響最大的是杜邦財務分析體系。該體系最早由杜邦公司經(jīng)理于1919年提出。它利用各種財務指標之間的相互依存、相互聯(lián)系的內(nèi)在關系，從核心的凈資產(chǎn)收益率指標出發(fā)，通過對影響此指標的各因素的分析，達到對總體財務和經(jīng)營狀況進行評價和考核的目的。

20世紀80年代至20世紀90年代，很多公司意識到過分偏重短期財務業(yè)績會導致企業(yè)在競爭中處于不利地位，于是開始將考核的目的更多的轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上，非財務指標如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等開始作為財務指標的補充納入考核體系。

3. 以綜合競爭能力指標為核心的績效考核體系

進入20世紀90年代，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)運行的環(huán)境在空間和內(nèi)涵上出現(xiàn)了巨大變化。企業(yè)的活動日益復雜，除投資者之外，還出現(xiàn)了許多重要的利益相關者。而財務指標只代表了投資者的利益，卻體現(xiàn)不出利益相關者的滿意程度。

同時，隨著技術(shù)革新的加快和全球化競爭的加劇，企業(yè)建立在有形資源上的競爭優(yōu)勢難以保持，管理者越來越傾向把一些無形資源，如創(chuàng)新能力、服務質(zhì)量、員工士氣等作為長期競爭力的可靠來源。但是，傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)主要是一個實物支持系統(tǒng)，不能反映眾多無形資源的價值。

另外，為了贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)開始注重核心競爭力的形成和保持，而核心競爭力涉及多方面的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、客戶關系、創(chuàng)新能力等。企業(yè)績效評價與考核必須充分體現(xiàn)這些相關因素。

這些重大的變化迫使管理者開始尋求新的績效評價與考核體系。由此企業(yè)績效評價與考核體系以綜合競爭能力考核為核心，沿著兩個方向進行創(chuàng)新，一個方向是財務指標的創(chuàng)新，如EVA（經(jīng)濟增加值）等；另一個方向是非財務指標的創(chuàng)新，如卡普蘭和諾頓的平衡積分卡、德魯克的目標管理、霍爾的四尺度論、克羅斯和林奇的等級制度等。

二、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡（Balanced Score Card）源自Robert Kaplan與David Norton于90年所進行的關于“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系項目，并已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著非常重要的作用。

1. 平衡計分卡的發(fā)展歷程

1987年，ADI公司在制定戰(zhàn)略的過程中，首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后在公司的使命、價值觀與愿景的指導下，根據(jù)利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標，并明晰了3個戰(zhàn)略重點；為了確保戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，將關鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此產(chǎn)生了第一張平衡計分卡的雛形。

1992年，Robert Kaplan與David Norton在<<哈佛商業(yè)評論>>上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》，在ADI與其他公司的實踐基礎上，形成了平衡計分卡的理論。提出用財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）的四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效，以改善傳統(tǒng)的財務評價模式無法評估企業(yè)前瞻性的投資的情況。

1993年Kaplan和Norton發(fā)表了《在實踐中運用平衡計分卡》，將平衡計分卡延伸到了企業(yè)的戰(zhàn)略管理。之后，隨著實踐與理論的發(fā)展，提出采用《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》來描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略；后期進而提出構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”以系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

2. 平衡計分卡的核心理論

作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略置于公司管理的核心地位，描述了戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面的具體體現(xiàn)，統(tǒng)一了各層管理者對戰(zhàn)略的認識；作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純使用財務指標進行管理的局限，有效地向管理層傳達了未來業(yè)績的推動要素。平衡計分卡通過緊扣戰(zhàn)略目標的財務、內(nèi)部流程、客戶、學習與成長四個維度，全面均衡地建立企業(yè)長遠發(fā)展的促進機制。

在財務層面，平衡計分卡的目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題，表明企業(yè)的努力是否對企業(yè)的利潤產(chǎn)生了積極的作用。財務性指標是企業(yè)績效考核的傳統(tǒng)指標，其它三個方面的改善都必須反映在財務層面的指標上。即質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴大、收入的增加、經(jīng)營費用的降低等財務成果，因為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是 “利潤最大化”。因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。衡量財務層面的指標主要包括：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

在客戶層面，平衡計分卡的目標是解決“顧客如何看待我們” 這一類問題，體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應。通過顧客的眼睛來審視企業(yè)經(jīng)營，從時間、質(zhì)量、服務和成本等方面關注市場份額、顧客的需求和滿意程度。只有了解和不斷滿足顧客，產(chǎn)品價值才能得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。衡量客戶層面的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、客戶穩(wěn)定率、新客戶獲得率等。

在內(nèi)部流程層面，平衡計分卡的目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內(nèi)部流程是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意、股東價值實現(xiàn)都要得到內(nèi)部流程的支持。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。衡量內(nèi)部流程層面的指標主要包括：創(chuàng)新指標如研發(fā)增長率、新產(chǎn)品銷售比例等，經(jīng)營業(yè)績指標如產(chǎn)品合格率、設備利用率等，售后服務質(zhì)量指標如保修期、退貨率等。

在學習與成長層面，平衡計分卡的目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題，強調(diào)員工的能力是實現(xiàn)組織目標的重點，體現(xiàn)了以人為本的管理思想。學習與成長的目標為其他三個方面的目標提供了基礎架構(gòu)，是組織獲得卓越成果的動力。衡量學習與成長層面的指標主要包括：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓次數(shù)，內(nèi)部信息系統(tǒng)溝通能力等。

三、基于平衡計分卡的績效考核體系設計

基于平衡記分卡的績效考核體系設計的重點，是將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并進行持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它主要包含了兩個方面的設計：一是設計出能夠真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設計出績效管理的日常運作系統(tǒng)。

1. 注意指標之間的平衡

平衡計分卡中的“平衡”是指通過平衡計分卡的四個維度能夠做到：財務指標和非財務指標的平衡；內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的平衡；業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）的平衡；短期指標和長期指標的平衡。

平衡計分卡是按照因果關系構(gòu)建的，選取的指標之問存在著內(nèi)在的相互關聯(lián)性，體現(xiàn)了企業(yè)追求的成果( 如利潤、市場占有率) 和產(chǎn)生這些成果的原因—即績效動因( 如員丁培訓、 新產(chǎn)品開發(fā)投資) 之間的關系。同時，由于定量指標的選取以及數(shù)據(jù)的獲得大多是基于過去發(fā)生的績效，所以通常缺乏預測功能，平衡計分卡的定性指標作為定量指標的先導指標引入，來彌補定量指標的不足。最后，平衡計分卡使得企業(yè)不僅要注意短期目標(如利潤)的實現(xiàn)，更要著眼未來，制定出一段時期內(nèi)企業(yè)足以取得競爭優(yōu)勢的長期目標( 如客戶滿意度)。

因此，由于平衡計分卡理論本身所具有的“平衡”要素，在進行考核體系設計時必須遵循這些要素，才能起到理論對實踐的支持作用。

2. 以盈利模式為核心，進行戰(zhàn)略愿景到戰(zhàn)略目標的分解

戰(zhàn)略愿景是一種意愿的表達，是最終希望實現(xiàn)的圖景，包括未來目標、使命與價值觀等內(nèi)容。愿景一般是比較宏觀的、定性的描述。戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在重要的領域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化。反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。與戰(zhàn)略愿景不同，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，要能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)各個管理層面的具體目標，是企業(yè)進行績效考核體系設計的基礎。

企業(yè)依靠核心價值鏈創(chuàng)造利潤，依靠其獨特的盈利模式保持在競爭中的優(yōu)勢地位。因此，戰(zhàn)略愿景的描述一般是在對核心價值鏈的分析中發(fā)現(xiàn)其盈利模式，從而回答企業(yè)得以存在的原因；在對存在的合理性與有效性分析中，發(fā)現(xiàn)盈利模式提升的可能性，從而指出企業(yè)進步的方向。因此，戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略愿景的具體化和數(shù)量化的結(jié)果，需要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的SWOT分析，發(fā)現(xiàn)盈利模式的優(yōu)勢與不足，以盈利模式的提升為方向，設計其具體目標。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標之間有兩種關系，一是相對獨立關系，即幾個戰(zhàn)略目標之間是相對獨立的，如提高技術(shù)創(chuàng)新水平與提高客戶滿意度是相對獨立的戰(zhàn)略目標；另外一種關系是相互聯(lián)系，如通過提高企業(yè)盈利水平、提高資產(chǎn)利用率、控制合理的財務結(jié)構(gòu)可以提高資產(chǎn)回報率。制訂戰(zhàn)略目標時一定要關注指標之間是否構(gòu)成層層推動的遞進作用。

3. 以財務目標為導向，進行企業(yè)級績效指標的分解

財務指標一般位于公司戰(zhàn)略的最末端、平衡記分卡的最上端，是平衡記分卡指標設置的第一步，它是滯后/結(jié)果性指標，為其他方面的指標提供了焦點，并會對其它維度指標的設置產(chǎn)生重大的影響。

平衡記分卡的所有指標都有內(nèi)在的因果邏輯關系，對于企業(yè)來說，平衡記分卡最終的結(jié)果是為了獲得既定的財務績效，因此財務指標一方面是確定戰(zhàn)略預期的財務績效，另外一方面也是其它維度指標的最終目標。

客戶類指標標志了企業(yè)的收入來源， 是驅(qū)動財務指標的重要因素，一般從兩個維度來選擇，一是客戶核心成果度量；二是客戶價值主張。所謂的客戶核心成果度量是對企業(yè)在客戶、市場方面要獲得的最終成果，包括市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率等指標；而客戶價值主張代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務提供給客戶的屬性，是核心客戶成果度量的驅(qū)動因素和領先指標。

支持、關注客戶的價值主張就需要企業(yè)在品質(zhì)、研發(fā)、生產(chǎn)等內(nèi)部運營方面作出改善；同時取得良好運營績效還取決內(nèi)部運作的執(zhí)行者，由此產(chǎn)生了學習發(fā)展類的指標。

因此，企業(yè)級績效指標的分解是以財務目標為導向，以客戶類指標為基礎，進行內(nèi)部運營與學習與發(fā)展類指標分解的完整過程。

4. 以職能策略為依據(jù)，進行部門級績效指標的分解

由于企業(yè)級績效指標的對象是企業(yè)關鍵成功因素、關鍵部門和崗位，因此，在進行部門級績效指標分解時，往往遇到兩種情況：一種情況是沒有從企業(yè)級績效指標中獲得指標，多見于純粹管理性的職能部門，如總裁辦公室等；另外一種情況是雖然獲得了指標，但指標無法在四個維度上進行分解。

事實上，部門級績效指標制定時，固然要依據(jù)已經(jīng)獲得的分解指標，但更重要的是根據(jù)部門的職責，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對部門進行內(nèi)部的SWOT分析，從而尋找部門支撐企業(yè)戰(zhàn)略的KPI指標。部門級的績效指標不一定完全遵循平衡計分卡的四維度分解指標法，不必為了分解而分解。

如總裁辦公室在分析其職能時，發(fā)現(xiàn)其接待職能會對企業(yè)戰(zhàn)略目標起到一定的支撐作用。針對接待職能的分析中，發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)是提升接待質(zhì)量的關鍵成功因素，因此在員工學習與發(fā)展維度上制定了接待員工的培訓指標；但由于接待職能很難具體到財務層面，也很難進行滿意度調(diào)查，因此不設立其他維度的考核指標，從而避免為了考核而考核的情況。

四、績效考核體系的障礙

基于平衡計分卡的績效考核體系作為一種先進的綜合考核體系，能解決大部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理與績效考核上的困境，但體系的先進性也帶來實施的復雜性，結(jié)合國內(nèi)績效考核的現(xiàn)狀，該體系實施時要注意以下內(nèi)容：

1. 有效的戰(zhàn)略支撐

平衡計分卡的目標是自上而下建立的，戰(zhàn)略目標的建立是績效考核體系是否可行的關鍵之一。在平衡計分卡中，企業(yè)戰(zhàn)略決定了考核的方向與重點，缺少了戰(zhàn)略基礎，績效管理的價值就要大大折扣，甚至造成反效果。但是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，大部分沒有企業(yè)戰(zhàn)略目標；而很多擁有戰(zhàn)略目標的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標的制訂大多沒有嚴格的數(shù)據(jù)或事實支撐，具有較大的隨意性，從而導致了平衡計分卡的失效。

2. 合理的崗位分析

一個好的績效考核體系不僅能提升企業(yè)整體績效，而且能幫助員工改進個人工作技能，其關鍵就在于績效考核與職位分析及員工勝任素質(zhì)模型密不可分， 也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效考核的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業(yè)的績效考核就往往流于形式。平衡計分卡的目標在層層分解的過程中，尤其是在企業(yè)級目標向下進行分解時，更需要部門職責與崗位職責的充分配合，才能做到指標的落實。

3. 注重績效溝通

基于平衡計分卡的考核體系強調(diào)以提升組織績效為目標，建立民主開放的雙向溝通機制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使考核對象由被動角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c的角色。但在很多企業(yè)的績效考核體系實施過程中，考核工作往往暗箱操作，僅反饋最終結(jié)果給考核對象，員工無法知曉考核結(jié)果變化的原因，也無法切身體會績效考核的價值，從而使考核體系喪失其價值。

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