［摘要］本文運(yùn)用理論結(jié)合實(shí)際的方法，根據(jù)美國(guó)COSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制整體框架體系，對(duì)內(nèi)部控制理論的進(jìn)行了深入分析，通過(guò)當(dāng)今內(nèi)部控制體系的最新發(fā)展，分析了跨國(guó)公司在內(nèi)部控制上存在的問(wèn)題及特點(diǎn)，探索跨國(guó)公司內(nèi)部控制體系的完善、制度的改進(jìn)，以期為跨國(guó)公司的管理和決策、以及管理層監(jiān)管提供幫助。

［關(guān)鍵詞］跨國(guó)公司內(nèi)部控制COSO框架

為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)必須向多元化和國(guó)際化發(fā)展。內(nèi)控制管理作為提升我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的管理水平具有舉足輕重的作用。我國(guó)現(xiàn)階段內(nèi)部控制是注重設(shè)計(jì)，缺少執(zhí)行力，有些跨國(guó)企業(yè)對(duì)執(zhí)行中內(nèi)部控制的問(wèn)題缺乏重視，更難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)。鑒于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系的出現(xiàn)的困局，筆者認(rèn)為我國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)運(yùn)用國(guó)際上公認(rèn)的內(nèi)部控制理論COSO框架，結(jié)合自身的實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)，在不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的同時(shí)，也逐漸地與國(guó)際接軌，提高我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO報(bào)告中對(duì)內(nèi)部控制的定義是：一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程受到公司董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，其目的是為下列目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。這些目標(biāo)包括：經(jīng)營(yíng)的有效性和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵守法律法規(guī)。將內(nèi)部控制體系具體要素?cái)U(kuò)展為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通，以及監(jiān)督等五個(gè)要素。

控制環(huán)境是風(fēng)險(xiǎn)管理的外圍和背景，是其他要素的基礎(chǔ)，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與其環(huán)境要相適應(yīng)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理文化和風(fēng)險(xiǎn)偏好、誠(chéng)信和企業(yè)文化、管理層、董事會(huì)等等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及影響進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于發(fā)生可能性大而且影響大的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施重點(diǎn)管理，同時(shí)考慮各類風(fēng)險(xiǎn)的固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。信息與溝通是風(fēng)險(xiǎn)管理的潤(rùn)滑劑，只有在組織內(nèi)部順暢的信息流動(dòng)與順利的溝通前提下，內(nèi)控運(yùn)作才會(huì)到位。監(jiān)督是風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系的保障。

上述五個(gè)要素是一個(gè)相互聯(lián)系、綜合作用的整體，存在順承關(guān)系，互為支撐和依托。

二、跨國(guó)公司內(nèi)部控制面臨的問(wèn)題

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同于純粹在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，遇到的問(wèn)題也有所不同，因此各自采取不同的經(jīng)營(yíng)方式和獨(dú)特的管理模式，也由此引起了其內(nèi)部控制具有不同于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)特點(diǎn)。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部控制所遇到的問(wèn)題除國(guó)內(nèi)企業(yè)原有風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題外，還涉及跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)管機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

1.跨文化管理

為了做出理性的正確決策，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前，必須對(duì)東道國(guó)的投資環(huán)境做出具體的分析與評(píng)估，這也是內(nèi)部控制中內(nèi)部環(huán)境因素所要求的。處在不同的“文化邊際域”的文化沖突背景下，企業(yè)如果不進(jìn)行有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理，便會(huì)造成國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失和組織結(jié)構(gòu)低效率。

2.經(jīng)營(yíng)監(jiān)管機(jī)制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管機(jī)制存在嚴(yán)重的缺陷是受到傳統(tǒng)管理體制的影響，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體制不能適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3.政治風(fēng)險(xiǎn)

這是跨國(guó)公司在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)所面臨的特殊風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)源自于政治因素的作用，可理解為因政治因素的不確定性而對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的企業(yè)造成的影響。政治風(fēng)險(xiǎn)通常可分為以下三類，即：戰(zhàn)亂風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)征用沒(méi)收風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制風(fēng)險(xiǎn)以及一些限制性經(jīng)濟(jì)政策。

4.匯率風(fēng)險(xiǎn)

在眾多商業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)中，匯率風(fēng)險(xiǎn)可能是其中目前最主要的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，人民幣匯率水平不斷調(diào)整，人民幣對(duì)美元與其他國(guó)際貨幣的匯率仍將繼續(xù)提升。人民幣匯率的提高一方面增強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的實(shí)力，但也同時(shí)使我國(guó)跨國(guó)公司以外幣計(jì)價(jià)的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計(jì)價(jià)的國(guó)內(nèi)母公司賬戶上縮水。

三、跨國(guó)公司內(nèi)部控制制度完善措施

1. 完善跨國(guó)公司COSO框架五要素構(gòu)建

(1)改善內(nèi)部環(huán)境

加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制，首先要注意控制環(huán)境的建立。控制環(huán)境是直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行，也會(huì)影響到跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)環(huán)境以及政治環(huán)境都與英美等西方國(guó)家有較大的不同，內(nèi)部控制環(huán)境不可能完全相同。所以中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，應(yīng)本著具體問(wèn)題具體分析的原則，建立一套適合自己企業(yè)的控制環(huán)境。在控制環(huán)境中企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)抓好公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的建立、管理和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)和員工的職業(yè)道德以及信息系統(tǒng)的完善。

(2)完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立系統(tǒng)的、有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。它是根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。同時(shí)，公司應(yīng)建立突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測(cè)、報(bào)告、處理的程序和時(shí)限。此外，還應(yīng)建立監(jiān)察制度和責(zé)任追究制度。

(3) 注重控制活動(dòng)

對(duì)于重要的內(nèi)部控制活動(dòng)，要著重進(jìn)行監(jiān)控。公司應(yīng)在交易授權(quán)控制、責(zé)任分工控制、憑證記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用管理、內(nèi)部稽核控制等方面實(shí)施有效的控制程序。

(4) 優(yōu)化信息與溝通

信息與溝通是要建立內(nèi)部重大信息報(bào)告制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序、傳遞范圍，做好對(duì)信息的合理篩選、核對(duì)、分析、整合，確保信息的及時(shí)、有效。建立內(nèi)部局域網(wǎng)等現(xiàn)代化信息平臺(tái)，可使得各管理層級(jí)、各部門、各業(yè)務(wù)單位以及員工與管理層之間信息傳遞更迅速、順暢，溝通更便捷、有效。

(5)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督

跨國(guó)集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)是隸屬于董事會(huì)的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計(jì)的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會(huì)對(duì)管理層的有效監(jiān)督。公司審計(jì)部向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)全公司及下屬各企業(yè)、部門的財(cái)務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。

2.強(qiáng)化跨國(guó)公司對(duì)子公司人員的管理控制

母公司可通過(guò)以下幾種方式強(qiáng)化對(duì)子公司的人事控制：一是由母公司派駐子公司的董事、監(jiān)事；二是通過(guò)指標(biāo)體系和定期報(bào)告來(lái)強(qiáng)化對(duì)子公司CEO的控制；三是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員采用委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制和集中制等方式進(jìn)行管理。以此來(lái)強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

3.完善跨國(guó)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)控制

⑴ 構(gòu)建財(cái)務(wù)管理控制責(zé)任體系

正確劃分跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理層次，建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。根據(jù)跨國(guó)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可分為三個(gè)層次：一是對(duì)全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；二是對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理可相對(duì)靈活，可以允許其自行擬定財(cái)務(wù)管理制度，但不能與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度相矛盾；三是對(duì)參股公司財(cái)務(wù)管理可相對(duì)松散，只需要通過(guò)對(duì)參股公司派駐董事，按照公司章程規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大關(guān)聯(lián)交易等。

⑵ 建立高效的全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理不但能對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行整體規(guī)劃，更重要的是預(yù)算過(guò)程能有效地協(xié)調(diào)跨國(guó)公司內(nèi)部各個(gè)層次的目標(biāo)指向，促進(jìn)消除跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散的現(xiàn)象。通過(guò)預(yù)算管理，集團(tuán)公司可動(dòng)態(tài)地將下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)納入總公司的管控之中。

⑶ 建立跨國(guó)公司貨幣資金控制

現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過(guò)對(duì)現(xiàn)金的有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，以獲得最大收益。現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化等，都會(huì)影響現(xiàn)金流動(dòng)的平衡性。集團(tuán)公司資金控制的模式有多種，如：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、建立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式以及財(cái)務(wù)公司方式等。公司應(yīng)結(jié)合自身情況選擇合適的資金控制模式。

⑷ 嚴(yán)格對(duì)外投資管理控制

為預(yù)防資產(chǎn)流失，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，母公司應(yīng)加強(qiáng)子公司對(duì)外投資項(xiàng)目的管理，嚴(yán)格對(duì)外投資的立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，以規(guī)范投資行為。對(duì)下屬部門或附屬公司的對(duì)外投資管理應(yīng)做到事前、事中、事后控制相結(jié)合。

4.建立健全跨國(guó)公司稽核與審計(jì)控制

⑴ 建立內(nèi)部稽查與審計(jì)制度

內(nèi)部財(cái)務(wù)稽查和審計(jì)的結(jié)果是集團(tuán)公司對(duì)子公司考核和獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，也是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容。它是一個(gè)集團(tuán)公司有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。公司審計(jì)部獨(dú)立行使審計(jì)職權(quán)，不受其他部門和個(gè)人的干涉?？鐕?guó)公司內(nèi)部審計(jì)的目的是評(píng)估按照目的要求設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)控制是否到位，是否可以為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提供合理的保證，是否象期望和預(yù)期的那樣運(yùn)行并提供資源。審計(jì)重點(diǎn)并不僅僅是利潤(rùn)和業(yè)績(jī)，更重要的是過(guò)程。這個(gè)管理過(guò)程，實(shí)際上是對(duì)公司整個(gè)管理、控制和運(yùn)行體系的考核。

⑵ 不定期對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)

外部監(jiān)督是通過(guò)外部審計(jì)師的獨(dú)立審計(jì)完成的。在年度末，母公司應(yīng)根據(jù)具體情況決定是否有必要統(tǒng)一聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，以加強(qiáng)外部監(jiān)督的作用，促使子公司依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

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