所有公司最重要的核心理念是:其所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定義，以及公司目前關(guān)于“誰——做什么——怎么做”的定位。沒有對這些問題提出挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，創(chuàng)新將沒有任何意義。

一、重新劃定勢力范圍:我要做什么，業(yè)務(wù)

公司對其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位，決定了客戶群體、競爭者和它自身的競爭優(yōu)勢等等。它同時(shí)決定了在市場領(lǐng)域里獲得成功的關(guān)鍵性因素，并最大化地影響其在市場領(lǐng)域里進(jìn)行這場比賽的方法——戰(zhàn)略。如果公司開始采取一種與其他競爭者完全不同的策略，那有可能是它認(rèn)識到自己身處完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重新定位是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心，許多商業(yè)模式創(chuàng)新者在開始踏上革命性旅程時(shí)，都首先對其身處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行重新定位。星巴克總裁霍華德-舒爾茨(Howard Schultz)不認(rèn)為自己在從事咖啡交易業(yè)務(wù)。相反，他認(rèn)為自己是在營造一種消費(fèi)體驗(yàn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——咖啡僅是其中一部分。

另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新定義的成功案例是蘋果公司。蘋果剛剛起步的時(shí)候，史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)和史蒂夫沃茲(Steve wozniak)并不認(rèn)為他們只是在做計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。對他們來說，計(jì)算機(jī)應(yīng)該是帶來樂趣的——所以他們也可以屬于玩具業(yè)或娛樂業(yè)。這種意識定位催生了蘋果機(jī)的用戶友好界面，以及第一臺可以借助鼠標(biāo)與之實(shí)體互動(dòng)的計(jì)算機(jī)。再來看一下羅伯特·波萊特(Robert Polet)，Gucci集團(tuán)的首席執(zhí)行官，他曾經(jīng)解釋Gucci開始經(jīng)營撲克牌和巧克力業(yè)務(wù)的原因:“我們不是僅僅銷售手提包，而是在銷售夢想。”

二、重新定義誰是真正的客戶群體

評價(jià)一個(gè)客戶好與壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅取決于客戶本身內(nèi)在的品質(zhì)——例如及時(shí)付款的主動(dòng)性和能力，而且(基本地)也要看公司在綁定資金和獲利能力方面，是否能向客戶提供比其他現(xiàn)有競爭者更好或更有效的服務(wù)。

許多公司好像覺得只有在客戶有新需求的時(shí)候才會(huì)誕生新的客戶群體。其實(shí)客戶緊急需求確實(shí)是產(chǎn)生新客戶群體的重要來源，但不是唯一來源。通常情況下，客戶需求雖然沒有改變，但對需求的發(fā)展要求卻變了——例如，客戶對外套的需求仍然是溫暖舒適和款式，但是與30年前相比，在客戶的優(yōu)先需求表上，客戶對款式的要求已經(jīng)提高了(無論什么原因)，產(chǎn)生了為某些人定制的特別的、時(shí)尚款式外套的需求點(diǎn)。因此，公司確認(rèn)客戶優(yōu)先需求(不是需要)可以開辟一部分有高端需求的特別客戶群體，認(rèn)清這一點(diǎn)，公司就能夠提供比其他現(xiàn)有競爭者更好的服務(wù)。

同樣，公司能夠剝離出一些現(xiàn)有競爭者尚未鎖定的客戶群體。這部分客戶，競爭者了解他們的需求但認(rèn)為這部分客戶群體規(guī)模較小，或者為其提供服務(wù)的獲利較低。如果一個(gè)新公司能找到一種有效方式去服務(wù)于這部分小群體，那么他們將擁有一個(gè)新的客戶群體——不是因?yàn)樾碌目蛻粜枨螅撬l(fā)現(xiàn)了更有效地滿足現(xiàn)在客戶需求的方式。如果這部分客戶持續(xù)發(fā)展壯大，那么這家公司最終將會(huì)擁有一個(gè)龐大的客戶群體。

確認(rèn)新客戶群體的第三種方式，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將現(xiàn)有客戶進(jìn)行差異化的重新組合?，F(xiàn)有客戶群體的重新組合，可以使公司創(chuàng)建一種新的需求，進(jìn)而發(fā)展出一個(gè)特殊的客戶群體。

如果公司發(fā)現(xiàn)新的客戶群體，它必然將開發(fā)一種新的商業(yè)模式以滿足客戶需求。這種模式一般與現(xiàn)有競爭者服務(wù)客戶不同。因此，公司可能打破行業(yè)常規(guī)，但是這并不是因?yàn)樗胍@樣做，而確實(shí)是由新客戶群體的需求衍生而來。

三、重新定義你為客戶提供的服務(wù)

對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇，實(shí)質(zhì)是一種戰(zhàn)略決策的選擇:公司應(yīng)該以一種戰(zhàn)略的眼光來考慮向客戶提供什么服務(wù)。

許多公司似乎覺得客戶的隨機(jī)選擇就是公司提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的導(dǎo)向。這可能是一種情況，但是以一種商業(yè)創(chuàng)新的眼光來看，我們需要在思考模式上換種思路:“這是我們想要提供的新產(chǎn)品或服務(wù)，讓我們來看看誰想擁有它們?！?/p>

不是所有的新價(jià)值定位都是好的，對公司來說，在急著向客戶推出之前，需要回答下列問題:

·新的價(jià)值定位與現(xiàn)有的價(jià)值定位有實(shí)質(zhì)性區(qū)別嗎?

·在新的價(jià)值體系下，可能有很大一部分客戶群體被吸引嗎?

·對現(xiàn)有競爭者來說新的價(jià)值定位是難以模仿、復(fù)制或替代的嗎?

創(chuàng)新者怎樣發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值定位呢?

最直接和顯而易見的方法當(dāng)然就是與客戶溝通。然而，單純憑借與客戶交流獲得信息(或關(guān)注客戶需求變化)，并不一定就能獲得新商業(yè)模式的突破口——客戶只能告訴你他們的需求或想法，但是到底如何做才能滿足這些需求，是要經(jīng)過創(chuàng)新性跳躍的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)極其困難。

以一家生產(chǎn)咖啡過濾器的德國公司為例。當(dāng)問到客戶希望在過濾器上作何改進(jìn)時(shí)，客戶回答:“優(yōu)質(zhì)的咖啡”。到底應(yīng)該怎樣改進(jìn)過濾器才能為客戶提供高質(zhì)量的咖啡呢?并且能夠通過節(jié)省成本的方式使機(jī)器的成本不至增加呢?公司需要通過創(chuàng)新性思維真正想出具體的辦法來滿足這種需求。很顯然，洞悉客戶的需求是比較容易的，但是創(chuàng)新突破則需要超越表面現(xiàn)象——需要理解客戶的真實(shí)想法，并且明確開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足客戶需求。

同樣重要的是，要深入了解客戶所經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，以及該客戶如何滿足他自己的客戶的需求。通過這種方式可以在客戶之前想到新需求來提供服務(wù)。問題是，你將如何很好地理解客戶的業(yè)務(wù)本質(zhì)?有幾種方法可以借鑒:如與他們的客戶、現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)商、雇員交流，了解他們的價(jià)值鏈，成為客戶的合作伙伴，關(guān)注非客戶的潛在需求及監(jiān)視新建立公司的發(fā)展走向。

要真正理解客戶需求，公司需要以客戶為導(dǎo)向(而不是以供應(yīng)商為導(dǎo)向)。然而，這一點(diǎn)說起來容易，做起來準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向至少需要做到改變公司的內(nèi)在文化、架構(gòu)、體系和激勵(lì)措施以使它的團(tuán)隊(duì)達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。僅僅宣稱客戶導(dǎo)向的優(yōu)勢，卻不從根本上改變基礎(chǔ)組織環(huán)境，是不起任何作用的。

另一種有效的方法是不斷嘗試新產(chǎn)品直到最終發(fā)現(xiàn)新的(潛在的，不明顯的)需求。例如，在日本每年有超過一千種新的軟飲料誕生，但實(shí)際只有1%能堅(jiān)持一年以上。這說明只有不斷嘗試才有可能發(fā)現(xiàn)新的領(lǐng)域或者潛在的客戶需求。

四、重新定義行業(yè)中的競爭方式

大多數(shù)創(chuàng)新突破點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)，與其說是源于對現(xiàn)有公司優(yōu)勢重新詮釋，倒不如說是源于對公司現(xiàn)有優(yōu)勢的開發(fā)，從而使現(xiàn)有優(yōu)勢比現(xiàn)有競爭者更快速、更低廉地創(chuàng)造和積累新的戰(zhàn)略資產(chǎn)。這種公司核心優(yōu)勢的有效開發(fā)可以通過三種不同方式實(shí)現(xiàn):

1、用一種業(yè)務(wù)的優(yōu)勢來又快又省地提高另外一種業(yè)務(wù)的運(yùn)營。

公司可以利用在一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域里或分支里長期積累起的核心優(yōu)勢，以比現(xiàn)有競爭者更快捷和低廉方式提高其他機(jī)構(gòu)的運(yùn)營效果。例如:本田利用管理現(xiàn)有汽車交易網(wǎng)絡(luò)商的經(jīng)驗(yàn)，提高了對單一摩托車銷售網(wǎng)絡(luò)的管理水平。

2、利用一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域里的競爭優(yōu)勢去創(chuàng)造另外一個(gè)行業(yè)中的新資產(chǎn)。

公司挖掘核心優(yōu)勢的另外一種靈活的方式，是借用在一個(gè)行業(yè)里建立起的戰(zhàn)略性優(yōu)勢的寶貴經(jīng)驗(yàn)在新的市場領(lǐng)域里以更快捷、低成本方式創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。例如，本田將它在摩托車分銷中的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用在鋤草機(jī)市場領(lǐng)域里，從而建立了新的、與其類似的分銷系統(tǒng)。

類似地，在運(yùn)作影印機(jī)市場和創(chuàng)建能夠擊敗對手的資本基礎(chǔ)的過程中，佳能復(fù)印機(jī)分部也積累了自己獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，這些是佳能照相機(jī)分部所沒有的。這些經(jīng)驗(yàn)包括如何針對市場而不是個(gè)人購買者建立組織體系，如何開發(fā)和生產(chǎn)性能可靠的靜電打印發(fā)動(dòng)機(jī)。因此，當(dāng)佳能多樣化經(jīng)營激光打印機(jī)的時(shí)候，這個(gè)新的分支機(jī)構(gòu)就借用了其優(yōu)良的設(shè)備和核心零部件。但是對長遠(yuǎn)競爭策略更重要的是，新的激光打印分部能吸收其兄弟產(chǎn)業(yè)，如照相機(jī)和影印機(jī)市場領(lǐng)域里的寶貴經(jīng)驗(yàn)，從而比現(xiàn)有競爭者更快捷和有效地建立起新的、專業(yè)化的戰(zhàn)略核心優(yōu)勢?，F(xiàn)有行業(yè)積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)之間的關(guān)聯(lián)性，能加快為新部門建設(shè)特別的戰(zhàn)略資本的速度，并降低其成本。公司可以采用這種被稱為“資本創(chuàng)造”的優(yōu)勢來打破常規(guī)。

3、利用一個(gè)行業(yè)中的優(yōu)勢來學(xué)習(xí)新的技術(shù)并發(fā)展為新的優(yōu)勢。

公司可以挖掘其核心優(yōu)勢的第三種靈活的方式，是拓展其現(xiàn)有的競爭資源，因?yàn)槠湓谛碌臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域里已經(jīng)建立r戰(zhàn)略性優(yōu)勢，這將使其學(xué)到新的技能。例如，在建立割草機(jī)銷售渠道的過程中，本田公司學(xué)到的新方法提高了現(xiàn)有的摩托車銷售渠道。同樣，為了滿足激光打印市場對設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和更加高端的技術(shù)服務(wù)的要求，佳能公司需要建立一種新的資源優(yōu)勢，公司已經(jīng)利用新開拓的核心優(yōu)勢來提高影印機(jī)市場領(lǐng)域。選擇或者結(jié)合在影印機(jī)和激光打印機(jī)市場領(lǐng)域里的寶貴經(jīng)驗(yàn)，可以迅速和低廉地成功創(chuàng)建佳能的第四個(gè)市場領(lǐng)域:普通紙傳真機(jī)。

在新的戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)上，公司會(huì)盡力滿足客戶需求，這時(shí)新的商業(yè)模式誕生:這是一種現(xiàn)有競爭者不熟悉的模式。在這個(gè)過程中，成熟公司的策略方式已經(jīng)落伍。標(biāo)新立異的公司通過核心優(yōu)勢來發(fā)展新的優(yōu)勢資源，或與現(xiàn)有資源優(yōu)勢結(jié)合來創(chuàng)造新的戰(zhàn)略策略。成功的創(chuàng)新者因此需要確認(rèn)和應(yīng)用正確的核心優(yōu)勢。對客戶需求變化的深刻理解有助于洞悉什么樣的核心優(yōu)勢值得被關(guān)注和開拓。同樣，更好的理解核心優(yōu)勢有助于更好的選定客戶群體，同時(shí)可以使公司更有效地利用資源優(yōu)勢模式來打破常規(guī)。