[摘要]企業(yè)管理人員是企業(yè)發(fā)展的重要力量。文章分析了我國企業(yè)管理人員績效管理存在的問題，并提出了完善績效管理的對策。

[關(guān)鍵詞]管理人員績效管理問題策略

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位和作用。對企業(yè)管理人員進(jìn)行有效的績效管理，是企業(yè)提升核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。我國企業(yè)管理人員績效管理還存在一些不足之處，完善企業(yè)管理人員績效管理具有積極的意義。

一、企業(yè)管理人員績效管理存在的問題

1.管理人員績效管理制度很不健全

績效管理的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，明確崗位職責(zé)對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考評，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效計(jì)劃、日常工作期間的績效溝通，以及考評結(jié)果的反饋，這樣一個(gè)完整的閉環(huán)管理流程才能算是績效管理。而達(dá)華測繪公司前幾年就沒有將管理人員績效考評放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考評，不重視考評前期與后期的相關(guān)工作。例如，在考評之前，主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門人員需要與被考評人進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和完成的績效標(biāo)準(zhǔn);在考評結(jié)束后，主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門人員需要與被考評人員進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案，這樣才不會(huì)造成被考評人員對績效考評工作的不理解，產(chǎn)生抵觸情緒，達(dá)不到改進(jìn)工作的目的。

2.對績效考評的定位不準(zhǔn)，認(rèn)識有偏差

績效考評的定位，是績效管理的核心問題。所謂考評的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的定位直接影響到考評的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。達(dá)華測繪公司原有體系對績效考評定位的模糊主要表現(xiàn)在考評缺乏明確的目的上，僅僅是為了考評而進(jìn)行考評?？荚u結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，沒有實(shí)際效果。

3.管理人員緩效考評內(nèi)容指標(biāo)不夠完善

我國很多企業(yè)實(shí)行的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評管理人員德、能、勤、績、廉等五個(gè)方面過于籠統(tǒng)，沒有細(xì)化每個(gè)方面的得分標(biāo)準(zhǔn)。而且全部使用同一份考核評分標(biāo)準(zhǔn)表，沒有體現(xiàn)高層和中層管理人員的差異，也沒有體現(xiàn)生產(chǎn)一線和職能管理部門的差異。

4.管理人員績效評價(jià)方法不夠科學(xué)

企業(yè)在實(shí)施績效考評時(shí)，關(guān)注的指標(biāo)集中于管理人員個(gè)體的德、能、勤、績、廉?，F(xiàn)有的管理學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，這樣的考評并不能全面涵蓋工作團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體工作績效的所有組成部分。同時(shí)，類似于德、能、勤、績、廉這類考評指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實(shí)際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考評工作的客觀公正性和嚴(yán)肅性。

二、企業(yè)管理人員績效管理策略

1.針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強(qiáng)管理

一是建章建制，規(guī)范操作。實(shí)施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法以及績效考核結(jié)果的反饋、運(yùn)用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動(dòng)以前，做好考核表格的設(shè)計(jì)、對員工的宣傳動(dòng)員和對考核人員的考核技術(shù)的培訓(xùn)等準(zhǔn)備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確?？己嘶顒?dòng)規(guī)范化進(jìn)行。要堅(jiān)定不移地運(yùn)用好績效考核結(jié)果，使員工切實(shí)感到績效管理帶來的壓力和動(dòng)力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用是績效管理生命力的源泉。二是培養(yǎng)文化，營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與。

2.明確績效考核定位

管理人員是企業(yè)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是企業(yè)運(yùn)行的樞紐。企業(yè)在對管理人員進(jìn)行合理的績效考核定位時(shí)要注意以下三個(gè)方面:第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配?？冃Э己藭r(shí)人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績效考核的有效性決定了整個(gè)人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應(yīng)的績效考核體系;第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會(huì)采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應(yīng)隨之變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要;第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵(lì)的一項(xiàng)基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核的最好應(yīng)用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

3.確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設(shè)計(jì)原則

績效考核體系應(yīng)以“科學(xué)、高效、易操作”為總體設(shè)計(jì)方針，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準(zhǔn)確性，提高工作效率，便于能很快為全體員工熟知和掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和易理解，程序上要清楚。其次，目的性原則?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓(xùn)、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項(xiàng)人力資源提供可靠的參考;績效考核體系能對管理人員的工作績效進(jìn)行控制、管理和改善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進(jìn)的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是系統(tǒng)在以后得到良好運(yùn)行的必要條件。

4.確立科學(xué)的績效目標(biāo)

企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進(jìn)全體管理人員的績效，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時(shí)，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)首先把企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，把企業(yè)整體目標(biāo)分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標(biāo)，并把績效考核結(jié)果作為管理人員獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、薪酬的依據(jù)，使每個(gè)管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，形成管理人員績效目標(biāo)，作為管理人員績效考核的依據(jù)，從而通過績效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實(shí)現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。

5.健全績效考核指標(biāo)體系

一是建立一套完善的績效考核制度。該制度應(yīng)該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強(qiáng)績效管理的可操作性。二是建立一套有效績效管理過程。它是以績效計(jì)劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個(gè)部分組成的績效循環(huán)過程，此循環(huán)過程要始終以相互溝通為基礎(chǔ)，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的活動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)。三是建立一套績效管理相配套的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工能力的發(fā)揮。傳統(tǒng)的績效考核過于形式化，其結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)以及職位的調(diào)整聯(lián)系不大。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務(wù)，就能得到滿意的薪酬和崗位。

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