［摘要］ 目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，全面預(yù)算也是財(cái)務(wù)管理中一種先進(jìn)的管理手段，實(shí)現(xiàn)兩者的有效結(jié)合對(duì)于提高企業(yè)管理水平將會(huì)有很大的幫助。本文從目標(biāo)管理理論出發(fā)，結(jié)合全面預(yù)算的內(nèi)容，就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理與全面預(yù)算的結(jié)合，以及如何實(shí)施目標(biāo)管理提出了相應(yīng)的實(shí)施模式和建議，為企業(yè)管理者提高管理水平提供了參考。

［關(guān)鍵詞］ 全面預(yù)算 目標(biāo)管理模式

自1978年目標(biāo)管理傳入我國以后，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，雖然也曾遭到了一些指責(zé)，但是總體上來說目標(biāo)管理是一種有效的管理模式和管理方法，通過實(shí)施目標(biāo)管理法，管理者可以通過目標(biāo)管理提高員工的工作積極性和績效，而且目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，能使員工產(chǎn)生成就感和滿足感。目標(biāo)管理通過對(duì)組織目標(biāo)的分解，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)任務(wù)的量化分解，也使各部門的操作更加明確化，使他們明確各自的責(zé)權(quán)利，有利于企業(yè)績效的提高。全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算編制一種很重要的方法，把全面預(yù)算與目標(biāo)管理的緊密結(jié)合，有利于目標(biāo)管理中財(cái)務(wù)目標(biāo)的透明化與清晰化，有利于保證企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文根據(jù)全面預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)管理模式的研究，將對(duì)企業(yè)管理方式的改進(jìn)起到很大的促進(jìn)作用。

一、目標(biāo)管理理論綜述

1954年，德魯克在他的《管理實(shí)踐》一書中首先提出一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(MBO) ，它是德魯克提出的最重要、最具有影響力的概念，并已成為當(dāng)代管理科學(xué)體系的重要組成部分。目標(biāo)管理理論出現(xiàn)后在美國得到了廣泛的運(yùn)用，對(duì)推進(jìn)二戰(zhàn)以后美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理科學(xué)的進(jìn)步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行這種管理方式并得到成功的跨國公司。彼得#8226;德魯克因目標(biāo)管理在2002年度獲得美國總統(tǒng)布什授予的“總統(tǒng)自由勛章”。繼美國之后，日本和西歐國家的企業(yè)陸續(xù)采用了這種管理模式。目標(biāo)管理在二十世紀(jì)六七十年代已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用，然而，二十世紀(jì)八十年代之后，隨著歐美經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化的發(fā)展、企業(yè)文化的改變，加之目標(biāo)管理應(yīng)用中的失敗案例，目標(biāo)管理逐漸受到人們的懷疑和指責(zé)。

目標(biāo)管理1978年傳入中國，歷經(jīng)了二十多年，在中國得到了廣泛的傳播和實(shí)際運(yùn)用。一大批國內(nèi)知名企業(yè)迅速的成長、發(fā)展，無不得益于目標(biāo)管理模式的合理運(yùn)用，如聯(lián)想、TCL等。聯(lián)想與TCL是運(yùn)用目標(biāo)管理非常成功的企業(yè)。所謂目標(biāo)管理，是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢(shì)需要，制訂出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。德魯克對(duì)這一概念的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。目標(biāo)管理主要以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，是任務(wù)管理法和人本管理法的綜合。目標(biāo)管理法包含了三層含義：一是目標(biāo)管理要求企業(yè)有統(tǒng)一的目標(biāo)；二是企業(yè)只能有一個(gè)目標(biāo)或者一個(gè)最重要的目標(biāo)；三是目標(biāo)管理法下是通過“目標(biāo)”來管理下屬。目標(biāo)管理法受到推崇是因?yàn)橹匾暺髽I(yè)財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，會(huì)提高企業(yè)的業(yè)績，而目標(biāo)管理法受到指責(zé)是因?yàn)橹恢匾暳素?cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，造成企業(yè)客戶的不滿，影響到企業(yè)的長期發(fā)展或衰退。

二、全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標(biāo)管理

全面預(yù)算與目標(biāo)管理具有某種程度的相似性及相輔相成。全面預(yù)算是執(zhí)行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，目標(biāo)管理是實(shí)施全面預(yù)算的必要架構(gòu)。因此，目標(biāo)管理可以改進(jìn)預(yù)算實(shí)施過程的機(jī)械化，使預(yù)算成為有效果的管理工具。企業(yè)預(yù)算與目標(biāo)管理要配合使用。一旦目標(biāo)管理的目標(biāo)制定，必須有一套預(yù)算制度加以支持；一旦預(yù)算建立，必須與目標(biāo)為起點(diǎn)，再根據(jù)目標(biāo)擬訂經(jīng)營計(jì)劃，依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃籌措所需資源，使目標(biāo)與預(yù)算相配合，目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算，預(yù)算支持目標(biāo)，預(yù)算編制過程中應(yīng)用目標(biāo)管理及設(shè)定目標(biāo)的精神及程序，預(yù)算執(zhí)行過程應(yīng)用目標(biāo)管理的自我控制，預(yù)算考核過程應(yīng)用目標(biāo)管理的自我評(píng)價(jià)與成果考核。在目標(biāo)管理過程中需要按照預(yù)算分配企業(yè)的資源，而預(yù)算管理則以實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)為終極目標(biāo)。因此，建立在全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標(biāo)管理有以下幾方面的特點(diǎn)：

1. 目標(biāo)管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)。全面預(yù)算是具有戰(zhàn)略性的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的有效實(shí)現(xiàn)是依賴全面預(yù)算的編制和實(shí)施。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)作用體現(xiàn)在：在事前，一方面全面預(yù)算是企業(yè)資源配置的基礎(chǔ)；另一方面，全面預(yù)算的制定過程，需要全員的參與，這樣，在預(yù)算的制定過程中，一是可以讓企業(yè)各部門的管理者和執(zhí)行者進(jìn)行橫向和縱向的溝通，加強(qiáng)了彼此間的交流和合作，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：二是全員的參與，使目標(biāo)的制定過程中就為每個(gè)成員所了解，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在事中，全面預(yù)算體系中的目標(biāo)也是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的目標(biāo)。全面預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)體系的核心組成部分，是目標(biāo)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算體系最直接的目標(biāo)就是獲利，投資報(bào)酬率、利潤等指標(biāo)是全面預(yù)算的終極目標(biāo)。而全面預(yù)算通過全方位、全過程的考慮和平衡，為了如何配置現(xiàn)有有限的經(jīng)濟(jì)資源，通過前瞻性地將資源分配給獲利能力相對(duì)較高的相關(guān)領(lǐng)域，最有效地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤，使企業(yè)的價(jià)值增值。另一方面預(yù)算體系一旦建立，就成了管理控制的標(biāo)準(zhǔn)，管理控制主要是圍繞如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算、是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、沒有完成預(yù)算的原因是什么、預(yù)算實(shí)現(xiàn)的假設(shè)和實(shí)際情況有否差異等去進(jìn)行。在事后，全面預(yù)算是管理績效考評(píng)的重要目標(biāo)和基本手段。預(yù)算執(zhí)行期間過去之后，通過預(yù)算分析建立的績效評(píng)估體系，又成為了績效評(píng)估的重要參照，預(yù)算可以幫助各級(jí)、各部門管理人員做好績效評(píng)估工作。

2. 目標(biāo)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算的內(nèi)容。目標(biāo)管理雖然以這樣或那樣的形式包括在預(yù)算內(nèi)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算的內(nèi)容。首先，企業(yè)目標(biāo)管理中財(cái)務(wù)目標(biāo)固然是主要目標(biāo)之一，但不是目標(biāo)的全部，財(cái)務(wù)目標(biāo)之外還有諸如良好的企業(yè)形象、企業(yè)文化、持續(xù)的發(fā)展能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等目標(biāo)。其次，最終是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)，全面預(yù)算是靜態(tài)的，盡管全面預(yù)算具有戰(zhàn)略性，但其根本還是為了獲利，而短期的獲利并不一定符合企業(yè)長期的發(fā)展需要，甚至可能會(huì)因?yàn)闉榱硕唐诘墨@利而犧牲了企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會(huì)。雖然全面預(yù)算管理目標(biāo)大部分時(shí)間與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)是一致的，但如果不一致，預(yù)算目標(biāo)必須服從決策目標(biāo)的要求，所以我們更要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，他是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、長遠(yuǎn)的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

3. 劃分責(zé)任中心。全面預(yù)算管理將企業(yè)人為地劃分為一個(gè)一個(gè)的責(zé)任中心。一般目標(biāo)管理的控制考核對(duì)象是按照企業(yè)的自然組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行逐級(jí)劃分，而全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的目標(biāo)管理往往按照責(zé)任中心去劃分，將整個(gè)企業(yè)劃分按照其所掌握的經(jīng)濟(jì)資源和對(duì)這些經(jīng)濟(jì)資源的權(quán)利和義務(wù)的大小，分為投資中心、利潤中心、成本費(fèi)用中心，然后再進(jìn)一步分為更小的投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心，一直到不能再分為止。這些責(zé)任中心自然就成為了目標(biāo)管理和考核的主要對(duì)象。對(duì)不同層次的責(zé)任中心就成為了不同的責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合體，將影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素劃分為他們的可控因素和不可控因素。對(duì)兩種不同的影響因素，企業(yè)采取不同的管理控制方法和不同的績效考評(píng)方式。

三、全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標(biāo)管理實(shí)施步驟

企業(yè)在全面預(yù)算基礎(chǔ)上目標(biāo)管理的實(shí)施步驟如下：

1. 制定公司經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略。由公司管理高層根據(jù)企業(yè)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、競爭等外部環(huán)境及其變化和企業(yè)內(nèi)部所擁有的人才、資金、技術(shù)、銷售渠道等經(jīng)濟(jì)資源，確定公司的經(jīng)營方針和在未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)階段，企業(yè)高層要提出指導(dǎo)性的收入規(guī)模和經(jīng)濟(jì)利潤目標(biāo)，作為各級(jí)管理平臺(tái)制定目標(biāo)的指針。

2. 制定中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)營方針的指引下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相結(jié)合的方式制定年度的經(jīng)營目標(biāo)。各級(jí)管理部門要根據(jù)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)性目標(biāo)和自身面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部所擁有的經(jīng)濟(jì)資源，對(duì)自身的銷售收入和利潤進(jìn)行測(cè)算，提出初步目標(biāo)，并編制初步的預(yù)算。各級(jí)部門編制好初步預(yù)算上交給公司總部后，總部根據(jù)匯總后的方案，形成公司總的年度目標(biāo)。

3. 年度經(jīng)營目標(biāo)的分解，形成年度經(jīng)營目標(biāo)體系。年度經(jīng)營目標(biāo)只是一年內(nèi)要達(dá)到的總括目標(biāo)，比較粗略，對(duì)實(shí)際經(jīng)營管理活動(dòng)的指導(dǎo)意義并不是很強(qiáng)。所以需要將總括的目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)變成具體的、更量化的、責(zé)任主體明確的分目標(biāo)，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)階段，公司形成的指標(biāo)主要有經(jīng)營指標(biāo)和營運(yùn)能力指標(biāo)。其中的經(jīng)營指標(biāo)包括不含稅內(nèi)銷收入、出口收入、經(jīng)營利潤率、凈資產(chǎn)收益率；營運(yùn)能力指標(biāo)包括經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金收入比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

4. 根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)及其分解形成的目標(biāo)體系制定全面預(yù)算。公司根據(jù)年度的經(jīng)營目標(biāo)及其分解形成的目標(biāo)體系各項(xiàng)指標(biāo)，形成公司的全面預(yù)算，全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算組成。業(yè)務(wù)預(yù)算指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算指反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果、以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。業(yè)務(wù)預(yù)算主要由預(yù)算執(zhí)行部門編制，財(cái)務(wù)預(yù)算主要由財(cái)務(wù)部門編制。其他專項(xiàng)預(yù)算由相關(guān)職能部門編制。公司形成后的全面預(yù)算以分級(jí)預(yù)算的形式下達(dá)給各個(gè)執(zhí)行部門，以分預(yù)算作為各個(gè)部門平時(shí)控制的主要依據(jù)。

5. 目標(biāo)管理控制和全面預(yù)算的執(zhí)行。公司在進(jìn)行目標(biāo)管理控制過程中，通過事前、事中、事后各時(shí)點(diǎn)上的控制。在事前控制中，首先上下級(jí)之間簽訂了管理控制的責(zé)權(quán)利責(zé)任書，其次是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的控制，再次是對(duì)營銷費(fèi)用和專項(xiàng)五項(xiàng)費(fèi)用的控制，最后是對(duì)預(yù)算實(shí)施中的重點(diǎn)數(shù)據(jù)和指標(biāo)的控制和分析。在事中控制中，首先是對(duì)成本費(fèi)用的控制，通過對(duì)成本費(fèi)用各個(gè)環(huán)節(jié)、進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，重點(diǎn)是對(duì)其付款環(huán)節(jié)的控制；其次是對(duì)預(yù)算指標(biāo)中的重點(diǎn)數(shù)據(jù)或指標(biāo)進(jìn)行那個(gè)定期或?qū)崟r(shí)監(jiān)控。在事后控制環(huán)節(jié)，主要是對(duì)市場(chǎng)占有率和銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行定期分析和監(jiān)控，并對(duì)管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用進(jìn)行成本習(xí)性分析，分析成本偏差的原因，向高層管理部門回報(bào)，以傳遞管理壓力。在此之外，公司還通過各部門內(nèi)部的自我控制和公司逐層控制，比如公司高層主要采取事前的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解以及事后考核來實(shí)現(xiàn)宏觀上的控制。

6. 全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和績效考核，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析是績效考核的重要依據(jù)。在此階段，首先要由財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門的經(jīng)營狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制和資金進(jìn)行分析，主要分析他們對(duì)預(yù)算的完成情況，然后由審計(jì)部門對(duì)各部門的經(jīng)營績效等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)真實(shí)性審計(jì)，經(jīng)過審核無誤的數(shù)據(jù)作為各部門績效考核的依據(jù)。在對(duì)各部門進(jìn)行考核時(shí)，人力資源部門主要根據(jù)財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部分提供的預(yù)算完成數(shù)據(jù)進(jìn)行部門考核，然后分不同的責(zé)任中心，根據(jù)各個(gè)責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門和責(zé)任人獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

結(jié)語

目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，而全面預(yù)算也是財(cái)務(wù)管理中一種很好的預(yù)算管理手段和方法，兩者的有機(jī)結(jié)合給管理上帶來重大的改變。在目標(biāo)管理制定和實(shí)施過程中，按照全面預(yù)算管理中分成不同的責(zé)任中心，這對(duì)目標(biāo)管理對(duì)象的分類提供了很好的思路。同時(shí)，目標(biāo)管理對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的逐層分解，并按照各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行部門的控制和考核，對(duì)于部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和考核辦法的創(chuàng)新都提供了參考。

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