［摘要］ 本文通過(guò)對(duì)成熟的國(guó)際化體育用品公司PUMA公司的系統(tǒng)分析研究，結(jié)合國(guó)內(nèi)體育用品公司的現(xiàn)狀，探討了我國(guó)本土體育用品品牌在其各自的國(guó)際化道路上應(yīng)該規(guī)避或注意的問(wèn)題。文章通過(guò)對(duì)PUMA公司品牌發(fā)展歷史及其品牌文化和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過(guò)線性趨勢(shì)預(yù)測(cè)法及多元線性回歸模型分析法等統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合PUMA公司1998-2008年的官方年報(bào)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并與其實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行比對(duì)。從而發(fā)現(xiàn)PUMA公司自身發(fā)展道路上的一些不足，并將其投射到我國(guó)國(guó)產(chǎn)體育品牌的自身發(fā)展問(wèn)題上。以此期望給中國(guó)本土體育用品企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中以啟示。

［關(guān)鍵詞］ PUMA 彪馬 體育品牌 國(guó)際化 市場(chǎng)戰(zhàn)略

一、緒論

1.研究背景、目的和意義

（1）研究背景

不同的體育用品生產(chǎn)商依托其各自品牌所表現(xiàn)的體育精神而被消費(fèi)大眾所認(rèn)可，并以此作為企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力及目標(biāo)導(dǎo)引。而就體育用品品牌在世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，中國(guó)本土的體育用品品牌在世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力明顯不足。與此同時(shí)中國(guó)的體育用品生產(chǎn)企業(yè)一直以“制造大國(guó)，品牌小國(guó)”的尷尬身份屈居體育用品微笑曲線的最底端。這使得中國(guó)的體育用品生產(chǎn)企業(yè)不得不面對(duì)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、品牌塑造以及自主品牌國(guó)際化的棘手問(wèn)題。而隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的閉幕，我國(guó)自主體育品牌卻不約而同的出現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)井噴式增長(zhǎng)，且在奧運(yùn)會(huì)之后，我國(guó)體育品牌的整體知名度有了很大程度上的提高。據(jù)中國(guó)體育用品業(yè)聯(lián)合會(huì)在《中國(guó)體育用品信息》雜志中的報(bào)道，中國(guó)國(guó)產(chǎn)體育用品品牌于2009年底開(kāi)始紛紛爭(zhēng)先搶購(gòu)國(guó)際知名體育用品品牌，擴(kuò)充其國(guó)際化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。從2009年7月李寧收購(gòu)凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運(yùn)動(dòng)服及運(yùn)動(dòng)配件等業(yè)務(wù)，到8月安踏收購(gòu)意大利高檔運(yùn)動(dòng)品牌“菲樂(lè)”，再到2010年1月，特步運(yùn)動(dòng)品牌在新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞等地以區(qū)域總代理方式進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。種種跡象表明：中國(guó)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的國(guó)際化時(shí)代到來(lái)了！

而縱觀世界體育用品市場(chǎng)表現(xiàn)及發(fā)展趨勢(shì)，全球體育用品行業(yè)約有2670億美元的市場(chǎng)銷(xiāo)售表現(xiàn)。其中美國(guó)一國(guó)達(dá)到700億美元，而亞洲居民總?cè)藬?shù)是美國(guó)的10倍，市場(chǎng)表現(xiàn)卻只有490億美元?？梢?jiàn)美國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的興盛及亞洲市場(chǎng)的潛在發(fā)展空間。而就體育用品市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，國(guó)際著名體育用品品牌紛紛投入年均數(shù)千萬(wàn)美元的巨額科研費(fèi)用，以提升產(chǎn)品的科技水平，并藉此掌握和提高體育用品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，贏得主動(dòng)權(quán)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品的關(guān)鍵所在，標(biāo)準(zhǔn)化程度及水品直接反映了產(chǎn)品的質(zhì)量。

PUMA公司成立于1948年，從20世紀(jì)90年代初期的瀕臨破產(chǎn)到2008年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)25.242億歐元的市場(chǎng)銷(xiāo)售額。其企業(yè)扭虧為盈并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)儼然受到業(yè)界的一致認(rèn)可。而近年來(lái)的品牌多元化策略實(shí)施，更為公司的發(fā)展注入新的活力。成為國(guó)際體育用品品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展及品牌國(guó)際化的典型代表。

在這樣的矛盾時(shí)刻，中國(guó)體育品牌國(guó)際化的市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇及產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心技術(shù)研發(fā)和提升等問(wèn)題，就成為不可忽視的軟肋，凸顯在中國(guó)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的體育用品生產(chǎn)商眼前。而本文通過(guò)對(duì)成熟的國(guó)際化體育用品公司PUMA的系統(tǒng)分析研究，著眼于其市場(chǎng)策略選擇與實(shí)施和產(chǎn)品研發(fā)等方面的成熟經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)，期望給國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)在其自身的國(guó)際化進(jìn)程中以幫助與啟示。

（2）研究目的和意義

正如研究背景中的闡述，由于我國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀及奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦和后奧運(yùn)效應(yīng)給予我國(guó)體育品牌的興起機(jī)會(huì)，我國(guó)國(guó)產(chǎn)體育品牌的國(guó)際化時(shí)代到來(lái)了。所以在這樣的時(shí)刻，筆者撰寫(xiě)本篇論文，以期給國(guó)產(chǎn)體育品牌一些企業(yè)品牌國(guó)際化問(wèn)題上的其實(shí)啟示。

就PUMA體育品牌而言，其是一個(gè)成熟的國(guó)際化體育用品品牌，擁有豐富的品牌國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，及依托其強(qiáng)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施的切實(shí)可行的國(guó)際化公司及市場(chǎng)策略。通過(guò)對(duì)PUMA品牌的系統(tǒng)分析，筆者初步總結(jié)出PUMA企業(yè)關(guān)鍵時(shí)期發(fā)展策略的關(guān)鍵所在。且筆者于2006年曾任PUMA品牌門(mén)店暑期專(zhuān)職促銷(xiāo)員，對(duì)于PUMA品牌的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和品牌文化有切身地感受。所以對(duì)于PUMA體育品牌的研究可以融入筆者的相關(guān)體會(huì)，更加切合實(shí)際的對(duì)于論文的研究課題進(jìn)行探討，并對(duì)國(guó)產(chǎn)體育品牌在國(guó)際化路線中可能會(huì)遇到的問(wèn)題進(jìn)行較為中肯的分析。藉此，為中國(guó)同類(lèi)企業(yè)的發(fā)展思路及相關(guān)方法提供些許的建議。

2.研究過(guò)程及主要研究方法

本文撰寫(xiě)過(guò)程中的數(shù)據(jù)資料均來(lái)自PUMA公司官方網(wǎng)站的企業(yè)年報(bào)及相關(guān)財(cái)務(wù)、市場(chǎng)年報(bào)。故在數(shù)據(jù)分析過(guò)程中秉持真實(shí)、有效、權(quán)威的數(shù)據(jù)分析原則，進(jìn)行PUMA企業(yè)關(guān)鍵時(shí)期的財(cái)務(wù)及市場(chǎng)表現(xiàn)分析。在分析過(guò)程中，通過(guò)筆者對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)資料的整理、匯總及翻譯。較為清晰的展示了PUMA體育用品公司1998-2009年的公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。并以此作為數(shù)據(jù)支撐，進(jìn)行客觀的問(wèn)題整理和分析。

筆者分七個(gè)部分對(duì)文章進(jìn)行撰寫(xiě)：

第一部分，緒論，闡述了筆者的研究背景、目的及意義，簡(jiǎn)要介紹了本文的研究過(guò)程及主要方法和撰寫(xiě)思路。

第二部分，當(dāng)今體育用品概況及PUMA企業(yè)現(xiàn)狀，介紹了現(xiàn)今國(guó)際體育用品市場(chǎng)的主要概況及PUMA公司在世界體育用品市場(chǎng)的概況。通過(guò)國(guó)際體育用品市場(chǎng)概述、特點(diǎn)及存在問(wèn)題等方面分析國(guó)際體育用品市場(chǎng)。針對(duì)PUMA公司的公司產(chǎn)品路線和相關(guān)市場(chǎng)表現(xiàn)分析了PUMA公司的企業(yè)現(xiàn)狀。

第三部分，PUMA品牌及其市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇分析，通過(guò)分析PUMA公司的企業(yè)文化及理念的改變；關(guān)鍵時(shí)期的市場(chǎng)表現(xiàn)及策略選擇分析；相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)及規(guī)律分析等，介紹了其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

第四部分，PUMA的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)及其潛在的企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)分析。系統(tǒng)地分析了其主要時(shí)期的市場(chǎng)表現(xiàn)及原因?；赑UMA公司1998-2009年的官方年報(bào)，主要通過(guò)時(shí)間序列分析方法分析了1998-2008年P(guān)UMA公司的市場(chǎng)表現(xiàn)，并以此預(yù)測(cè)了2009年的PUMA經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)利用2009年P(guān)UMA公司實(shí)際市場(chǎng)表現(xiàn)，進(jìn)行與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的對(duì)比，并通過(guò)多元線性回歸模型分析其出入原因和影響因素。以此分析其所選擇的市場(chǎng)戰(zhàn)略意義。

第五部分，PUMA的發(fā)展歷程對(duì)中國(guó)體育用品國(guó)際化路線的啟示，利用SWOT分析法分析了我國(guó)體育品牌相應(yīng)的國(guó)際化進(jìn)程以及中國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)國(guó)際化道路上應(yīng)注重的核心問(wèn)題解決方案等。

第六部分，結(jié)語(yǔ)，給出了筆者對(duì)于中國(guó)體育用品品牌國(guó)際化道路中可能面臨的相關(guān)問(wèn)題的解決方案和建議。

3.文獻(xiàn)綜述

關(guān)于體育用品的定義，李萬(wàn)來(lái)在其《體育經(jīng)營(yíng)管理概論》一書(shū)中定義為用于開(kāi)展體育活動(dòng)，又具有體育特性的各種物品的總稱，如體育服裝、鞋帽、場(chǎng)地、器材、設(shè)備等。其主要從體育用品的概述、體育用品企業(yè)的生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等方面對(duì)體育用品的經(jīng)營(yíng)管理作一論述。

李懷標(biāo)在《體育科技文獻(xiàn)通報(bào)》上發(fā)表的《國(guó)際體育產(chǎn)業(yè)的概況及對(duì)我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示》一文中指出的發(fā)達(dá)國(guó)家體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)，以及周明清、周詠松在《福建體育報(bào)》中發(fā)表的《我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略研究》一文中闡述的中國(guó)體育用品消費(fèi)指出的數(shù)據(jù)對(duì)我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)情況概述的分析提供了數(shù)據(jù)來(lái)源。而《中國(guó)體育用品信息》雜志2009年11月及2010年前四個(gè)月的期刊中發(fā)表的文章則為本文關(guān)于中國(guó)體育用品市場(chǎng)的相關(guān)文段的撰寫(xiě)提供了參考資料。

德國(guó)商業(yè)銀行2008年末所做的對(duì)于世界運(yùn)動(dòng)鞋、服市場(chǎng)的市場(chǎng)份額統(tǒng)計(jì)則展現(xiàn)出當(dāng)今全球體育用品市場(chǎng)份額歸屬的概況。對(duì)于國(guó)際體育用品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的分析，中國(guó)體育用品業(yè)聯(lián)合會(huì)在其直屬雜志《中國(guó)體育用品信息》2010年4月刊中指出：全球體育用品行業(yè)約有2670億美元的市場(chǎng)銷(xiāo)售表現(xiàn)。就體育用品市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，國(guó)際著名體育用品品牌紛紛投入年均數(shù)千萬(wàn)美元的巨額科研費(fèi)用，以提升產(chǎn)品的科技水平，并藉此掌握和提高體育用品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，贏得主動(dòng)權(quán)，從而進(jìn)行有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于PUMA公司的市場(chǎng)策略分析，黎沖森在經(jīng)理人雜志第163期及145期中指出：PUMA公司利用其市場(chǎng)策略僅用一年時(shí)間便還清了高達(dá)2.5億美元的負(fù)債，并按部就班的完成了公司階段性目標(biāo)。且在PUMA公司1998-2008年度官方年報(bào)中PUMA將其采取的四階段公司目標(biāo)及市場(chǎng)策略進(jìn)行了詳述。這對(duì)本文撰寫(xiě)提供了至關(guān)重要的數(shù)據(jù)支撐。而在2009年4月出版的《The Puma Story》，作者Rolf-Herbert Peters從PUMA公司的成立，創(chuàng)始人的家庭以及PUMA發(fā)展沿革等方面系統(tǒng)地闡述了PUMA公司的公司文化、企業(yè)經(jīng)歷以及未來(lái)趨勢(shì)等方面的內(nèi)容，為本文PUMA第三部分從公司文化層面分析PUMA提供了有力的文獻(xiàn)資料參考。

二、當(dāng)今國(guó)際體育用品市場(chǎng)概況及PUMA企業(yè)現(xiàn)狀

1.世界體育用品市場(chǎng)現(xiàn)狀

（1）國(guó)際體育產(chǎn)業(yè)情況簡(jiǎn)述

每四年一度的奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)是集中體現(xiàn)世界各國(guó)體育運(yùn)動(dòng)競(jìng)技水平的國(guó)際性體育盛會(huì)，各國(guó)通過(guò)對(duì)“更高、更快、更強(qiáng)”的奧林匹克精神的理解不斷的涌現(xiàn)出優(yōu)秀的體育運(yùn)動(dòng)選手。而隨之水漲船高的卻是社會(huì)大眾對(duì)體育精神的追捧。而居于這種追捧，體育用品消費(fèi)自然而然成為了最能代表社會(huì)大眾對(duì)自身對(duì)體育精神的理解。據(jù)調(diào)查顯示，西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為其國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。且世界體育產(chǎn)業(yè)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家多為西方國(guó)家，而這種態(tài)勢(shì)在公眾體育熱情持續(xù)高漲的今天，亦有隨之繼續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。這意味著國(guó)際體育產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力巨大，體育產(chǎn)業(yè)在未來(lái)會(huì)扮演更加重要的經(jīng)濟(jì)角色。

而與體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，如體育用品市場(chǎng)、體育賽事市場(chǎng)、體育博彩業(yè)等等，亦由于體育愛(ài)好者熱情的不斷高漲而在這種日趨升溫的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)熱潮中展現(xiàn)出令人欣喜的發(fā)展態(tài)勢(shì)及潛力。

（2） 國(guó)際體育用品市場(chǎng)特點(diǎn)

體育用品是指用于開(kāi)展體育活動(dòng)，又具有體育特性的各種物品的總稱，如體育服裝、鞋帽、場(chǎng)地、器材等。而對(duì)于世界大部分的體育愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，服裝鞋帽等體育用品是其購(gòu)買(mǎi)的重點(diǎn)。以對(duì)體育運(yùn)動(dòng)精神的追求和自身體育鍛煉為購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)的大眾消費(fèi)者每年都會(huì)從琳瑯滿目的體育用品商店購(gòu)置大量運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服，以及籃球、足球等必備的體育用品。而國(guó)際上主要的體育用品生產(chǎn)企業(yè)，其各自的經(jīng)營(yíng)重心亦是這些與大眾生活息息相關(guān)的體育運(yùn)動(dòng)必備產(chǎn)品。

以上兩圖源自2008年德國(guó)商業(yè)銀行對(duì)世界第二大體育用品品牌Adidas所作的資產(chǎn)調(diào)查中涉及的運(yùn)動(dòng)服裝及鞋類(lèi)兩大類(lèi)最主要的體育用品產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額分析。可以看出：

①國(guó)際體育用品市場(chǎng)呈現(xiàn)雙雄并立，多強(qiáng)并行的局面

以運(yùn)動(dòng)服裝和鞋類(lèi)為最主要消費(fèi)品的國(guó)際體育用品市場(chǎng)中，NIKE以總計(jì)38%的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于位居第二名Adidas 22%的市場(chǎng)占有率。而緊隨其后的PUMA、REEBOK等國(guó)際一線品牌的市場(chǎng)占有率差距均在1%左右。這使得世界體育用品市場(chǎng)在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、消費(fèi)者選擇偏好變化加速的市場(chǎng)環(huán)境下，各個(gè)體育用品生產(chǎn)商不得不想方設(shè)法迎合消費(fèi)者的口味創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑以面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

②國(guó)際體育品牌企業(yè)定位分野明顯

對(duì)于不同的國(guó)際化體育品牌來(lái)講，瞄準(zhǔn)不同的目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。正如圖中所表露的情況，除PUMA等眾所周知的老牌體育產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行了多元化體育產(chǎn)品生產(chǎn)策略，其余諸如New Balance 、Columbia 都有其各自明確的市場(chǎng)定位。

③國(guó)際品牌領(lǐng)銜，中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌難分杯羹

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，國(guó)際知名品牌幾分天下，而中國(guó)自主國(guó)產(chǎn)品牌在國(guó)際主流市場(chǎng)的市場(chǎng)份額微乎其微。而被美國(guó)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)《體育用品情報(bào)》(SGI)評(píng)為2007年國(guó)際綜合類(lèi)體育用品行業(yè)企業(yè)市值總計(jì)排名第四的李寧體育用品公司在兩大主流體育用品市場(chǎng)上的占有率竟然不及Asics、Quick Silver等市值落后于它的國(guó)際體育用品生產(chǎn)企業(yè)。這與我國(guó)體育市場(chǎng)起步較晚，自主創(chuàng)新技術(shù)及品牌概念不強(qiáng)等諸多國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)所面臨的疑難問(wèn)題有著密不可分的關(guān)系。

⑤世界發(fā)達(dá)國(guó)家體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好

美國(guó)是全球體育產(chǎn)業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其2005年體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值占全年GDP的4.37%；英國(guó)體育產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)值近200億英鎊，每年提供80萬(wàn)個(gè)左右的就業(yè)機(jī)會(huì)；而一向熱衷于足球事業(yè)的意大利，其體育產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)值達(dá)到了183億美元（人均320美元）。從這些數(shù)字中我們不難發(fā)現(xiàn)，由于人民生活水平普遍較高，發(fā)達(dá)國(guó)家公眾對(duì)體育休閑為目的的體育消費(fèi)十分熱衷。而隨著每年世界各種不同級(jí)別的體育賽事的舉行，公眾的這種體育熱情似乎有增無(wú)減。

但相反，由于改革開(kāi)放時(shí)間較短，體育消費(fèi)市場(chǎng)體制不成熟，我國(guó)公眾對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)體育休閑消費(fèi)的支出并不很高：據(jù)預(yù)測(cè)，我國(guó)2010年體育產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)值將占GDP的0.03%，與美國(guó)2005年時(shí)4.37%相比，可見(jiàn)我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的滯后現(xiàn)狀以及其在未來(lái)潛在的較大增長(zhǎng)潛力。

2.我國(guó)體育用品市場(chǎng)現(xiàn)狀

（1）我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)情況概述

中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)隨著改革開(kāi)放程度的加深和我國(guó)公眾對(duì)體育運(yùn)動(dòng)及體育文化的不斷深入的重視而呈現(xiàn)出欣欣向榮的發(fā)展局面。以體育用品行業(yè)為例，其總計(jì)消費(fèi)支出已經(jīng)占到了中國(guó)日常基本生活消費(fèi)之外重要消費(fèi)支出的第六位；而中國(guó)體育用品行業(yè)年出口額更是以每年20%的規(guī)模增長(zhǎng)。從這個(gè)數(shù)字不難看出，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度及市場(chǎng)潛力不可小覷。2008年奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦，為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了良好機(jī)遇，體育文化的概念深入人心，大眾對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的熱情超過(guò)以往任何時(shí)代。而隨之而來(lái)的是中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。諸如體育賽事觀賞、全民體育運(yùn)動(dòng)的開(kāi)展以及近年來(lái)日趨成熟的體育博彩業(yè)等等都使我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。而諸如安踏、特步、匹克、三六一度等我國(guó)自主體育用品品牌開(kāi)始進(jìn)軍東南亞地區(qū)等國(guó)際市場(chǎng)，亦從另一個(gè)側(cè)面表現(xiàn)出中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的景象。就國(guó)民經(jīng)濟(jì)而言，體育經(jīng)濟(jì)亦形成了我國(guó)又一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，扮演著越來(lái)越重要的經(jīng)濟(jì)角色。

（2）我國(guó)體育用品市場(chǎng)主要特點(diǎn)

①外來(lái)品牌定位中高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌趨于低端市場(chǎng)

隨著我國(guó)人民生活水平的日益提高，國(guó)外著名體育品牌不斷搶占中國(guó)市場(chǎng)。在當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平較為發(fā)達(dá)的一、二線城市的大型商場(chǎng)中，放眼望去盡是NIKE、Adidas、Puma、Reebok等國(guó)際一線品牌。其定價(jià)大多在500-1000元的高端價(jià)位。而其品牌的消費(fèi)顧客亦是較有經(jīng)濟(jì)實(shí)力且對(duì)品牌專(zhuān)一度較強(qiáng)的都市白領(lǐng)，或者家庭經(jīng)濟(jì)較好且追求時(shí)尚品味的青年學(xué)生一族。

反觀我國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌，如李寧、安踏、特步、361°等，雖然其定價(jià)大多在300-600元的中低檔位。但其商品的銷(xiāo)售額卻大不如在同一檔次的顧客群中外來(lái)國(guó)際品牌的銷(xiāo)售額。而針對(duì)這一點(diǎn)諸如安踏等較有市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)性的國(guó)產(chǎn)品牌，已經(jīng)將自己的細(xì)分市場(chǎng)鎖定在了二、三線城市及沒(méi)有太大品牌要求的中小學(xué)生與老年人市場(chǎng)。

②國(guó)產(chǎn)體育用品品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯較低

現(xiàn)今中國(guó)國(guó)產(chǎn)體育品牌冗雜、生產(chǎn)企業(yè)眾多。但對(duì)于體育用品生產(chǎn)方面的核心技術(shù)卻一直是仿造外來(lái)國(guó)際品牌。以至于出現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)同化、產(chǎn)品定位模糊等產(chǎn)品硬傷。由于缺乏核心技術(shù)，我國(guó)眾多的體育產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多數(shù)采用OEM模式賺取少之又少的代工生產(chǎn)利潤(rùn)。而對(duì)于自身產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品品牌創(chuàng)建的思考卻無(wú)從下手，致使眾多的國(guó)產(chǎn)品牌面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)束手無(wú)策。

③國(guó)產(chǎn)體育用品生產(chǎn)企業(yè)品牌概念模糊

企業(yè)品牌代表的是自身企業(yè)文化所呈現(xiàn)給消費(fèi)者的企業(yè)精神的外化。一個(gè)好的企業(yè)，其企業(yè)文化必然獨(dú)樹(shù)一幟，而外化到品牌層面，其品牌必定吸引消費(fèi)者以該企業(yè)的企業(yè)精神為追求。諸如Adidas公司的“Impossible is nothing”和PUMA公司的“Try it on！”等品牌廣告語(yǔ)所闡釋的企業(yè)文化一樣，其企業(yè)依托此種企業(yè)精神不斷開(kāi)拓，進(jìn)行品牌發(fā)展和提升。而其各自的忠實(shí)顧客亦以此種文化精神為消費(fèi)動(dòng)力進(jìn)行產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)。

相反國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)卻著實(shí)讓國(guó)人為之心寒。除李寧、安踏等國(guó)內(nèi)一線的體育用品企業(yè)對(duì)代表其企業(yè)精神的品牌有較為全面的認(rèn)識(shí)和利用以外，大多數(shù)中國(guó)的體育用品生產(chǎn)商對(duì)自身的企業(yè)文化及品牌建設(shè)還沒(méi)有清楚地認(rèn)識(shí)。至于自身品牌文化建設(shè)背后所帶來(lái)的巨大的潛在市場(chǎng)影響力和利潤(rùn)就更加自愧弗如了。

④?chē)?guó)產(chǎn)體育品牌產(chǎn)品定位不清晰

大多數(shù)中國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于自身產(chǎn)品定位存在誤區(qū)。對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分的錯(cuò)誤把握使得很多國(guó)內(nèi)企業(yè)盲目的將產(chǎn)品冠以各種好聽(tīng)的宣傳語(yǔ)進(jìn)行市場(chǎng)宣傳。但究竟產(chǎn)品是為了哪個(gè)層次的顧客設(shè)計(jì)，以哪種顧客群體為目標(biāo)，卻很少有企業(yè)可以說(shuō)的清。由于體育品牌的消費(fèi)焦點(diǎn)多集中于青少年人群，而這一部分的市場(chǎng)利潤(rùn)相比其他顧客群要大得多。從而，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)只以炫目的廣告宣傳進(jìn)行促銷(xiāo)。而忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需要的忠誠(chéng)顧客培養(yǎng)的問(wèn)題。這也就帶來(lái)了產(chǎn)品定位模糊，沒(méi)有長(zhǎng)期固定的目標(biāo)顧客群等問(wèn)題。

3.PUMA體育用品公司在世界體育用品市場(chǎng)上的現(xiàn)狀

（1）現(xiàn)今PUMA產(chǎn)品的路線

從1948年在德國(guó)的一個(gè)偏僻小鎮(zhèn)誕生至今，PUMA作為歷史最為悠久的體育用品品牌之一，其曲折的公司發(fā)展道路以及今日所取得的可喜業(yè)績(jī)，無(wú)一不展示了一個(gè)健康、成熟、穩(wěn)定的國(guó)際化體育品牌應(yīng)具備的優(yōu)良品質(zhì)。而不斷創(chuàng)新的彪馬理念正是推動(dòng)這種優(yōu)良傳統(tǒng)不斷融合發(fā)展的源動(dòng)力。這種創(chuàng)新的思想在PUMA現(xiàn)今時(shí)尚前衛(wèi)而又不失運(yùn)動(dòng)風(fēng)范的各類(lèi)產(chǎn)品中表現(xiàn)的淋漓盡致。

現(xiàn)今的PUMA旗下產(chǎn)品緊跟時(shí)代潮流，注重18-25歲的年輕人對(duì)時(shí)尚、另類(lèi)、玩味等時(shí)尚流行風(fēng)的偏愛(ài)，將PUMA一貫引以為豪的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w育用品設(shè)計(jì)理念融入街頭嘻哈流行元素。不斷創(chuàng)造出受當(dāng)下年輕人追捧的“潮人”式的流行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。將原本以“更高、更快、更強(qiáng)”為宗旨的體育精神與“新潮玩味時(shí)尚”的都市流行風(fēng)相結(jié)合，創(chuàng)造出各種新奇款式的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。在創(chuàng)造公司效益的同時(shí)，亦開(kāi)創(chuàng)了一條體育與時(shí)尚相結(jié)合的彪馬式發(fā)展道路。同時(shí)，彪馬的這種創(chuàng)新精神與其廣告語(yǔ)中“Try it on!”的嘗試精神不謀而合。使彪馬不但成為了最受年輕人追捧的時(shí)尚體育品牌，同時(shí)也創(chuàng)造了彪馬式的生活方式?，F(xiàn)今的彪馬已不再是一個(gè)單純的體育用品品牌，而是一種積極、進(jìn)取、勇于嘗試和永遠(yuǎn)站在時(shí)尚的風(fēng)口浪尖的思想理念。正如同星巴克一樣，彪馬創(chuàng)造出了屬于自己的生活文化。

（2）PUMA產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況

上圖是1998-2009年P(guān)UMA公司在全球市場(chǎng)的銷(xiāo)售額概況圖。其充分說(shuō)明了近10年來(lái)PUMA公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況。由圖可知：

a PUMA公司在1998-2008年的十年間，其全球市場(chǎng)銷(xiāo)售額翻了近4倍。

這一數(shù)字不得不讓我們感嘆，其公司從上世紀(jì)90年代初期的瀕臨破產(chǎn)，到2008年年銷(xiāo)售額25.242億歐元的市場(chǎng)銷(xiāo)售額。其成長(zhǎng)速度可謂突飛猛進(jìn)。

b PUMA公司銷(xiāo)售額每4年一個(gè)梯度躍進(jìn)。銷(xiāo)售額從01年前的10億歐元以下到2005年前的20億歐元的銷(xiāo)售門(mén)檻，再到2008年超25億歐元的全球銷(xiāo)售額，其公司運(yùn)營(yíng)能力及財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)成本的良好控制能力是其公司不斷保持高速發(fā)展的秘籍。特別是2007年以來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)似乎并沒(méi)有過(guò)多的影響到彪馬的年銷(xiāo)售額保持在25億歐元以上的銷(xiāo)售水平。

a 1998～2007年，PUMA公司在EMEA 市場(chǎng)上的表現(xiàn)一路走好。保持較為穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，對(duì)于其占據(jù)固有的歐洲市場(chǎng)地位的先決條件。

b 1998～2007年，PUMA公司在美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷了2004～2006年的大幅波動(dòng)，但總體仍保持較好的上升態(tài)勢(shì)。

c 1998～2007年，PUMA公司在亞洲和太平洋市場(chǎng)，或許因?yàn)楣緫?zhàn)略調(diào)整的原因，其在03-05年經(jīng)歷的一個(gè)市場(chǎng)寒冬期。銷(xiāo)售額不足2億歐元。而隨著亞太市場(chǎng)地位的提升，從2006年開(kāi)始其銷(xiāo)售額一直保持在5-6億歐元左右的銷(xiāo)售規(guī)模。

c 由于2006年爆發(fā)的全球性金融危機(jī)，使PUMA2007年在三個(gè)環(huán)球子市場(chǎng)均呈現(xiàn)銷(xiāo)售額下滑的趨勢(shì)。但其數(shù)額與基本好與06年同期水平。

三、PUMA及其市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇分析

從PUMA公司的上述市場(chǎng)表現(xiàn)可以看出，對(duì)于成熟的國(guó)際化體育用品公司，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，想要立足于行業(yè)前列必定要經(jīng)歷數(shù)次波折和不斷的自我經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的突破。從而鞏固自身市場(chǎng)位置，為自我發(fā)展謀求新的源動(dòng)力。而當(dāng)公司遇到發(fā)展瓶頸之時(shí)，適時(shí)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整產(chǎn)品銷(xiāo)售策略，使公司產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)換代則又是公司老板們不得不思考的問(wèn)題。對(duì)于這樣幾個(gè)公司發(fā)展中的關(guān)鍵性問(wèn)題，PUMA在其自身發(fā)展的同時(shí)尋得了符合自身發(fā)展需要及實(shí)際的市場(chǎng)策略與安身立命的所在。

1.PUMA的企業(yè)文化與體育理念的轉(zhuǎn)變

1948年的德國(guó)荷索金勞勒市誕生了一只其后讓世人慨嘆的美洲獅。秉承著公司“在這里，消費(fèi)者就是國(guó)王！”的經(jīng)營(yíng)理念，公司創(chuàng)始人魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒 開(kāi)創(chuàng)了自己的體育用品公司——PUMA，寓意為美洲獅。

1950年，公司創(chuàng)立之初，魯?shù)婪蛳壬鸵灶櫩蜑槭袌?chǎng)導(dǎo)向進(jìn)行公司的運(yùn)作。這正迎合了同時(shí)期，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)說(shuō) 的發(fā)展軌跡。也正因如此，在20世紀(jì)50年代的世界體育用品市場(chǎng)上，PUMA以驚人的速度發(fā)展。在1959年公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到3億德國(guó)馬克，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)的世界市場(chǎng)上拔得頭籌的。

其實(shí)早在1927年，時(shí)任ADIDAS財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人及首席會(huì)計(jì)師魯?shù)婪蛳壬驮f(shuō)過(guò)這樣的話：“努力工作，永遠(yuǎn)不滿足于任何成功。那些太過(guò)于知足的商人是不會(huì)有所作為的——一個(gè)真正的商人從不在他榮譽(yù)的溫床上酣睡。”從這樣的言語(yǔ)中，我們亦可以看到PUMA公司之后之所以會(huì)突飛猛進(jìn)地向前發(fā)展的原因——不斷的開(kāi)創(chuàng)與不滿足于現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下形成的強(qiáng)硬的公司文化。

現(xiàn)今，PUMA公司作為世界第四大體育用品公司，其不斷創(chuàng)新，永不止步的作風(fēng)依然支持者美洲獅在奇跡的山峰上攀爬。正如公司CEO莊臣·蔡茨所說(shuō)：“我們的宗旨是——革新！”這種不滿足于現(xiàn)狀，永遠(yuǎn)向前的工作作風(fēng)在PUMA幾十年的風(fēng)雨變革中依然支配著PUMA人不斷創(chuàng)造奇跡。而“Try it on!”似乎是這種精神最好的外向特征。同時(shí)，這種勇于嘗試的文化，也正是當(dāng)下年輕人所崇尚的生活作風(fēng)。PUMA的公司文化正以驚人的速度融入到當(dāng)下主流消費(fèi)主體的生活點(diǎn)滴之中。

2.PUMA國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇分析

1998年是CEO莊臣·蔡茨上任后實(shí)行長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略 的第二個(gè)階段的起始年。從這一年開(kāi)始，PUMA公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)婧棉D(zhuǎn)，并依托良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)開(kāi)始謀求時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)相結(jié)合的PUMA式體育用品品牌發(fā)展模式。故本文選取1998-2008年的PUMA公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)分析，并在后文中利用2009年P(guān)UMA公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)比分析。

由圖3-3我們可以看到，1998-2004年是PUMA公司業(yè)務(wù)改善以來(lái)的良好發(fā)展階段，公司的毛利潤(rùn)額一路攀升，實(shí)現(xiàn)近6倍規(guī)模的增長(zhǎng)水平，且在之后的2008年達(dá)到13.066億歐元，而同期體育品牌的龍頭老大NIKE公司的收益達(dá)到186億歐元。穩(wěn)定而健康的銷(xiāo)售額飆升帶來(lái)的是與行業(yè)第一相差較少的營(yíng)業(yè)收入和直接的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。從1998年的年凈利410萬(wàn)歐元到2004年的2.573億歐元。其增長(zhǎng)水平及速度無(wú)不令人稱道。而這其中對(duì)于公司內(nèi)部的改革措施和縮編職工成本的改革都是不得不讓人思考的生意經(jīng)。從2004年開(kāi)始到2008年，公司因?yàn)榈谌A段的經(jīng)濟(jì)改善計(jì)劃成果初現(xiàn)，銷(xiāo)售額繼續(xù)攀升。但其凈利潤(rùn)占總利潤(rùn)的百分比卻稍有回落?？梢钥闯?，PUMA公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及相關(guān)成本，由于2006年爆發(fā)的全球金融海嘯而有所回落。但其總體仍然保持在2.3億歐元、占總利潤(rùn)15%以上的高盈利水平。

（2）PUMA關(guān)鍵時(shí)期凸顯的問(wèn)題

但高利潤(rùn)增長(zhǎng)率的背景下，其總利潤(rùn)及凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率卻病不盡如人意。其具體的市場(chǎng)問(wèn)題如下：

①1998-2000年總利潤(rùn)增長(zhǎng)率及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率雙雙滑坡

從1993年開(kāi)始，PUMA公司開(kāi)始著力改變其市場(chǎng)策略，大幅裁員、進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)品路線調(diào)整。使得其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路攀升。到1998年公司長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略的第二階段開(kāi)始之時(shí)，其實(shí)施效果已經(jīng)凸顯。得到了令人滿意的結(jié)果。而從第二階段開(kāi)始運(yùn)行，由于其開(kāi)始建設(shè)基于長(zhǎng)期公司利益的發(fā)展平臺(tái)，其在營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品研發(fā)方面的投入成本加大使得公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率下滑。

②2001-2005年總利潤(rùn)增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率呈現(xiàn)相似幅度的持續(xù)滑坡

從2002年開(kāi)始的長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略第三階段正式進(jìn)行。在不減少其短期的利潤(rùn)收入的前提下，進(jìn)行市場(chǎng)和品牌延伸的潛能開(kāi)發(fā)。同時(shí)，通過(guò)有效的進(jìn)行分權(quán)控制模式進(jìn)行的公司改革確保了較高的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。且由于PUMA開(kāi)始進(jìn)行體育與時(shí)尚文化相結(jié)合的路線，其中投入的包括聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師在內(nèi)的一系列相關(guān)舉措和改革所耗費(fèi)的經(jīng)營(yíng)成本是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)持續(xù)下滑的一個(gè)主要因素。

③2006年后的總利潤(rùn)增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率呈現(xiàn)了不同的局面

2006年前后到2008年，總利潤(rùn)增長(zhǎng)率經(jīng)歷了波動(dòng)性變化，下降到了2007年的3.5%左右的水平。而凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率卻顯現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。一度降至2008年的-13.5%的低谷。這其中由于公司在2006年開(kāi)始了長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略的第四階段，即旨在建造“最受歡迎的運(yùn)動(dòng)生活風(fēng)格品牌”，所以PUMA開(kāi)始嘗試提供多元種類(lèi)的體育用品以滿足不同人群的需要，同時(shí)，建立以獨(dú)特品牌定位為區(qū)分的公司形象。所以公司在以上方面投入了大量的人力物力。使得其利潤(rùn)增長(zhǎng)速度受到了限制。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，這些短期投入對(duì)PUMA公司而言是有大有裨益的。

④PUMA兩種利潤(rùn)增長(zhǎng)率與其實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)情況背道而馳

由PUMA總利潤(rùn)及凈利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)圖我們可以看出其總利潤(rùn)一路攀升，而凈利潤(rùn)由于其市場(chǎng)策略的變化而有所回落。這亦導(dǎo)致其兩種利潤(rùn)增長(zhǎng)率全部下滑，且幅度十分巨大。

（3）PUMA關(guān)鍵時(shí)期的市場(chǎng)策略

①大幅增長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用及產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算，進(jìn)行品牌文化和市場(chǎng)地位的提升與鞏固

1998年是PUMA長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略第二階段的起始年，為了最終的建設(shè)目標(biāo)。PUMA將產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算由1997年占全年銷(xiāo)售額2.6%的比例提升至1998年的5%。這使得PUMA產(chǎn)品有足夠的資金預(yù)算進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)與技術(shù)創(chuàng)新的改造。而從公司創(chuàng)立之初就視技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)推動(dòng)力的PUMA在60年的發(fā)展歷程中也不斷認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品技術(shù)等軟實(shí)力的重要性。與此同時(shí)，為了加大品牌文化的塑造，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用方面，PUMA將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從1997年占銷(xiāo)售額10%的比例，提升到了1998年占銷(xiāo)售額的16%的比例。據(jù)此以配合其采取的長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)達(dá)成。

② 建立“風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制”，以應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境因素的變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

1998年5月開(kāi)始，PUMA建立了較為完善的“風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制”以應(yīng)對(duì)法律、社會(huì)等宏觀環(huán)境因素的變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。此機(jī)制包含一系列綜合的管理計(jì)劃，滲透到PUMA公司的營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)及組織等四大方面。通過(guò)對(duì)公司這四大主要部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行對(duì)公司發(fā)展及其延伸風(fēng)險(xiǎn)的控制。通過(guò)“OSAM計(jì)劃”，即目標(biāo)（Objective）、策略（Strategy）、行動(dòng)（Action）、計(jì)量（Measure）等四個(gè)角度進(jìn)行全方位的公司發(fā)展監(jiān)控。以應(yīng)對(duì)諸如法律、貨幣匯率以及市場(chǎng)全球化和公司國(guó)際化所帶來(lái)的影響。

③ PUMA運(yùn)動(dòng)精神與時(shí)尚風(fēng)潮完美結(jié)合，創(chuàng)造體育用品新市場(chǎng)

從1998年簽約德國(guó)著名設(shè)計(jì)師Jil Sander、2000年簽約名模Christy Trulington 為旗下品牌NUALA（云響）瑜珈產(chǎn)品代言，再到2002年簽約日本設(shè)計(jì)師三源康裕設(shè)計(jì)MY系列潮流板鞋。PUMA的運(yùn)動(dòng)精神與時(shí)尚風(fēng)潮漸漸融合，形成新的PUMA體育文化。而這種時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)的完美結(jié)合創(chuàng)造了新的體育用品發(fā)展道路，使得PUMA在自身發(fā)展道路上找到了更適合自身實(shí)際及迎合市場(chǎng)風(fēng)氣的PUMA式發(fā)展模式。而這一發(fā)展方式被PUMA發(fā)展、沿用至今，成為PUMA不斷創(chuàng)造新的銷(xiāo)售奇跡的中流砥柱。

④ 死放緩追求利潤(rùn)增長(zhǎng)，努力打造企業(yè)未來(lái)發(fā)展平臺(tái)

2003年后的PUMA呈現(xiàn)出總利潤(rùn)增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率快速下滑的局面，甚至出現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率-13.5%的現(xiàn)象。究其原因，PUMA在2005年提前完成長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略第三階段之后，已成功建立了以“體育生活風(fēng)格”的細(xì)分市場(chǎng)。著眼于未來(lái)發(fā)展，其第四階段目標(biāo)旨在擴(kuò)充產(chǎn)品種類(lèi)、擴(kuò)充區(qū)域市場(chǎng)以及擴(kuò)充非PUMA品牌店（旗下子品牌）的三種市場(chǎng)策略以構(gòu)筑其“建立全球最受歡迎的體育生活型體育用品公司”的目標(biāo)。從而真正形成PUMA苦心經(jīng)營(yíng)的服務(wù)于未來(lái)公司利益的發(fā)展平臺(tái)。

3.PUMA國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)及規(guī)律

（1）分階段進(jìn)行公司品牌重塑，造就獨(dú)特企業(yè)文化

PUMA公司依據(jù)自身實(shí)際，進(jìn)行一系列行之有效的改革。其中最重要的就是重塑其品牌形象及企業(yè)文化。1948年公司建立之初以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得顧客的追捧。而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，PUMA公司在上世紀(jì)90年代初期由于過(guò)于固守傳統(tǒng)，產(chǎn)品線單一以及冗雜的公司組織結(jié)構(gòu)，使得其瀕臨破產(chǎn)邊緣。而現(xiàn)任CEO莊臣·蔡茨一上任便意識(shí)到了這一桎梏。隨即進(jìn)行大刀闊斧的組織結(jié)構(gòu)改革，尋覓公司產(chǎn)品的新市場(chǎng)利用為期17年分四個(gè)階段完成的長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)公司的品牌文化進(jìn)行重塑。

通過(guò)第一階段目標(biāo)，“回復(fù)盈利能力，建立堅(jiān)實(shí)的財(cái)政基礎(chǔ)”的成功實(shí)現(xiàn)，在擁有堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的前提下，PUMA公司努力進(jìn)行了以“成為最受歡迎的運(yùn)動(dòng)生活型品牌”、“成為世界上最受歡迎的運(yùn)動(dòng)生活型品牌”、“成為最受歡迎的體育用品公司”為目標(biāo)的長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略的后三階段改革。并預(yù)期在2010年完成全部計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位，實(shí)現(xiàn)公司多元化產(chǎn)品類(lèi)型及提升獨(dú)特市場(chǎng)及公司形象定位的最終目的。

按階段的穩(wěn)步進(jìn)行企業(yè)文化的再塑造，對(duì)于一個(gè)行將朽木的國(guó)際化品牌來(lái)講是讓其重新煥發(fā)青春活力的最徹底以及最直接的方式。利用固有市場(chǎng)進(jìn)行階段性改革使老化的公司理念得以提升，讓大眾認(rèn)識(shí)到一個(gè)全新的國(guó)際化品牌。同時(shí)，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與時(shí)尚結(jié)合，以創(chuàng)造體育用品企業(yè)獨(dú)特的體育文化。

（2）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及公司業(yè)務(wù)以提高盈利

針對(duì)公司持續(xù)虧損，債務(wù)累累的情況。公司通過(guò)企業(yè)組織調(diào)整以降低人力資源成本的浪費(fèi)和提高工作效率；對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，刪減虧損業(yè)務(wù)；調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，開(kāi)源節(jié)流，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的提升；生產(chǎn)部門(mén)外包到中國(guó)等人力成本低廉的發(fā)展中國(guó)家，降低生產(chǎn)成本，實(shí)行低成本戰(zhàn)略；不追求近期的盈利增長(zhǎng)，著眼于建立穩(wěn)固的財(cái)政基礎(chǔ)。通過(guò)一系列行之有效的措施，PUMA公司僅用了1年時(shí)間便扭虧為盈，并還清了高達(dá)2.5億美元的巨額債務(wù)，并在接下來(lái)的幾年按部就班的實(shí)現(xiàn)了階段目標(biāo)。

對(duì)于發(fā)展進(jìn)入瓶頸期的公司，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)及組織進(jìn)行重組以獲得較高工作效率及盈利的做法可以最大程度的優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。繼而在銷(xiāo)售量持續(xù)下滑的情況下進(jìn)行二次盈利，扭轉(zhuǎn)虧損狀態(tài)。

（3） 著力進(jìn)行品牌價(jià)值的提升，明確市場(chǎng)定位

努力建立品牌價(jià)值，加大對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的支出，以建立良好的品牌形象。力求塑造獨(dú)一無(wú)二的運(yùn)動(dòng)生活型體育品牌的市場(chǎng)定位，并配合市場(chǎng)戰(zhàn)略在公司長(zhǎng)期目標(biāo)計(jì)劃的第二階段建立了建立商品選擇性分配系統(tǒng)以幫助產(chǎn)品更快、更精準(zhǔn)的到達(dá)顧客手中。

通過(guò)對(duì)其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和延伸維護(hù)等的控制及市場(chǎng)銷(xiāo)售監(jiān)管等手段，PUMA已基本建立了其自主創(chuàng)造的“運(yùn)動(dòng)生活型體育品牌”的品牌形象，這大大提升了其在體育用品市場(chǎng)的品牌價(jià)值。擁有明確的市場(chǎng)定位及細(xì)分市場(chǎng)。使得其產(chǎn)品的顧客忠誠(chéng)度和銷(xiāo)售市場(chǎng)有穩(wěn)定的目標(biāo)點(diǎn)。

（4） 采用綜合策略全面升華品牌概念，達(dá)到公司既定目標(biāo)

PUMA在其長(zhǎng)期合作發(fā)展戰(zhàn)略的最后一個(gè)階段施行產(chǎn)品類(lèi)型延伸、區(qū)域市場(chǎng)延伸及非PUMA品牌（旗下子品產(chǎn)品延伸等三大市場(chǎng)策略）從而全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位，成為世界體育用品產(chǎn)業(yè)中三大領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司多元化產(chǎn)品類(lèi)型及提升獨(dú)特市場(chǎng)及公司形象定位的最終目的。完成公司品牌文化等等各個(gè)方面的全面轉(zhuǎn)型。

通過(guò)發(fā)展公司關(guān)于產(chǎn)品的三大市場(chǎng)戰(zhàn)略，PUMA公司將在穩(wěn)步提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)，完美的進(jìn)行公司轉(zhuǎn)型從而真正意義上的品牌轉(zhuǎn)換。這對(duì)其在未來(lái)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展將奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、PUMA的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)及潛在風(fēng)險(xiǎn)分析

為了可以更好的揭示PUMA公司在未來(lái)發(fā)展中存在的問(wèn)題，我們可以假設(shè)其2009年公司年凈利潤(rùn)率及公司年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 未發(fā)布，從而根據(jù)PUMA公司近年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)我們可以運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的計(jì)量方法進(jìn)行預(yù)測(cè)其在2009年的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。從而與其在2010年年初公布的2009年P(guān)UMA公司年報(bào)數(shù)字進(jìn)行對(duì)比，以找出在公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，PUMA公司應(yīng)該著重注意的發(fā)展問(wèn)題，以及其相應(yīng)新策略的現(xiàn)實(shí)意義。

1.PUMA公司經(jīng)營(yíng)情況相關(guān)指標(biāo)預(yù)測(cè)及對(duì)比

線性趨勢(shì)預(yù)測(cè)是統(tǒng)計(jì)學(xué)中預(yù)測(cè)現(xiàn)象隨著時(shí)間推移而呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長(zhǎng)或下降的線性變化規(guī)律的統(tǒng)計(jì)學(xué)

研究方法。通過(guò)此種方法預(yù)測(cè)PUMA公司2009年的凈利潤(rùn)并推出反映其公司盈利能力的重要指標(biāo)——年凈利潤(rùn)率，繼而推出其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

依據(jù)相關(guān)系數(shù)公式推算PUMA公司1998-2008年年凈利潤(rùn)與年總利潤(rùn)的線性相關(guān)系數(shù)，其結(jié)果分別為0.914及0.982，均0< r <1區(qū)間，即各變量間存在線性相關(guān)關(guān)系?？捎镁€性趨勢(shì)預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)。從而依據(jù)待定系數(shù)公式及預(yù)測(cè)公式通過(guò)最小二乘法運(yùn)算得到2009年年凈利潤(rùn)及總利潤(rùn)的預(yù)測(cè)值，分別為3.4483億歐元及14.814億歐元。而依據(jù)2009年P(guān)UMA公司集團(tuán)管理報(bào)告中的實(shí)際數(shù)據(jù)，其2009年凈利潤(rùn)為1.282億歐元，總利潤(rùn)為12.624億歐元。

通過(guò)對(duì)1998-2009年P(guān)UMA公司年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的計(jì)算，得出以下數(shù)據(jù)：

由圖可知，通過(guò)線性趨勢(shì)預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)其2009年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為48.1%，但其實(shí)際增長(zhǎng)率卻為-45%，將近100%的下降差距，這無(wú)不讓每一個(gè)人心中有一個(gè)疑問(wèn)：為什么通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)的結(jié)果與其實(shí)際數(shù)值出入甚大？

（1）預(yù)測(cè)值表現(xiàn)與實(shí)際值結(jié)果大相徑庭，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素影響巨大

按線性趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，PUMA公司2009年預(yù)測(cè)年凈利潤(rùn)為3.4483億歐元、總利潤(rùn)為14.814億歐元，但據(jù)其公司年報(bào)，2009年的實(shí)際年凈利潤(rùn)為1.282億歐元、總利潤(rùn)為12.624億歐元，其結(jié)果相差近100%。這與當(dāng)今全球金融危機(jī)的影響不可分離。由于全球化經(jīng)濟(jì)危機(jī)，各行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)行情均處于恢復(fù)階段，故在國(guó)際體育用品市場(chǎng)上，PUMA各類(lèi)型產(chǎn)品總計(jì)品牌銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑6.4%，超過(guò)2.6億歐元下滑幅度。

（2）公司OSAM計(jì)劃的繼續(xù)實(shí)施加大公司經(jīng)營(yíng)成本，使公司利潤(rùn)下滑

2008年后的PUMA度過(guò)了其60歲生日，同時(shí)，在全球市場(chǎng)上，其繼續(xù)實(shí)行自己的OSAM計(jì)劃，以打“全球最受歡迎體育品牌”。這使得PUMA在其發(fā)展的經(jīng)營(yíng)成本上壓力大增，從而公司利潤(rùn)稍有下滑。

（3）年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率下降，PUMA公司企業(yè)擴(kuò)張及發(fā)展速度受阻

如前文所述，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率反映了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的擴(kuò)張速度，是綜合衡量企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與管理業(yè)績(jī)，以及成長(zhǎng)狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。就PUMA公司而言，其實(shí)際增長(zhǎng)率同比2008年下降了44.9%。表明其公司由于宏觀經(jīng)濟(jì)因素及自身發(fā)展需要，2009年的企業(yè)發(fā)展速度放緩，將更多的資源投入到鞏固當(dāng)今市場(chǎng)地位上去。依據(jù)2009PUMA公司經(jīng)營(yíng)管理年報(bào)，其企業(yè)現(xiàn)金流達(dá)到2.558億歐元。這以結(jié)果使得PUMA公司在未來(lái)幾年之內(nèi)的可利用發(fā)展資金充足，財(cái)政狀況穩(wěn)固。同時(shí)，由于其戰(zhàn)略得當(dāng)，PUMA公司繼續(xù)占有國(guó)際體育用品市場(chǎng)較高梯位。

（4）多因素影響利潤(rùn)增長(zhǎng)，使得公司在發(fā)展過(guò)程中較難保持持續(xù)盈利

由于PUMA公司2009年實(shí)際凈利潤(rùn)與預(yù)測(cè)凈利潤(rùn)表現(xiàn)的大相徑庭，我們進(jìn)一步借助多元線性回歸分析模型 ，選取2009年公司設(shè)計(jì)研發(fā)支出與公司年銷(xiāo)售額作為相關(guān)因素，探討其同年實(shí)際凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的變化原因。

首先建立多元線性回歸模型函數(shù)：

，(多元線性回歸模型函數(shù))

其中y表示凈利潤(rùn)，，分別表示企業(yè)的研發(fā)支出和企業(yè)年銷(xiāo)售額，，，是模型的參

數(shù)，ε為誤差項(xiàng)。為方便計(jì)算，我們給出PUMA公司1998-2009年的企業(yè)年?duì)I銷(xiāo)及零售費(fèi)用支出和年銷(xiāo)售額（見(jiàn)圖2-而根據(jù)分析結(jié)果F=148.7261， P值均小于0.05的檢驗(yàn)值表明，所建立的模型中，凈利潤(rùn)與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及零售成本支出和年銷(xiāo)售額之間的線性關(guān)系顯著，與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及零售成本支出成負(fù)相關(guān)關(guān)系，和年銷(xiāo)售額支出成正相關(guān)關(guān)系。 R2=0.973809也表明在影響凈利潤(rùn)取值的變差中，有97.38%可以由企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及零售成本支出和企業(yè)年銷(xiāo)售額之間的線性關(guān)系來(lái)解釋?zhuān)蛘哒f(shuō)，在企業(yè)凈利潤(rùn)的變動(dòng)中，有97.38%是由企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及零售成本支出和企業(yè)年銷(xiāo)售額決定的，可見(jiàn)凈利潤(rùn)與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及零售成本支出和年銷(xiāo)售額之間有較強(qiáng)的線性關(guān)系。在殘差值檢驗(yàn)中，其標(biāo)準(zhǔn)化殘差的絕對(duì)值都小于2表明，誤差項(xiàng)ε是服從正態(tài)分布的假定成立。

其中回歸系數(shù)的實(shí)際意義為：

=-0.60888表示，在企業(yè)年銷(xiāo)售額不變的條件下，企業(yè)進(jìn)行研發(fā)投資，每投入1百萬(wàn)歐元，凈利潤(rùn)會(huì)減少0.60888百萬(wàn)歐元；

=0.251316表示，在企業(yè)投入研發(fā)的支出不變的條件下，企業(yè)年銷(xiāo)售額每增加1百萬(wàn)歐元，凈利潤(rùn)會(huì)相應(yīng)增加0.251316百萬(wàn)歐元。

因此，PUMA公司2009年凈利潤(rùn)實(shí)際值與預(yù)測(cè)值大相徑庭的原因亦 與其實(shí)施OSAM計(jì)劃而大力投入產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)成本及2009年實(shí)際銷(xiāo)售額下降大約1.679億歐元不無(wú)關(guān)系。因而對(duì)于公司發(fā)展計(jì)劃投入成本及銷(xiāo)售額促進(jìn)等方面的控制是其今后發(fā)展要著重考量的影響公司凈利潤(rùn)及凈利潤(rùn)率的重要因素。

2.PUMA公司未來(lái)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)及當(dāng)今市場(chǎng)對(duì)策略析。

（1）未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展問(wèn)題分析

在當(dāng)今全球商業(yè)市場(chǎng)尚未完全回暖的今天，PUMA體育用品公司的戰(zhàn)略對(duì)策使得其盡管短期發(fā)展受阻，

但是發(fā)展?jié)摿κ悖孕枳⒅貛讉€(gè)實(shí)際問(wèn)題

①注重品牌定位的同時(shí)，注重商品流行趨勢(shì)及消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)變

PUMA定位于休閑運(yùn)動(dòng)品牌，其目標(biāo)一再被公司CEO重申為建立“The Most Desirable Sportlifestyle Company”。隨著公司OSAM計(jì)劃的階段性成功以及相繼實(shí)施，PUMA公司正大踏步的向該目標(biāo)前進(jìn)。而近幾年時(shí)尚潮流不斷加速的轉(zhuǎn)變，使得PUMA公司必須瞄準(zhǔn)消費(fèi)者心理及體育休閑商品流行趨勢(shì)。但從2008-2009年P(guān)UMA品牌門(mén)店的商品情況來(lái)看，其體育商品與流行元素的結(jié)合不再像2008年之前那樣完美與新穎。同時(shí)，店面布局亦顯凌亂。這與其2009年的經(jīng)營(yíng)狀況衰退有著直接關(guān)系。故其在把握好自身發(fā)展方向的同時(shí)，應(yīng)更多的關(guān)注諸如消費(fèi)者產(chǎn)品偏好的改變及店面布局等細(xì)節(jié)因素的影響。從而進(jìn)行公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

②注重宏觀經(jīng)濟(jì)變化，加強(qiáng)公司資源配置管理

由于全球金融危機(jī)的影響尚未完全消失，PUMA公司在應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)方面采取了成本控制項(xiàng)目，以控制公司各方面的資源損耗。但其仍需注意調(diào)整公司生產(chǎn)資源及企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型分配等問(wèn)題。以提高產(chǎn)品收益，從而減少低效益產(chǎn)品種類(lèi)。同時(shí)，合理配置全球市場(chǎng)細(xì)分，重點(diǎn)培養(yǎng)潛力市場(chǎng)，鞏固優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，以達(dá)到公司目標(biāo)。

（2）PUMA公司當(dāng)今階段策略的現(xiàn)實(shí)意義

PUMA公司通過(guò)精準(zhǔn)的品牌定位及公司面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)宏觀環(huán)境，采取的中長(zhǎng)期OSAM計(jì)劃及短期的成本控制項(xiàng)目使得公司經(jīng)營(yíng)狀況得到明顯的扭轉(zhuǎn)提升與平穩(wěn)保持。這使得公司在長(zhǎng)期發(fā)展的未來(lái)若干年可以憑借優(yōu)良的財(cái)務(wù)資產(chǎn)狀況，及精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行市場(chǎng)長(zhǎng)期擴(kuò)張。而就投資者而言，PUMA公司穩(wěn)固且平穩(wěn)的股票市場(chǎng)表現(xiàn)亦給予投資者以信心。依據(jù)2009PUMA公司管理年報(bào)，盡管受金融危機(jī)及公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑等不利因素影響，其股價(jià)依然65.2%的速度增值至2009年的231.84歐元，使其總市場(chǎng)融資資本達(dá)到約35億歐元?？梢?jiàn)投資人對(duì)其未來(lái)商業(yè)發(fā)展前景的看好。

故，PUMA公司所采取的發(fā)展計(jì)劃對(duì)于公司有著重要的發(fā)展意義，其未來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)上的發(fā)展令人拭目以待。

五、PUMA的發(fā)展歷程對(duì)中國(guó)體育用品國(guó)際化路線的啟示

1.國(guó)內(nèi)體育用品品牌國(guó)際化的SWOT分析

2.對(duì)中國(guó)體育用品品牌問(wèn)題現(xiàn)狀解決對(duì)策

通過(guò)對(duì)PUMA公司的市場(chǎng)策略分析，我們可以從中借鑒到很多已經(jīng)得到實(shí)踐證實(shí)的有效的市場(chǎng)策略。這對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展很有指導(dǎo)性及借鑒作用。

（1）注重品牌文化的塑造和品牌價(jià)值的提升

如前文所說(shuō)，品牌文化是企業(yè)發(fā)展的精神導(dǎo)引，其作用是推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展以創(chuàng)造出適合大眾消費(fèi)的優(yōu)秀產(chǎn)品。而品牌價(jià)值則是衡量企業(yè)產(chǎn)品對(duì)世界市場(chǎng)貢獻(xiàn)作用及品牌實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的有效體現(xiàn)。注重我國(guó)體育用品品牌的品牌文化及品牌價(jià)值，不僅可以給前途迷茫的眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)以指路明燈，更實(shí)際的，其對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售有極大的促進(jìn)作用。通過(guò)品牌文化的塑造，消費(fèi)者可以清楚的意識(shí)到產(chǎn)品的內(nèi)在精神，在追求產(chǎn)品技術(shù)的同時(shí)更加注重產(chǎn)品內(nèi)在精神的消費(fèi)。從而全面提升企業(yè)產(chǎn)品的文化底蘊(yùn)。這對(duì)于品牌價(jià)值的提升則發(fā)揮著推波助瀾的積極作用。

（2）注重培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)產(chǎn)品的命脈。PUMA公司通過(guò)重視研發(fā)其產(chǎn)品的核心技術(shù)而不斷推陳出新，擁有大批忠實(shí)顧客和立于不敗之地的高端產(chǎn)品?？梢?jiàn)核心技術(shù)對(duì)于中國(guó)體育品牌國(guó)際化的不可忽視的作用。而中國(guó)企業(yè)由于種種原因置產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)于不顧。故中國(guó)國(guó)內(nèi)體育品牌應(yīng)注重產(chǎn)品研發(fā)等制造成本方面的投入，以研發(fā)高端技術(shù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）積極開(kāi)拓新市場(chǎng)，以應(yīng)對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)走時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)相結(jié)合的產(chǎn)品路線，PUMA贏得了大批的年輕消費(fèi)者的鐘愛(ài)。而這個(gè)極具潛力的消費(fèi)群體每年給PUMA帶來(lái)的盈利增長(zhǎng)則有目共睹。這對(duì)于技術(shù)老化或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足的中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌有很大借鑒意義。由于東方文化熱持續(xù)的“高燒”現(xiàn)象，尋覓體育用品特性與東方文化元素相結(jié)合的而創(chuàng)造新的消費(fèi)熱點(diǎn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)打開(kāi)國(guó)際體育用品市場(chǎng)的作用是不言而喻的。

（4） 建立完善的產(chǎn)品監(jiān)督管理系統(tǒng)，以實(shí)行精準(zhǔn)銷(xiāo)售，降低經(jīng)營(yíng)成本

OSAM計(jì)劃以及商品選擇性分配系統(tǒng)的建立降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品零售成本和效率。由于我國(guó)體育廠商整體盈利水平不高，故建立降低成本的產(chǎn)品監(jiān)管系統(tǒng)和精準(zhǔn)銷(xiāo)售系統(tǒng)可以大大降低經(jīng)營(yíng)成本，以提高盈利水平。

六、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)PUMA公司的系統(tǒng)分析，我們可以看出，體育品牌的品牌文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。而其各自背后蘊(yùn)藏的個(gè)性化的體育精神則是人們追逐該品牌文化的緣由所在。國(guó)產(chǎn)體育品牌在各自的品牌文化塑造和產(chǎn)品生產(chǎn)管理方面還較不成熟。通過(guò)對(duì)成熟國(guó)際化體育品牌的研究我們可以借鑒和汲取優(yōu)秀的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，從而在國(guó)內(nèi)體育品牌各自的國(guó)際化進(jìn)程中具體地結(jié)合自身實(shí)際形成各自不同的國(guó)際化道路。就像PUMA公司CEO莊臣#8226;蔡茨先生所說(shuō)：“國(guó)際化道路沒(méi)有相同的。”所以，形成各自的國(guó)際化道路與品牌文化對(duì)亟待發(fā)函的中國(guó)體育用品企業(yè)來(lái)講是必經(jīng)階段。而通過(guò)對(duì)國(guó)際化體育用品企業(yè)的研究會(huì)讓我們?cè)谶@條布滿荊棘的道路上手握鐮刀大步向前。

總之，中國(guó)體育用品生產(chǎn)企業(yè)想要走出一條成功的國(guó)際化道路必須結(jié)合實(shí)際對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題進(jìn)行解決，注重品牌文化及公司目標(biāo)的不斷塑造與達(dá)成，使跟隨國(guó)際品牌發(fā)展路線轉(zhuǎn)變到自主發(fā)展、不斷創(chuàng)新的發(fā)展道路，同時(shí)借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到品牌國(guó)際化的最終目的。

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