企業(yè)會否人才濟濟，不僅在于企業(yè)選人的能力，也在于企業(yè)的教練能力。

問題1、

已經在新成立的公司工作了1年多了，一直以來看著公司的各種制度和項目一次又一次的實行，一次又一次的改變，一次又一次的停止實行……很多公司管理制度執(zhí)行到一半就不了了之。如果公司再這樣下去，估計是活不了多久。我初步總結出以下問題:

1、公司的關系戶不少，倚著老板的關系，政策執(zhí)行不太盡力;2、公司缺少一個真正監(jiān)控管理的人，老板比較忙而且管理的經驗應該不多;3、缺乏一個成型的公司管理制度，績效管理制度等;4、部分員工缺乏激情，一副事不關己高高掛起的樣子;

希望幫助指點一下要怎么樣才可以在原班人馬不變的基礎上很好很快的把公司所有管理制度規(guī)范起來呢?怎么樣才能有效的調動員工的積極性?

劉海梅:問題的首要關鍵是:說服老板，“如果公司再這樣下去，估計是活不了多久”的判斷是對的;其次，說服老板認可你對公司問題的分析。這樣你才能獲得老板的支持，才能獲得公司的資源來解決問題。

具體的解決方案，建議可以從建立績效管理制度開始，同時關注企業(yè)文化的建設。在績效管理制度時，不要照搬標桿企業(yè)的制度，要結合公司的實際情況。比如在考核指標的設立過程中，一要考慮個人業(yè)績，讓業(yè)績好的員工受到肯定，多拿獎金;二要考核工作態(tài)度，讓積極工作、關心公司發(fā)展、團隊合作好的員工得到激勵，獲得好處;三要將公司的業(yè)績完成情況和核心員工的獎金掛起鉤了，公司做得好，員工也受益。

公司開展了績效管理制度，在考核管理的環(huán)節(jié)中，就需要有人對結果和過程進行檢查。如果能把需要管理的內容都放到考核指標里，自然就解決了管理監(jiān)控的問題;如果政策執(zhí)行的結果，將影響個人的考核結果，影響到個人的收入和職業(yè)發(fā)展，相信對提高企業(yè)執(zhí)行力一定有幫助。俗話說得好，你希望他做什么，就考核他什么。

問題2、

我的老板是個事必躬親的人，大到公司戰(zhàn)略，小到每個職員的工作他都要指導一番，結果導致各個部門領導只聽命沒有自己思考自己做決策的，總經理也像個普通職員一樣，沒有自己做決定的，我現在是他的助理，真不知道該怎么做他的助手好，他只說讓我分擔他的工作，可是平時卻安排給我的都像是秘書的工作。我怎么能發(fā)揮出應有的作用呢?

劉海梅:如果“總經理也像個普通職員一樣”，我相信，你很難“發(fā)揮出應有的作用”。對于總經理而言，我相信，他的能力、經驗、責任都比你多，老板都沒給他機會自己做決策，你期望能分擔老板的工作，幾乎不可能。更方便快捷有效的建議是:換個老板。

有兩種情況可能會讓你老板改變:一是公司大到一定規(guī)模，他發(fā)現他不可能事必躬親了，只能讓別人參與決策了，他被迫改變。另外一種情況是，某人或者某事或者某種契機讓其頓悟痛下決心開始授權。后一種可能性更小。

如果由于某種原因，你需要繼續(xù)在這個企業(yè)工作，此時，老板不給機會，我們要考慮創(chuàng)造機會。如何創(chuàng)造機會?首先要找機會明確表達分擔工作的意愿，理解老板希望你分擔工作的真正含義;其次證明給他看，你具備分擔他工作的能力，讓他對你有信心。第三，讓老板給你機會，先給你一些不很重要的工作，從讓你獨立負責影響不大的工作開始嘗試。如果一切順利，老板可能會逐步擴大讓你獨立分擔工作的范圍。

最后，我建議你要團結所有管理層人員，一起共同努力，來影響你的老板盡早開始授權。

問題3、

單位有一技術性較強的員工提升為生產主管。此人就任班長期間和員工打成一片，人際關系較好。升任主管后還是和員工嘻嘻哈哈，部分公司制度不能嚴格執(zhí)行。而且員工對他的部分指示置之不理。每次提到生產及設備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現還是有很多問題沒有得到實際解決。有心提拔此人，又不知如何進行行之有效的培養(yǎng)。

劉海梅:首先要幫助這個主管了解管理者的角色含義。管理者和一般員工的最大區(qū)別是，善用他人的智慧和能力，職責是帶領團隊完成業(yè)績目標。一般員工只要自己管好自己，對自己的業(yè)績負責即可。而管理者需要對一個團隊的業(yè)績負責。如果說自己的個人直接業(yè)績是1，成為管理者之后，可能需要對10，對10000，甚至更多負責。如果此人愿意承擔更多的責任，則需要首先從意識上發(fā)生變化。根據你提供的信息，我判斷此人還沒有意識到自己從員工晉升為生產主管意味著什么?！皢T工對他的部分指示置之不理”，表明他的管理威信還沒有樹立;“每次提到生產及設備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現還是有很多問題沒有得到實際解決”，則表明他對自己的工作職責并非十分負責。

作為一個管理者是有很多必要條件的。我認為首要是責任心，其次是溝通，當然還要有專業(yè)的能力。

培養(yǎng)一個管理者可以從管理知識、管理技能和管理實踐三個方面考慮。首先要求這個主管主動利用業(yè)余時間進行管理知識的學習，包括管理學、組織行為學、人力資源管理、財務管理等;管理技能提高最好的辦法是一邊干一邊學，比如溝通、激勵、輔導等技巧，可以在工作中輔導這個主管去嘗試。由于管理職責的增加，如何進行目標管理、績效管理、團隊管理，這些技能也是這個主管必須掌握的。這個培訓計劃的成功取決于主管的配合、取決于你的教練能力。

問題4、

中小IT企業(yè)充滿激情，但是缺乏人才機制!我們公司發(fā)展很快，但是到了一定階段，就遇到了人才機制問題。

一個是能夠招聘的人才很少，因為在二級城市，人力資源不豐富!另一個，在公司發(fā)展過程中，培養(yǎng)起來的骨干也被電信誘惑。畢竟人家國企，穩(wěn)妥，薪水豐厚!但是做的東西卻很沒挑戰(zhàn)性，我們隨便培養(yǎng)一兩個月的人就足以應付，我們一天工作他們可以分開10天做。

該如何解決這個棘手而又現實的問題呢?

劉海梅:人力資源不豐富的解決方案只有三個:一是自己培養(yǎng);二是提高待遇，爭搶有限的資源;三是公司搬家到一個資源豐富的地區(qū)。

問題的解決方案從兩方面考慮:

一是留人。常言到，待遇留人、感情留人、事業(yè)留人。建議安排核心人員擁有公司的股份或者期權，這樣有以下幾方面的好處:首先，員工有個人精神滿足感。員工擁有公司的一部分股份，哪怕是非常小的一部分，也會令員工認為自己不完全是打工的，是在為自己工作;其次，將公司的業(yè)績和自己的收益聯系在一起。公司業(yè)績好，有分紅，公司未來股權發(fā)生變化了，個人也將因此受益。這種方式，讓員工不僅關注現在也關注企業(yè)的未來。

二是挑人。在培養(yǎng)骨干時，除了考察候選對象的專業(yè)能力、潛力外，還必須評估候選人的價值觀。優(yōu)先選擇那些關注未來、關注發(fā)展平臺、關注未來收益、關注能力提升發(fā)展、有事業(yè)心的員工。那些只在乎當下的工資、喜歡工作輕松、不看重工作成就感的員工是不適合中小IT企業(yè)的，一開始就不應該成為重點培養(yǎng)對象。