［摘要］ 勝任力模型因其可視化和易操作性，已經成為大多數企業(yè)人力資源管理的根基。然而，過渡推崇并沒有讓勝任力模型變得強大，反而在領導者培養(yǎng)和開發(fā)過程中勝任力模型的效用受到普遍質疑。本文通過理清領導者勝任力模型應用的歷史、分析勝任力模型的本質，反思其可實施性及其潛在基本假設，探索領導者勝任力模型應用過程失效的原因，基于此提出領導者勝任力模型可持續(xù)發(fā)展的建議。

［關鍵詞］ 領導者勝任力模型 假設條件 方向

從20世紀70年代“勝任力”概念提出以來，“勝任力模型”已經廣泛應用于企業(yè)人力資源管理。在應用過程中，針對基層和領導層員工出現(xiàn)兩種截然不同的效果。在基層員工的選拔與開發(fā)過程中，勝任力模型的作用已經得到業(yè)界認可，成為提高企業(yè)人力資源管理效率的有效工具和方法；而針對領導者的開發(fā)與培養(yǎng)，國內外企業(yè)還在為領導能力的欠缺而苦惱，勝任力模型應用的成效相對有限。與此同時，世界財富500強中大約85%的企業(yè)承認他們缺乏具有綜合能力的領導者，更缺乏選拔、開發(fā)與訓練領導人才的有效工具。2002年，Charan和Useem對美國14家倒閉的大型企業(yè)做了調查分析發(fā)現(xiàn)：公司產生“十大錯誤”背后的深層次原因是領導力不足。2003年，F(xiàn)inkelstein更是斷言：“我們現(xiàn)在正遭受著領導勝任能力短缺的‘瘧疾’”。在此背景下，如何將勝任力模型更加有效地應用于領導層，提升領導者的勝任力，成為國內外大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定因素。本文通過系統(tǒng)回顧領導者勝任力模型應用的歷史過程，深入分析領導者勝任力模型應用中的假設條件，探討模型應用失效的深層次原因，進而為領導者勝任力模型的高效應用指明方向。

一、領導者勝任力模型應用的歷史演變

勝任力概念產生之前，通過工作分析解釋員工行為是工業(yè)與組織心理學領域重點研究的內容。那時大部分企業(yè)都傾向于通過固定的工作崗位和職業(yè)路徑來選拔、訓練和開發(fā)領導者，其本質是通過積累工作經驗培養(yǎng)企業(yè)領導者。在此模式下，領導者有能力做好工作A就預示著他有可能做好工作B。在工作崗位、職業(yè)生涯、組織結構都非常穩(wěn)定的情況下，這種培養(yǎng)和開發(fā)領導者的方法效果顯著。它能夠有效鑒別領導者的認知能力，但是在測評影響領導者工作績效的個性特征（個性差異）方面還不夠成熟。

在20世紀70年代，ATT公司勝任力評測中心的應用開始對工業(yè)與組織心理學研究領域產生影響。20世紀70年代中期美林證券設計并安裝了勝任力評測中心。最初，該勝任力評估中心作為一個高效的測量工具，重點是測量員工最基本的工作表現(xiàn)，為特定崗位選擇合適的人選。不久，評測中心的工作重心發(fā)生變化，主要為選拔和培養(yǎng)領導者而測量員工個性特征的可變因素，如首創(chuàng)精神和人際交往技能等。此后，評估中心越來越重視對員工的知識、技能和能力（KSA）的測量而逐漸忽視崗位職責的需求。

到20世紀80年代，隨著組織結構和工作崗位職責的快速轉變，此時的勝任力評測中心不再為一個或幾個特殊的崗位選拔人才，其主要職責轉變成為各類工作崗位（如：管理型人才）選拔和開發(fā)員工。此時的員工測評更加全面，不再針對某個具體工作崗位。同時，選拔人才流程不用再依靠昂貴而又復雜的工作分析，流程更為簡捷，跳過工作分析直接識別工作所需知識、技能和能力。這種人才選拔方式不僅簡單、直接，而且還讓選拔和培養(yǎng)人才的過程更加以人為本。員工勝任特征變量對工作績效的影響受到更多的關注。隨著經濟環(huán)境的快速變化和經濟全球化格局的形成，企業(yè)中領導崗位經常會被賦予不同的工作任務與職責。在此過程中，工作崗位的生命周期變短，開發(fā)和培養(yǎng)獨立于具體工作崗位的領導者勝任力就更具經濟效益。

到了20世紀90年代很多企業(yè)都在設計一個以員工為中心的勝任力模型，最初被稱為“行為績效管理模型”，后來演變?yōu)椤邦I導者勝任力模型”。該模型建立的目的在于識別卓越領導者必須具備的基本知識、技術和能力?？v觀領導者勝任力模型在領導階層應用的歷史過程，它已經取得一定的成效，同時也隱含著深層次的問題。其突出表現(xiàn)是對勝任力模型應用前提假設認識的誤區(qū)，導致了一系列領導者勝任力模型失效的案例發(fā)生。因此，要進一步提升領導者勝任力模型的應用效果，有必要對模型應用中隱含的假設條件進行深入的剖析。

二、領導者勝任力模型應用過程中的問題分析

盡管勝任力模型為人力資源管理提供了一種具有獨特性的更易于創(chuàng)造高績效的方法，但是，勝任力模型和頭腦風暴、期望水平、角色扮演、需求理論、網格理論、雙因素理論、X理論和Y理論等先前流行的理論一樣，都有自己的理論假設和應用前提。通過分析，可以將領導者勝任力模型應用中隱含的基本假設歸結為四點：

1.一套勝任特征就能夠充分描述并預測領導者的未來績效。

2.所有勝任特征都獨立于個人或情境，擁有更多勝任特征就意味著該領導者的工作績效將更高效（即勝任特征具有可加性）。

3.企業(yè)高層認可勝任力模型的高效性，認為勝任力模型是考察領導者行為的最有效方式（勝任力模型的應用獲得企業(yè)高層領導的積極支持）。

4.基于勝任力模型的人力資源管理體系將更加有效。

當前，領導者勝任力模型的實際應用過程中忽視了上述四種潛在的基本假設，而對這些假設條件認識的不足產生了以下四個相應的問題，進一步助推了勝任力模型應用的失效。

（1）領導者勝任力模型的應用過于簡單、硬性

勝任力模型假設模型中的個性特征、知識、技能和能力等（Knowledge， Skills， and Abilities，簡寫KSAs）足以測評領導者的工作效率。從現(xiàn)實角度看，我們可以從不同成功的領導者身上看到他們不同的成長軌跡，他們具有不同的勝任特征；擁有不同的工作經歷；運用不同的勝任特征組合，最終取得成功。然而令人難以置信的是：一套勝任特征就能完全評價領導者的過去成就或預測未來績效？勝任力模型中可能擁有15個、20個、200個勝任特征，而模型運用過程中只有一套最有效的勝任特征組合，無法涵蓋客觀存在的勝任特征。因此，面對領導者工作情境的復雜性，當前領導者勝任力模型在人力資源管理中的應用還過于簡單、硬性。忽略勝任特征的多樣性，我們就無從得知領導者成功的真正原因，也不知道在哪種工作情境中需要運用哪些不同的勝任特征組合。

（2）領導者勝任力模型的應用不具備情境依賴性

不管我們開發(fā)的勝任力模型范圍多廣，包含的勝任特征有多少，一位卓越的領導者不僅僅是一系列勝任特征的簡單疊加。領導者的績效不僅取決于勝任特征數量的多少，而且隨著時間與環(huán)境的變化而改變。國外研究已經證明領導者所有的優(yōu)勢都完全可能成為他們的弱點（即每個勝任特征在不同的工作情境下都可能成為領導者走向成功的障礙）。換言之，領導者的勝任特征是否有助于他取得高績效主要看工作情境是否有利于其優(yōu)勢的發(fā)揮。因此，成就一位卓越領導者不是幫他計算他具備多少個勝任特征因子，而是需要結合領導者工作情境，利用領導者勝任力模型幫助領導者分析高效完成任務應該具備的勝任特征以及如何運用勝任特征。

當前，領導者勝任力模型能幫助領導者發(fā)掘其潛在的勝任特征，能幫助公司分析領導者具備的勝任特征，但是在培養(yǎng)和開發(fā)卓越領導者方面還沒有發(fā)揮其應有作用。在此過程中，領導者勝任力模型的應用還不具備情境依賴性，在培養(yǎng)和開發(fā)領導者這一環(huán)節(jié)沒有發(fā)揮應有的效用。

（3）過渡推崇成為領導者勝任力模型發(fā)展的障礙

實際上，組織高層對領導者勝任特征模型的認可和支持已經導致了一個怪異的循環(huán)邏輯：“他們接受這種模型——所以這個模型肯定是對的——因為這個模型是對的——所以他們認可它?！?996年Marv Dunnette將頭腦風暴、Q技術、期望水平、角色扮演、需求理論、網格理論、雙因素理論、X理論和Y理論等認為是一種流行但不實用的理論。如果Marv的文章現(xiàn)在出版，那么他所列的流行元素列表可能也會包括領導者勝任力模型。勝任力模型的光鮮外表為人力資源管理工作爭取到不少表面尊重和高層支持。而正因為這種支持已經成為人力資源管理者尋找更有效方法的障礙。

高層對領導者勝任力模型的認可與支持對人力資源管理工作具有及其重要的影響。這種承認與支持讓人力資源管理工作得到了應有的重視，同時，也讓人力資源管理從業(yè)者沉溺于勝任力模型為其帶來的光環(huán)之下，無心尋找可能更加有效的管理方法或工具。即使他們已經意識到領導者勝任力模型對領導者的培養(yǎng)與開發(fā)失效的情況下，也不愿提及或承認。

（4）不區(qū)別對待員工階層是影響勝任力模型效果的重要原因

勝任特征模型對人力資源管理從業(yè)者具有很強的吸引力。勝任力模型使得選拔、培訓、激勵等子系統(tǒng)都可能作為人力資源管理體系這個整體中可分離的一部分，而且能根據這個有限的勝任特征集合進行設計與改進。對某一種或幾種勝任特征的測量方法已經相當成熟，而且有很多用于培養(yǎng)各種勝任特征的方法和技術，以此為基礎的人力資源管理流程應該更具可設計性、溝通性和綜合性。然而事實上，針對不同人群勝任力模型效用發(fā)揮存在較大的偏差。對于基層員工而言，由于工作穩(wěn)定性和情境單調性，導致員工的個性特征、工作行為以及工作績效三者之間存在很強的銜接和對應性，勝任特征模型在員工的選拔和培訓過程中能發(fā)揮其重要作用。對于中高層領導者而言，由于領導工作性質的多變性以及工作情境的復雜性，導致了領導者個性特征、工作行為和領導績效之間的銜接和對應性弱化，在開發(fā)和培訓領導者過程中，勝任力模型無法準確描述領導工作所需的勝任特征，更無法準確預測領導者未來的工作績效。

領導者勝任力模型中潛在的基本假設暗示著它本身效用的不確定性。人力資源管理業(yè)界對這種不確定性認識的不足導致了勝任力模型在應用過程中的部分失效。總結上述四種勝任力模型應用過程中存在的問題，主要的原因在于勝任力模型應用過程中與實際工作情境相脫離。所以，想要充分發(fā)揮勝任力模型對于領導者選拔和開發(fā)過程的效用，一種可行的辦法是將勝任力模型與領導者工作情境相結合，只有這樣才能彌補勝任力模型本身存在的不確定性，提高其利用效率。

三、領導者勝任力模型應用的進展

領導者勝任力模型應用中出現(xiàn)的問題已經得到多數企業(yè)的關注。一些企業(yè)為組織中不同職位級別、不同工作職責或是不同職類開發(fā)具備階層性的領導者勝任力模型，以此來提高勝任力模型的應用效率；另外一些企業(yè)則致力于研發(fā)具有情境依賴性的領導者勝任力模型。但是，眾所周知，由于領導工作崗位的不確定性和崗位職能的多變性，通過開發(fā)層級領導者勝任力模型確定每個崗位的勝任特征并不可行，它如同過去通過工作分析為每個崗位定義工作職責一樣繁瑣而不實用。同樣，人才選拔、人才開發(fā)、績效管理和人才管理過程中也需要考慮到勝任特征之間的相互作用和勝任特征與不同工作情境、領導角色之間的相互制衡。由于這些相互關系的復雜性，要將這種相互關系進行整理并寫入勝任力模型具有相當大的難度。

工作情境和背景因素變量的復雜性是毋庸置疑的。不過，當前已經有一些學者著手研究，試著去鑒別工作情境和背景中的關鍵因素 。其中，具有影響力的工作情景變量類型有很多，主要包括：

1.工作變量（如：責任、績效期望）。

2.人際關系動態(tài)變量（如：相互關系的時刻變化）。

3.團隊環(huán)境變量（如：老板、同事、direct reports等）。

4.組織文化變量（如：公司規(guī)范、歷史、戰(zhàn)略）。

5.組織外文化變量（如：使用權、個人主義、尊重他人）。

現(xiàn)有的領導者勝任力模型中基本沒有描述以上各種情境變量與領導者個性特征的相互關系以及情境變量對領導者工作績效的影響。總結當前勝任力模型應用現(xiàn)狀與進展有四個方面的特點。

第一，大多數企業(yè)已經意識到現(xiàn)有勝任力模型存在的缺陷。首先他們認為領導者的績效取決于他是否能在不同的工作情境下識別對工作績效有重要影響力的勝任特征因素，是否能根據不同的工作情境理智而高效地運用這些勝任特征因素。當前已經建立并投入使用的領導者勝任力模型中沒有明確勝任特征各因素之間以及勝任特征因素與領導工作情境之間的相互關系。其次，領導者擁有的勝任特征因素與工作情境變量因素之間的相互關系對領導者的成功具有至關重要的作用。任何一種理論都不能獨立預測領導者的未來績效。所有成功的領導者都是在特定的工作情境下，根據現(xiàn)實情況（工作情境變量因素）選擇性地發(fā)揮勝任特征能力，并在工作情境的依托下獲得卓越績效。

第二，基于現(xiàn)有領導者勝任力模型應用效率不高的事實，人力資源管理業(yè)界都希望看到更具綜合性，更有效提高領導者工作績效的辦法。近期一些企業(yè)試圖建立一種具有情境依賴性的結構性勝任力模型。該模型不僅要考慮到以員工為中心的個性特征（或KSAs）和工作情景變量，而且還要注意到此兩者之間的相互作用，這種相互關系的正確運用將更有效地成就卓越領導者。通過對領導者工作過程中各種影響工作績效的相關因素的把握，更有效地預測領導者工作績效，進而培養(yǎng)、發(fā)展領導者能力。

第三，領導者勝任力模型的研究現(xiàn)狀說明構建情境依賴性的勝任力模型需要人力資源管理從業(yè)者和學者的進一步努力。由于當前勝任力模型研究領域對工作情境因素的研究還相當薄弱，我們所擁有的關于工作情境因素和相關理論知識尚不足夠，因此，建立一個能清晰描述個性特征、工作情境和工作績效之間相互關系的結構性勝任力模型還需要長時間持續(xù)努力。

四、勝任力模型應用的發(fā)展方向

尋找一個更加系統(tǒng)化、一體化的涉及領導者行為、工作情境和工作績效的結構性勝任力模型非常重要。下文給出幾種可供選擇的發(fā)展途徑，以便提高勝任力模型的應用效率，最終構建具有高度情境依賴性的結構性勝任力模型。

第一，構建領導崗位工作情境模型。領導崗位工作情境模型相對獨立于勝任力模型，它主要研究的對象是領導崗位工作情境。它的構建可以為企業(yè)提供一個更強大的工作情境理論基礎，更好地描述績效相關度較高的工作情境變量，如工作職責因素、人際動態(tài)因素、團隊影響因素、組織文化因素，企業(yè)外部文化因素等。通過構建領導崗位工作情境模型，創(chuàng)造一種描述領導者特殊工作情境的通用語言，讓我們熟悉勝任力模型未能觸及的具有高度復雜性的工作環(huán)境。通過領導崗位工作情境模型與勝任力模型的共同作用，能購更好地理解各種工作情境對領導者績效的影響程度，從而更加簡易地鑒別不同的領導者最適合的工作崗位。

第二，探索領導者績效評價的有效模型。通過設定一個領導者績效評價模型，可以更好地定義領導者的績效任務（工作標準）或者說確定組織對領導者的工作期望結果。當然，這種期望和標準有很多，領導者績效模型中所定義的期望結果可以設定為財務業(yè)績和盈利成果之外的非財務績效。

第三，探索勝任特征、工作情境和績效標準相互銜接、相互匹配的模型。在現(xiàn)有勝任力模型基礎上，完成與領導崗位工作情境模型以及領導者績效模型的的銜接與組合，形成一個具有情境依賴性的結構性領導者勝任力模型。這種模型不僅要包含領導者勝任特征，領導崗位工作情境因素和績效標準，還需要確定各種特征和因素之間的相互關系。其中，各種勝任特征和因素之間的相互關系，需要進行長期的數據收集和實證研究，通過統(tǒng)計和數理分析，最終量化它們的相互關系。

第四，對現(xiàn)有勝任特征模型的進一步延展。這種方法是將領導工作情境和工作績效標準滲入現(xiàn)有的勝任特征模型，使其得到擴展和延伸。一種較為現(xiàn)實的方法是將企業(yè)內最關鍵的領導角色和領導崗位進行分析，并詳細記錄下工作情境、績效標準以及勝任特征之間的相互關系。這種做法是早先Gerstein Riesman（1983）所做的一種延伸。另一種可能的方法是羅列出每個領導者勝任特征之間普遍存在的相互關系，比如，人際關系技能和工作動機之間的相互關系。以上兩種方法是建立的現(xiàn)有領導者勝任特征模型之上，并以此為基礎解釋工作情境和工作成果的可變因素。

當前，人力資源管理業(yè)界對領導者勝任力模型的看法介于信任與不信任之間的混沌狀態(tài)。對于勝任力模型的應用需要更多的視角和更深入地分析。綜上所述，我們可以更清晰地認識到：領導者勝任力模型的失效主要原因在于沒有充分了認識導者勝任力模型應用的前提條件，而以一種固化、單一方式應用勝任力模型。因此，應該以更寬廣的視角、更靈活的手段和更多元的方式將領導者勝任力模型應用到企業(yè)人力資源管理工作，提升其效用。

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