［摘 要］ 全員績效管理是目前我國企業(yè)管理中的重要組成部分，供電企業(yè)在改革發(fā)展過程中，也充分認識到全員績效管理所起到的重要作用和所處的重要地位。本文首先對績效以及績效管理概念進行簡單的分析，并針對目前我國供電企業(yè)績效管理所出現(xiàn)的問題，提出筆者一些相對應(yīng)的改善措施和對策。

［關(guān)鍵詞］ 供電企業(yè) 績效管理 問題 應(yīng)用

目前在企業(yè)管理過程中，幾乎所有的企業(yè)都用到了全員績效管理，供電企業(yè)也不例外，在這些年改革創(chuàng)新發(fā)展過程中，絕大多數(shù)供電企業(yè)都充分認識到績效考核管理在企業(yè)管理過程中所發(fā)揮的重要作用和所處的重要地位。但是這并不意味著我國供電企業(yè)中的全員績效考核發(fā)展就是一帆風(fēng)順毫無問題的，而且存在的問題還較多，這勢必會影響到供電企業(yè)全員績效管理的管理成效，進而影響供電企業(yè)整體上的企業(yè)發(fā)展，因此對全員績效管理在供電企業(yè)的應(yīng)用進行思考，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、績效與績效管理

績效這個詞最早是從英國流傳過來的，簡單的講就是企業(yè)中每個員工的工作業(yè)績，但是在實際的績效管理過程中還包括員工實際的工作能力，完成工作的效率以及在工作過程中的工作態(tài)度等多方面的因素。而績效概念聯(lián)系在一起的就是績效考核、全員績效考核和績效管理。所謂績效考核，就是將績效中所涉及的各種因素進行對比和考核，包括對員工工作業(yè)績的相關(guān)評價、確認以及評比，并且將這些內(nèi)容進行整體上的分析和應(yīng)用，而目前績效考核一般都是全員績效考核，在范圍上給予了一定的程度上的擴大規(guī)定?？冃Ч芾砭褪侵父骷壒芾碚邽榱诉_到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。

通過全員績效管理，可以使企業(yè)對人力資源安排做最為優(yōu)化的調(diào)整和規(guī)劃，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進員工的發(fā)展，不斷提高員工的組織績效。

二、供電企業(yè)績效管理存在的問題

1.供電企業(yè)沒有形成足夠的全員績效壓力，員工積極性不足

供電企業(yè)長期以來在計劃經(jīng)濟時代形成了較為固定的管理模式，主要表現(xiàn)為粗放型，由于其自身生產(chǎn)技能水平上的客觀限制，原先在對用工人數(shù)上沒有進行必要的控制。在少部分供電企業(yè)，存在人情、親情關(guān)系等方面的社會因素，企業(yè)吸納了較多非電力專業(yè)畢業(yè)的員工，這就導(dǎo)致了企業(yè)在人員結(jié)構(gòu)上缺乏合理性，一些供電企業(yè)還存在超員現(xiàn)象。人員結(jié)構(gòu)的不合理，人力資源的浪費，都會在很大程度上影響到了供電企業(yè)全員績效管理工作的開展。

目前全員績效管理是每個供電企業(yè)都會采用的管理模式，但是實際的管理效果以及執(zhí)行情況良莠不齊，有些供電企業(yè)全員績效管理只是走形式，形同虛設(shè)，以致員工沒有壓力，不會為了達到一定的成績和目標而高標準的完成工作，這樣自然也會嚴重影響到員工對全員績效管理的積極性。

2.盲目借鑒其他企業(yè)的績效管理，缺乏自身特色

供電企業(yè)實現(xiàn)全員績效管理的前提，必須要明確自身崗位和部門的職責(zé)，以及不同的崗位對員工的不同需求，只有對崗位職責(zé)有明確的理解，針對員工進行有效的績效考核，才能保證全員績效管理的有效性。但是目前有些供電企業(yè)并沒有做到這點，只是在全員績效管理規(guī)劃過程中，盲目借鑒甚至是照搬照抄其他企業(yè)的全員績效考核，沒有完全立足于自身企業(yè)的發(fā)展實際，沒有在綜合分析自身企業(yè)發(fā)展特點、優(yōu)劣勢以及相對應(yīng)的措施的基礎(chǔ)上來進行全員績效管理，僅僅將績效管理作為一項獨立的管理過程，沒有跟企業(yè)整體的管理體系充分結(jié)合，這樣的全員績效管理不但不能取得良好的效果，也無法真正發(fā)揮出績效管理的作用。

有些供電企業(yè)盲目借鑒其他企業(yè)全員績效管理的主要原因在于，這些企業(yè)在內(nèi)部有很多部門以及人員在崗位安排和部門規(guī)劃上不合理，其職責(zé)的界定很多都是較為模糊的，而有些部門安排的職能與實際工作也是有出入的，這樣就無法確定出明確的部門職能，只能簡單的進行借鑒和抄襲。這種全員績效管理一般都不會完全跟供電企業(yè)自身的管理體系相適應(yīng)，即使可以簡單的發(fā)揮效應(yīng)也完全缺乏自身的管理特色，變成了企業(yè)管理體系中可有可無的一部分。

3.績效管理結(jié)構(gòu)不合理，員工出現(xiàn)信任危機

供電企業(yè)在長期發(fā)展過程中所形成了一些不良習(xí)慣，不少員工都習(xí)慣了吃大鍋飯的管理模式，有些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理沒有引起足夠的重視，只是單純的認為它是一種全新的管理模式，是目前企業(yè)管理中不可缺少的，對全員績效管理的作用在理解上不夠深入，只是簡單的認為全員績效管理就是對員工工作的評價。因此在全員績效管理過程中，對績效考核所規(guī)定的考核內(nèi)容不細致、沒有針對性，而針對績效的參考標準又過于泛化和粗化。有的又過于細化，對參考標準制定表面上看起來很全面很科學(xué)，但是在實踐操作中卻非常困難，無法完成，這樣也無法達到全員績效管理的目的，反而會給員工的工作帶來一定的壓力，這些都是有些供電企業(yè)在全員績效管理結(jié)構(gòu)安排不合理的實際表現(xiàn)。

全員績效管理在有些供電企業(yè)因其管理結(jié)構(gòu)不合理，在實際操作中并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，一方面在有些供電企業(yè)的績效管理形同虛設(shè)，長期以往員工都會認為績效管理本身就是可有可無的；另一方面由于安排不合理，績效參考標準制定的過細或者過粗，都會出現(xiàn)一定程度上的信任危機：過于細致，會給員工造成企業(yè)故意為難的錯覺，嚴重打擊了員工的工作積極性；而過粗就會讓幾乎所有的員工都可以通過考核，真正有較高工作能力的員工會對績效管理的實際作用產(chǎn)生懷疑，而對工作能力不高的員工也起不到積極的促進作用。

4.人情對于績效考核的阻礙

供電企業(yè)由于其發(fā)展的過程較為漫長，有些員工幾乎兩三代都在同個企業(yè)之中，而且在長期發(fā)展過程中出現(xiàn)的姻親關(guān)系、朋友關(guān)系、上下級關(guān)系較為復(fù)雜，在企業(yè)中無形的形成了一個人情網(wǎng)?？冃Ч芾碓诳己说倪^程中有獎有罰，這樣在人情網(wǎng)中就變得極為敏感，員工之間、上下級之間所做出的評價多少都會帶有一定主觀上的參考因素，從而使績效考核出現(xiàn)一定的失真判斷：員工互評一般都是較好的評價，在績效考核中參考的價值不大，而下級對上級領(lǐng)導(dǎo)的評價，出于多方面因素考慮，也不會做出真正的差評，這里所涉及到的私人利益非常多，績效經(jīng)理人也不愿因績效管理而影響到員工間的人情關(guān)系。同時大多數(shù)員工都存在不愿意多事的心理，這都會對供電企業(yè)績效管理的實施造成一定程度的阻礙。這并不是供電企業(yè)才會出現(xiàn)的問題，幾乎是國內(nèi)很多企業(yè)都會出現(xiàn)的問題，只因供電企業(yè)在我國發(fā)展的時間較長，其人情所體現(xiàn)出來的弊端便較為明顯。

供電企業(yè)的大多數(shù)管理者和員工都希望通過全員績效管理來改變較長時間吃大鍋飯的現(xiàn)狀，讓很多真正有能力的員工體現(xiàn)自身價值，獲得對等報酬、多勞多得。但目前在一些供電企業(yè)中并沒有得到實現(xiàn)，這所引起的不良后果依然是員工對績效管理產(chǎn)生不同程度上的不信任，從而影響到工作能力較高員工的工作積極性，這對供電企業(yè)自身發(fā)展是極為不利的。

三、加強全員績效管理的幾點建議

1.做好績效管理前的各種準備工作

首先必須做好宣傳和培訓(xùn)工作。細致、耐心地在廣大員工中講解什么是全員績效管理和績效考核的原則、方式、結(jié)果的應(yīng)用，開展績效考核對企業(yè)發(fā)展將起到的作用，對員工職業(yè)生涯有何意義等等，做到人人詳知績效，人人理解績效，最關(guān)鍵的是必須讓員工清楚企業(yè)開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化。其次是公司決策層要大力支持，保障各項規(guī)章制度的順利執(zhí)行。最后是通過客觀的調(diào)研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責(zé)，完善崗位說明書，制定出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。

2.設(shè)置科學(xué)的考核指標及評價標準

設(shè)置指標時必須通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責(zé)?？冃Э己酥笜艘纱致郊?，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因為績效管理是一個漸進的過程，如果不切實際地想通過績效管理一下子改善企業(yè)的所有問題，到最后很可能什么也做不好。

績效指標應(yīng)從崗位職責(zé)的角度全面衡量，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，考評的指標盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡可能細化和行為化。設(shè)置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經(jīng)過全面衡量，找出關(guān)鍵業(yè)績指標，通過層層分解，最后量化到部門和個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓(xùn)、指導(dǎo)各級績效經(jīng)理人掌握指標的提取和評價標準設(shè)計方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.破除人情壁壘

供電企業(yè)實行績效管理最大的障礙還是人情。理念可以引進，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實來引導(dǎo)?？冃Э己瞬恢皇歉骷壙冃Ы?jīng)理人必須考慮的事，而是上下級雙方的一個互動過程。一般采用員工自評、績效經(jīng)理人考評、民主測評等方式進行考核和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。通過申訴通道使高層管理者了解情況，客觀判斷考核結(jié)果，必要時對考核結(jié)果進行調(diào)整與控制，可有效避免考核的失實與偏差。加強績效溝通和嚴格執(zhí)行考核辦法中的各項規(guī)定，根據(jù)考核結(jié)果，及時兌現(xiàn)各種激勵內(nèi)容，才能樹立企業(yè)“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。

4.不斷改進，持續(xù)提升

“不斷改進，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽娬{(diào)績效考核只是其中一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監(jiān)控和指導(dǎo)—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環(huán)過程?？冃Ч芾碇凶钪匾膬?nèi)容是員工在管理者的輔導(dǎo)和幫助下提高個人績效來達成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中關(guān)注、記錄和評價員工的業(yè)績，隨時為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是等到員工績效不合格時用扣減薪酬來引起注意。總之，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)、幫助員工提升績效，最后才是將考核結(jié)果運用于獎懲。各種研究和實踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績效計劃制定和實施過程中與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，員工的不滿情緒會減小。

對于初次導(dǎo)入現(xiàn)代績效管理體系的企業(yè)，試圖一次性地建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績效管理體系，以解決企業(yè)發(fā)展面臨的難題是不現(xiàn)實的。建立一套科學(xué)合理的績效管理體系，并非一朝一夕，績效管理的制定、審核、實施和改進是一個不斷改進、動態(tài)調(diào)整的過程。因此，只有把握績效管理的整體框架，理解其側(cè)重點有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。例如考核結(jié)果出來后大家特別關(guān)注的是它與薪酬之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)通過考核結(jié)果應(yīng)用手段的調(diào)節(jié)，將評價結(jié)果不僅用于員工的薪酬分配，還逐步應(yīng)用于員工崗位和職級的調(diào)整、專家人才的評選、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先和職業(yè)發(fā)展通道等多個方面。使員工能夠從關(guān)注考核分數(shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效本身。逐步調(diào)整、改進考核內(nèi)容、考核方式，使之更符合企業(yè)的特點更有利于改進員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，從而實現(xiàn)績效管理的目標。

綜上所述，全員績效管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，是人力資管理的核心工作，也是供電企業(yè)建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)和加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標的客觀要求。然而，供電企業(yè)面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰(zhàn)略提升的技術(shù)性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業(yè)自身績效管理發(fā)展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導(dǎo)意義。

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