摘要:金融危機(jī)爆發(fā)后，我國企業(yè)跨國并購數(shù)量明顯增多，但在金融危機(jī)后的新環(huán)境之下，我國企業(yè)從事跨國并購會(huì)遇到更多的風(fēng)險(xiǎn)和問題。文章指出了企業(yè)在跨國并購時(shí)時(shí)機(jī)和對(duì)象的選擇、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源整合以及文化風(fēng)險(xiǎn)管理等方面應(yīng)注意的問題，以期提高企業(yè)跨國并購的成功率。

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);跨國并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);人力資源整合;文化風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國企業(yè)跨國并購活動(dòng)也日益增多，跨國并購已經(jīng)成為我國企業(yè)對(duì)外直接投資的主要方式。

2007年下半年美國發(fā)生次貸危機(jī)，繼而引爆波及全球的金融危機(jī)，使世界各國經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的氛圍中，全球跨國并購活動(dòng)明顯減速，特別是歐美等發(fā)達(dá)國家的跨國并購活動(dòng)銳減。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年上半年全球跨國并購交易額比2007年下半年下降了29%，2008年的全球交易額僅為6730億美元，而在2007年是16370億美元。

然而，我國企業(yè)利用此次機(jī)會(huì)，加快了走出去的步伐。例如，2007年10月工商銀行以約54.6億美元的對(duì)價(jià)收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)。2008年7月中化國際通過其子公司中化國際新加坡以131億元人民幣收購GMG Global Ltd(在新加坡交易所上市)51%股權(quán)。2009年中國石化以72.4億美元收購瑞士Addax石油公司、中石油24億美元收購新加坡石油96%股權(quán)。2010年3月吉利以18億美元收購沃爾沃的股權(quán)和相關(guān)資產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)跨國并購交易額2002年僅為2億美元，2010年第一季度披露的交易額達(dá)17.65億美元，相比于2009年增幅達(dá)到了271.6%。

金融危機(jī)給我國企業(yè)跨國并購帶來發(fā)展的機(jī)遇，國外能源和資源價(jià)格大幅下滑、我國企業(yè)尋求國際競(jìng)爭(zhēng)力的提高、政府相關(guān)部門的積極鼓勵(lì)等諸多因素促使我國企業(yè)跨國并購活動(dòng)增多。在金融危機(jī)后的新環(huán)境之下，我國企業(yè)從事跨國并購會(huì)遇到更多的風(fēng)險(xiǎn)和問題，企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇跨國并購的時(shí)機(jī)和對(duì)象，以及在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源整合、文化風(fēng)險(xiǎn)管理等方面應(yīng)注意什么問題來提高并購成功率，顯得尤為重要。

二、跨國并購中時(shí)機(jī)和對(duì)象的選擇

跨國并購是一種對(duì)外直接投資行為，也是公司發(fā)展的戰(zhàn)略行為。如果高層決策人對(duì)本公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有一個(gè)清晰的框架結(jié)構(gòu)和清醒的認(rèn)識(shí)，很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略決策上的重大失誤。跨國并購是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，這個(gè)過程應(yīng)建立在堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，考慮所有可能影響并購的因素以及并購的結(jié)果。企業(yè)必須明確進(jìn)行跨國并購的目的，對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的分析，確認(rèn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購能否增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;對(duì)并購活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)周密的計(jì)劃，對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況做好充分準(zhǔn)備并提出解決方案;選擇切實(shí)可行的并購模式和并購方案，使企業(yè)避免并購風(fēng)險(xiǎn)和遭受經(jīng)濟(jì)損失，以實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。我國企業(yè)開展跨國并購的戰(zhàn)略選擇:一是要“先內(nèi)后外”。它要求企業(yè)在取得國內(nèi)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入國際市場(chǎng)，通過國際貿(mào)易和小規(guī)模投資充分了解國外的市場(chǎng)、技術(shù)、管理、文化之后，再考慮跨國并購。二是“由小及大”。它要求企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，先瞄準(zhǔn)規(guī)模較小的國外企業(yè)，逐步積累談判技巧以及與國外企業(yè)融合的經(jīng)驗(yàn)之后，再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。

對(duì)于電子信息、通信等技術(shù)類行業(yè)來說，一般希望客戶群能及時(shí)接受推入市場(chǎng)的該技術(shù)產(chǎn)品，為了能更快實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我國企業(yè)可以從新興市場(chǎng)入手，例如東歐市場(chǎng)、東南亞市場(chǎng)、非洲市場(chǎng)等，由于那里的市場(chǎng)處于起步階段，消費(fèi)者的購買方式和消費(fèi)需求尚處于接受引領(lǐng)的狀態(tài)，當(dāng)?shù)氐钠放浦艺\度較低，這就大大降低了我們的市場(chǎng)進(jìn)入成本。等到作大規(guī)模，作強(qiáng)實(shí)力，建立了品牌在國際市場(chǎng)上一定的知名度后，再考慮進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場(chǎng)，搶占發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

選擇新興市場(chǎng)而非發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)作為某些行業(yè)企業(yè)海外并購的首選，另一個(gè)重要的原因就是并購一旦成功后，緊接著就是長(zhǎng)期的運(yùn)作和整合。只要該新興國家市場(chǎng)的法律環(huán)境是有利于投資者的，我國企業(yè)就可以運(yùn)用當(dāng)?shù)叵喈?dāng)?shù)偷膭趧?dòng)力資源和土地資源，節(jié)約運(yùn)輸和經(jīng)銷成本，直接在該國市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。此外，有些國家的法規(guī)中會(huì)對(duì)在當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)廠房的企業(yè)提供較低的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻和一些優(yōu)惠政策，這些都是發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，十分適合某些類型的企業(yè)初次走出國門進(jìn)行跨國并購的情形。

三、跨國并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

所謂財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)客觀存在的，由于各種難以或無法預(yù)料和控制的因素作用，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益和預(yù)期的財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而造成蒙受損失的機(jī)會(huì)和可能。企業(yè)跨國經(jīng)營遭受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常多見，要有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須做到以下幾點(diǎn)。

一是充分做好自我評(píng)價(jià)。需要對(duì)企業(yè)目前的經(jīng)濟(jì)情況、預(yù)期發(fā)展進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)、找出企業(yè)目前經(jīng)營中存在的問題以及需要改進(jìn)的地方。研究市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)影響，并分析企業(yè)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)自身的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并對(duì)企業(yè)資產(chǎn)情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，包括現(xiàn)有資產(chǎn)的利用、經(jīng)營情況、資本結(jié)構(gòu)的合理性等。再分析并購對(duì)企業(yè)流動(dòng)性、對(duì)企業(yè)價(jià)值造成的影響，評(píng)價(jià)并購對(duì)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及并購對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響。

二是拓寬信息渠道，合理運(yùn)用企業(yè)價(jià)值估價(jià)模型，降低價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出合理的預(yù)期。另外，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。鑒于我國目前的客觀條件，為提高價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)確性，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我們可以根據(jù)并購動(dòng)機(jī)和目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況來選擇評(píng)估方法。三是利用金融工具規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。有多種金融工具可以規(guī)避匯率變化帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如簽訂遠(yuǎn)期外匯買賣合同，即企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前與外匯銀行簽訂購買或出售外匯的遠(yuǎn)期合同，以在未來的某個(gè)時(shí)間以現(xiàn)已確定的匯率買賣兩種貨幣。再如套期保值，即企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前，同時(shí)買進(jìn)或賣出合同外幣，使實(shí)物交易與資本交易的期限、幣種、金額相同。還可以利用外匯期權(quán)，包括買入看漲外匯期權(quán)和買入看跌期權(quán)。

四是拓寬融資渠道，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在條件允許下發(fā)展股票融資，充分利用可轉(zhuǎn)換債券，并借鑒杠桿收購融資。發(fā)行普通股籌資沒有固定的股利負(fù)擔(dān)，籌資風(fēng)險(xiǎn)較小。而對(duì)并購來說，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資方式不僅使企業(yè)能以比普通債券更低的利率和較寬松的契約條件出售債券，而且提供了一種能比現(xiàn)行價(jià)格更高的價(jià)格出售股票的方式。另外，企業(yè)也可以采用杠桿收購等先進(jìn)的融資方式，不僅能迅速地籌措到資金，而且收購一家企業(yè)要比新建一家企業(yè)速度更快、效率更高。

四、跨國并購中的人力資源整合

無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，并購都可以算得上是一場(chǎng)大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導(dǎo)致員工之間以及對(duì)組織的不信任、自我保護(hù)、抵制變化等行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績(jī)受損。而且，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量員工特別是高級(jí)管理、專業(yè)技術(shù)人才等核心人力資源的主動(dòng)離職，從而進(jìn)一步造成人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的損失。從更深的層面來說，并購對(duì)雙方的企業(yè)文化都將帶來影響，而跨國并購所導(dǎo)致的民族文化與企業(yè)文化的沖突將相互交織在一起而更加凸顯，成為人力資源整合的最大障礙。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務(wù)，還會(huì)影響到企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)并購中的人力資源整合問題會(huì)影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效。

人力資源整合包括留住核心人才和裁減多余冗員。面對(duì)不同的文化和民族人力資源整合也是并購整合中最困難的部分之一。人力資源的儲(chǔ)備和員工之間的相互協(xié)作程度共同影響了企業(yè)的發(fā)展，為了保證企業(yè)并購后有效的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我國企業(yè)在跨國并購后的人力資源整合中應(yīng)注意以下問題:

第一，穩(wěn)定人才，尤其對(duì)并購客體企業(yè)的專業(yè)性人才全力挽留，謹(jǐn)慎選擇主管人員。第二，緩解員工壓力，時(shí)時(shí)注意并購客體企業(yè)員工的心理影響。明確新企業(yè)的目標(biāo)，合理的進(jìn)行崗位分工，減輕員工的不安全感。第三，慎重裁員，對(duì)并購主體企業(yè)員工和并購客體企業(yè)員工的減裁都需要慎重考慮，建立明確的合理的標(biāo)準(zhǔn)，減少恐慌。第四，建立有效的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。

五、跨國并購中的文化風(fēng)險(xiǎn)管理

文化風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，由于文化環(huán)境因素的復(fù)雜性、不確定性，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)失敗的可能性。文化風(fēng)險(xiǎn)因素很多，包括種族差異風(fēng)險(xiǎn)、管理差異風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)差異風(fēng)險(xiǎn)、信息理解差異風(fēng)險(xiǎn)等。文化風(fēng)險(xiǎn)給中國企業(yè)跨國并購帶來潛在障礙。因此，企業(yè)要從事跨國經(jīng)營，除必須了解進(jìn)入國家的市場(chǎng)及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會(huì)文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素，對(duì)影響企業(yè)管理活動(dòng)和管理模式的文化層面進(jìn)行細(xì)致分析，采取有效措施防范跨國并購中的文化風(fēng)險(xiǎn)。

首先，注重文化差異的識(shí)別。在從事跨國經(jīng)營之前必須對(duì)東道國的文化(如風(fēng)俗、價(jià)值觀、消費(fèi)觀念等)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，從而對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的文化背景有一個(gè)深刻、全面的了解，找出兩國文化的差異。

其次，制定風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略。當(dāng)中國企業(yè)文化占有明顯優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)的跨國經(jīng)營可以采用延續(xù)母國文化為主導(dǎo)文化的戰(zhàn)略，在企業(yè)進(jìn)行決策和行動(dòng)時(shí)，以這種比較強(qiáng)勢(shì)的母國文化作為指導(dǎo)。而在東道國文化占有明顯優(yōu)勢(shì)情況時(shí)，企業(yè)則需采取東道國文化導(dǎo)向戰(zhàn)略，調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，積極適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，降低文化風(fēng)險(xiǎn)。

再次，加強(qiáng)跨文化溝通和培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)跨文化的溝通和培訓(xùn)，包括對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解;跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn);大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，并進(jìn)行語言培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣;采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性等。

最后，實(shí)施本土化經(jīng)營策略避免文化沖突。這里所說的本土化經(jīng)營策略主要是指人力資源的本土化。人力資源的本土化可以滿足東道國相關(guān)法規(guī)要求，方便中國企業(yè)在東道國拓展市場(chǎng)、站穩(wěn)腳跟，避免當(dāng)?shù)貙?duì)中國企業(yè)的抵觸行為，盡量減少中國企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕诤线^程中產(chǎn)生的沖突。

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(作者單位:武漢工程大學(xué)法商學(xué)院)