想讓自己的企業(yè)成為變形金剛嗎?那就先想好自身的市場(chǎng)能力和管理力特色吧。

6.變形金剛戰(zhàn)略

在電影《變形金剛》里，汽車(chē)可以瞬間變成機(jī)器人，看過(guò)的觀眾一定對(duì)其鬼斧神工的動(dòng)畫(huà)繪制和極富創(chuàng)意的編劇感到不可思議。筆者也深深陶醉在變形金剛的世界里，恨不得生活中就有一個(gè)實(shí)時(shí)待命的汽車(chē)人。當(dāng)特力屋大陸地區(qū)總經(jīng)理顧憶華說(shuō)他們?cè)诖箨懙牟呗跃拖褡冃谓饎倳r(shí)，筆者不禁感嘆這些CEO們的無(wú)限創(chuàng)意。

但是，特力屋和變形金剛有何關(guān)系呢?這要先從特力屋的故事說(shuō)起。

特力屋于2004年進(jìn)入中國(guó)大陸。初期幾年，特力屋依照過(guò)去傳統(tǒng)模式，一直在各地尋找占地5000平方米、樓高3層的地段，由于居家商品多，需要一個(gè)大型賣(mài)場(chǎng)才能陳列。而且根據(jù)燈塔理論，特力屋又要在上海、北京這樣的一線城市選址，特殊賣(mài)場(chǎng)結(jié)構(gòu)加上一線城市的限制，使特力屋選擇的店面地點(diǎn)并不理想，業(yè)績(jī)自然也不如預(yù)期。這個(gè)階段的挫敗經(jīng)驗(yàn)持續(xù)了3年多，特力屋始終不明白策略哪里出了問(wèn)題。

直到上海浦東的正大廣場(chǎng)找上門(mén)來(lái)，他們開(kāi)出的條件是只有2000平方米，這讓特力屋感到很猶豫:2000平方米要怎樣選擇商品?而且正大廣場(chǎng)位于甲級(jí)商圈，租金成本較高，這個(gè)地點(diǎn)適合特力屋的消費(fèi)群體嗎?經(jīng)過(guò)內(nèi)部激烈的討論，特力屋還是決定向CBD商務(wù)圈挺進(jìn)。這個(gè)史無(wú)前例的決定也讓特力屋正大廣場(chǎng)店2007年一年內(nèi)就開(kāi)始贏利。

顧憶華提到，特力屋過(guò)去開(kāi)的是“目的型賣(mài)場(chǎng)”，但正大廣場(chǎng)店則是“購(gòu)物型賣(mài)場(chǎng)”，將賣(mài)場(chǎng)搬到距離屋主較近的百貨商圈內(nèi)，當(dāng)屋主逛街時(shí)，就很容易成為買(mǎi)方。這種策略變革的背后正是一個(gè)創(chuàng)新的、改裝的賣(mài)場(chǎng)，這個(gè)創(chuàng)新改裝的模塊正是變形金剛的理念。變形金剛本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)汽車(chē)或者某種專業(yè)機(jī)械，就像特力屋專攻家居裝潢的賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)一樣，但在不同時(shí)間、不同事件，這個(gè)汽車(chē)會(huì)變成一個(gè)變形金剛?cè)耄詰?yīng)變當(dāng)時(shí)情況，就像特力屋進(jìn)入CBD商務(wù)圈，馬上縮小變形為另一種模塊，以順應(yīng)城市消費(fèi)群體和百貨廣場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣。

在電影《變形金剛》里，每一個(gè)變形金剛都具有獨(dú)一無(wú)二的改裝體，特力屋的渠道策略也是這樣。顧憶華說(shuō)，未來(lái)他們會(huì)根據(jù)一級(jí)商圈、開(kāi)發(fā)型商圈、小區(qū)型商圈等不同的商圈，去變化他們的賣(mài)場(chǎng)模塊。

“不一定是2000平方米，1000甚至500平方米，只要符合該商圈消費(fèi)群體特色，我們就改裝面積適應(yīng)它，就像變形金剛一樣?！?/p>

同時(shí)，特力屋也將定位放在零售整合業(yè)務(wù)上，而不只是一個(gè)直營(yíng)店的概念。每一種銷(xiāo)售模式的改變都要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)文化，因地制宜，打造不同的經(jīng)營(yíng)感覺(jué)。

想成為變形金剛嗎?那就先想好自身市場(chǎng)力和管理力的特色!

7、滾雪球戰(zhàn)略

這個(gè)戰(zhàn)略是香港運(yùn)動(dòng)100集團(tuán)總裁張國(guó)倫在內(nèi)地耕耘12年的體悟，就是讓利潤(rùn)及企業(yè)影響力像滾雪球一樣越滾越大。

運(yùn)動(dòng)100是一家經(jīng)營(yíng)集合式商場(chǎng)的香港企業(yè)，商場(chǎng)內(nèi)從耐克、阿迪達(dá)斯、李寧到自有品牌可謂是

“一個(gè)都不能少”。由于早期時(shí)，內(nèi)地并沒(méi)有這種經(jīng)營(yíng)模式，張國(guó)倫就花一筆錢(qián)買(mǎi)下獨(dú)家授權(quán)，自己從生產(chǎn)、制作到銷(xiāo)售全包的模式拓展市場(chǎng)。然而，這種方式的商標(biāo)授權(quán)金太高，因此，沒(méi)有其他多余的資金再去拓展渠道銷(xiāo)售，規(guī)模影響力也無(wú)法擴(kuò)大。而到了第二階段，運(yùn)動(dòng)100則轉(zhuǎn)變了策略，采用百貨公司模式。他們選擇到百貨公司租面積2500平方米的門(mén)店，租金場(chǎng)地費(fèi)由運(yùn)動(dòng)10負(fù)責(zé)，品牌商只要將產(chǎn)品進(jìn)貨到店內(nèi)即可。在這個(gè)階段，因?yàn)樯虡?biāo)授權(quán)金壓力降低了，運(yùn)動(dòng)100的規(guī)模迅速?gòu)?家店拓展到30家店，總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也比第一階段高出很多。到了第三階段，張國(guó)倫決定放手一搏，他大膽采取了店內(nèi)30%的產(chǎn)品買(mǎi)斷貨策略。由于讓利空間變大，運(yùn)動(dòng)100利潤(rùn)亦變高，因此到2009年，運(yùn)動(dòng)100已經(jīng)在內(nèi)地拓展到60家門(mén)店，成長(zhǎng)率超過(guò)兩倍。

張國(guó)倫的運(yùn)動(dòng)100從第一階段到第三階段，拓展策略完全不同，但堅(jiān)持不變的就是滾雪球理論。他深刻體悟到“渠道為王”的決勝關(guān)鍵，渠道越多對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的影響力就越大，運(yùn)動(dòng)100的知名度也就越高，重要的是，利潤(rùn)的滾動(dòng)也讓雪球越滾越大1

8.河流戰(zhàn)略

臺(tái)灣麗嬰房是大陸地區(qū)最大的嬰幼兒童用品渠道商。麗嬰房大陸地區(qū)副董事長(zhǎng)葉啟憲創(chuàng)造了一套河流理論，對(duì)于進(jìn)軍中國(guó)的品牌商來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要的基本理論。

所謂河流理論，就是把消費(fèi)者劃分成黃河流域的東北市場(chǎng)、長(zhǎng)江三角洲的江南市場(chǎng)和珠江三角洲的南方市場(chǎng)。產(chǎn)品的組合和構(gòu)成也按照每個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如，東北一年四季中有五個(gè)月是處于寒冷的冬天，因此黃河以北的產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須以耐寒、耐凍為主。而珠江三角洲一年四季則是熱季時(shí)間多于冷季，甚至可能不下雪，因此設(shè)計(jì)上就要以涼爽、透氣為主。

然而，中國(guó)地方大，人口多，因此不管是消費(fèi)者的喜好、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，還是渠道網(wǎng)點(diǎn)的選址，都不是只有一個(gè)規(guī)則。中國(guó)市場(chǎng)差異性非常大，不僅僅需要考慮經(jīng)營(yíng)方面，還要考慮渠道變化等多種因素。譬如，1940年臺(tái)灣百貨公司引進(jìn)第一部手扶梯時(shí)，很多人還不敢使用;經(jīng)過(guò)40年時(shí)間的慢慢演變，臺(tái)灣的各大商場(chǎng)都具備了高性能的自動(dòng)電梯。

葉啟憲認(rèn)為，正是這種跳躍式的渠道演變讓中國(guó)的市場(chǎng)充滿了可變性，也因此讓“市場(chǎng)跑在了學(xué)理之前”。在國(guó)外是依據(jù)經(jīng)濟(jì)理論去開(kāi)拓市場(chǎng)，在中國(guó)則沒(méi)有具體可操作的理論可以依據(jù)，而是“摸著石頭過(guò)河”，但是每一次探索，都是下次成功的基石。

9.波浪戰(zhàn)略

葉啟憲的另一個(gè)經(jīng)典理論是“波浪戰(zhàn)略”，這就好比是湖里的漣漪，一匿圈地延展擴(kuò)大。這種戰(zhàn)略的核心，就是將成功經(jīng)驗(yàn)逐步復(fù)制，建立標(biāo)準(zhǔn)化的模式，降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。就像是將上海店面成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到北京，能夠慢慢擴(kuò)大市場(chǎng)和影響力。

也許有些人會(huì)納悶，前一個(gè)“河流戰(zhàn)略”不是剛提到不能只用一種商業(yè)模式看中國(guó)，怎么波浪戰(zhàn)略又叫大家復(fù)制經(jīng)驗(yàn)?zāi)?其實(shí)二者并不矛盾。所謂“中國(guó)不只是一個(gè)商業(yè)模式”是一種大方向的戰(zhàn)略布局，就像打仗的將軍用計(jì)有《孫子兵法》的三十六計(jì);但所謂“波浪戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”則是小格局范圍的技術(shù)移植或?qū)恕?/p>

舉例來(lái)說(shuō)，早在1993年臺(tái)灣麗嬰房進(jìn)軍大陸，第一家門(mén)店只有100平方米，設(shè)在上海天鑰橋路，這是上海的主要商圈。對(duì)大陸消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，麗嬰房是一個(gè)陌生品牌，自立門(mén)店是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高的策略，然而很短時(shí)間內(nèi)，麗嬰房馬上又將該模式復(fù)制到了淮海路，開(kāi)了第二家門(mén)店，復(fù)制的結(jié)果也證明，他們當(dāng)時(shí)的策略是正確的，每一家被復(fù)制出來(lái)的店面都展現(xiàn)出自己獨(dú)到的活力。

在這個(gè)過(guò)程中，麗嬰房?jī)纱芜\(yùn)用了“波浪戰(zhàn)略”:第一次是將臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到上海，第二次是將天鑰橋路的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到準(zhǔn)海路。而如果換個(gè)方式思考，當(dāng)初麗嬰房在臺(tái)灣地區(qū)的戰(zhàn)略是進(jìn)軍百貨設(shè)專柜，那波浪戰(zhàn)略就是復(fù)制到百貨設(shè)專柜。也就是說(shuō)，

“波浪戰(zhàn)略”不涉及“制定戰(zhàn)略”，它僅僅是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的概念。

達(dá)芙妮集團(tuán)董事局主席陳英杰也提出，復(fù)制經(jīng)驗(yàn)并不完全正確，譬如在臺(tái)灣成功的經(jīng)驗(yàn)就不一定適用于大陸，或許，“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)vs計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”等等其他概念才是未來(lái)渠道商制勝的關(guān)鍵。

10.環(huán)形戰(zhàn)略

講到“環(huán)形戰(zhàn)略”，就不得不提起國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)連鎖賣(mài)場(chǎng)的“一哥”百腦匯，它1999年進(jìn)軍大陸，僅僅10年時(shí)間就擁有了20家店面，500個(gè)廠商，單日客流量高達(dá)100萬(wàn)人。

一手主導(dǎo)百腦匯大陸戰(zhàn)略且眼光獨(dú)到的蔡明倫，除濟(jì)南和長(zhǎng)沙淪為B級(jí)市場(chǎng)慘遭關(guān)門(mén)之外，幾乎每家賣(mài)場(chǎng)都是金母雞，名列市場(chǎng)前兩名，而成功的選址幾乎就占了成功因素的一半。其中，每家門(mén)店蔡明倫都是親自督軍，深入市場(chǎng)開(kāi)發(fā)并分析其潛力，多年下來(lái)獨(dú)創(chuàng)出一種獨(dú)特的“環(huán)形戰(zhàn)略”。“我發(fā)現(xiàn)大陸城市市中心的道路都是環(huán)形的，譬如北京就以天安門(mén)廣場(chǎng)由內(nèi)環(huán)向外環(huán)擴(kuò)大，上海也是一樣，從黃埔區(qū)、靜安區(qū)由內(nèi)環(huán)向外環(huán)擴(kuò)大，而越外環(huán)則面積越大，所以店面數(shù)也必須呈倍數(shù)擴(kuò)大?！辈堂鱾惾缡翘岬?。

由于大陸特殊的地形環(huán)境和消費(fèi)市場(chǎng)的不同認(rèn)知，百腦匯所建構(gòu)的城市計(jì)算機(jī)賣(mài)場(chǎng)分布，也臺(tái)灣的分布大不一樣。蔡明倫提到，當(dāng)初母公司臺(tái)灣藍(lán)天計(jì)算機(jī)即考慮到大陸地產(chǎn)將隨經(jīng)濟(jì)因素上漲，一方面以投資為主，另一方面可以控制賣(mài)場(chǎng)房租成本，因此全中國(guó)除了北京和上海美羅城之外，商場(chǎng)和塔樓辦公大樓都采用自建的方式。

但別以為選址建樓是一件簡(jiǎn)單的事，一旦有所疏忽，幾千萬(wàn)的成本可能付之一炬。蔡明倫以自身慘痛的例子提醒大家:“我們有兩個(gè)失敗的例子，第一個(gè)是在濟(jì)南租了一個(gè)店，第二個(gè)是自己在長(zhǎng)沙投資興建了一個(gè)店，這兩個(gè)店最主要的問(wèn)題在于地段不好，它和主要商場(chǎng)中心只差100米，但這100米就是業(yè)界常說(shuō)的“陰陽(yáng)街”，我們這邊人流量就是B級(jí)市場(chǎng)，人流過(guò)不來(lái)。后來(lái)?yè)瘟藥啄?，?jì)南就退組了，而長(zhǎng)沙的地塊就轉(zhuǎn)租給其他商場(chǎng)。

蔡明倫強(qiáng)調(diào)，千萬(wàn)不要以為“過(guò)去的選址都成功，這一次也不例外”、每一次的心態(tài)都要?dú)w零。賣(mài)場(chǎng)制勝的關(guān)鍵在于地段，而地段看的就是選址能力，因此百腦匯分為兩大營(yíng)業(yè)本體，一是商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，另一個(gè)就是投資中心，“我們地產(chǎn)部門(mén)有非常專業(yè)的人才分析每一個(gè)方案”。

在蔡明倫的理念中，企業(yè)最可貴的財(cái)產(chǎn)莫過(guò)于“即使有了失敗，仍不失接受挑戰(zhàn)的熱情”。思維獨(dú)特的他堅(jiān)持只做專業(yè)的事，因此百腦匯要做業(yè)界第一，要讓消費(fèi)者一想到有關(guān)計(jì)算機(jī)的事，就想到百腦匯。

他也期許未來(lái)4個(gè)計(jì)算機(jī)買(mǎi)家當(dāng)中，就有1個(gè)是從百腦匯購(gòu)買(mǎi)的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，2010年百腦匯首度開(kāi)辟第二條渠道:“網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)商城”，商城不再局限于只銷(xiāo)售IT數(shù)碼產(chǎn)品，還包括便利店、書(shū)店、餐廳等復(fù)合式經(jīng)營(yíng)模式。懷揣“環(huán)形戰(zhàn)略”，蔡明倫對(duì)百腦匯信心十足。

11.大者恒大戰(zhàn)略

新加坡面包新語(yǔ)控股集團(tuán)正是這個(gè)戰(zhàn)略的最好印證。這家公司發(fā)跡于上海，后回到新加坡成功上市。它旗下?lián)碛?個(gè)餐飲品牌，包括面包連鎖店、拉面玩家、卡樂(lè)星和知名的大食代美食廣場(chǎng)。前面三個(gè)品牌是銷(xiāo)售自創(chuàng)和代理商品，并擁有自己的渠道，而大食代美食廣場(chǎng)則不銷(xiāo)售任何制造商品，而是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)其他各品牌餐廳。正因?yàn)楸旧硎欠繓|，大食代美食廣場(chǎng)在決定是否出租店面給各名牌餐廳時(shí)，往往要考慮是不是連鎖店。

前中國(guó)區(qū)總裁陳國(guó)華認(rèn)為，現(xiàn)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)不像過(guò)去那么容易成功，中國(guó)新渠道的自有品牌商將進(jìn)入者恒大的時(shí)代。在那些幅員不大的國(guó)家或地區(qū)，例如日本、中國(guó)臺(tái)灣，可以發(fā)展個(gè)性化路線的品牌渠道商，但在中國(guó)這樣的市場(chǎng)，單一個(gè)體戶將很難生存。舉例來(lái)說(shuō)，有些單一品牌在街鋪店?duì)I業(yè)額很高，但百貨和商場(chǎng)就進(jìn)不去，因?yàn)榉繓|不想租給單一品牌，百貨和商場(chǎng)更傾向于出租給連鎖店，管控和維持質(zhì)量會(huì)更省事。

依照陳國(guó)華的想法，要是創(chuàng)造一個(gè)品牌，原理似乎都大同小異，先是品牌定位，再根據(jù)品牌消費(fèi)群體選擇門(mén)店地址經(jīng)營(yíng)，但“大者恒大戰(zhàn)略”，則不是這些步驟就可以解決的，它往往牽涉到更高的組織層面，包括母公司的資金結(jié)構(gòu)、是否引入外資、被其他公司并購(gòu)或合并等諸多問(wèn)題。面包新語(yǔ)正是采用讓母公司上市，募集更多的資金的策略，成為了“大者恒大”的一個(gè)經(jīng)典案例。