摘要：本文主要論述企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的方法。規(guī)范財(cái)務(wù)管理的范圍、內(nèi)容。建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)價(jià)值最大化，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者共贏。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；方法體系

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)集團(tuán)公司隨之產(chǎn)生，目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展的初期，集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未形成，為之集團(tuán)公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略還不能完全得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資源配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的財(cái)務(wù)管理模式條件還不成熟，財(cái)務(wù)管理水平相對(duì)薄弱。所以，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，鑒于目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，采取相對(duì)集權(quán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)更為合適。下面就來(lái)探討一下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式體系：

在闡述如何建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式體系的前提下，我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)集團(tuán)及財(cái)務(wù)管理有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。

一、企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管理的概念

企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。它的核心是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、依法納稅、能夠獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和民事責(zé)任，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。他以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱產(chǎn)品為龍頭，以一個(gè)或若干個(gè)大中型骨干企業(yè)、獨(dú)立科研院所為主體，由多個(gè)有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)和科研院所組成；它在某個(gè)行業(yè)或某類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占有舉足輕重的地位和作用，有較強(qiáng)大的科研開(kāi)發(fā)能力，具有科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、信息、服務(wù)等多種功能主體。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)也相繼產(chǎn)生，在其發(fā)展過(guò)程中，由于其快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理水平相對(duì)比較落后，管理水平相對(duì)低下，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的工具，沒(méi)有完善的財(cái)務(wù)管理體系，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能是一盤(pán)散沙，各自為政，相互獨(dú)立。那么什么是財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和核心是什么呢？財(cái)務(wù)管理是對(duì)以資本為對(duì)象實(shí)體活動(dòng)的管理，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。它通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等一切經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域。其主要內(nèi)容包括：籌資管理、投資管理 、運(yùn)營(yíng)資金管理 、利潤(rùn)分配管理等 。從財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容上看，財(cái)務(wù)管理的核心是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的管理，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體，是企業(yè)的血液和命脈。

二、建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值最大化的有力保障，如何建立健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系呢

（一） 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體系。

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入中央管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的，就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些沒(méi)有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司必須進(jìn)行一次全面的資產(chǎn)審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，摸清資產(chǎn)分布情況，產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的，報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn)；產(chǎn)權(quán)不在的，報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》和有關(guān)法律、法規(guī)的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范運(yùn)作。充分發(fā)揮董事會(huì)和股東會(huì)對(duì)重大事件實(shí)行集中決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用，建立集中決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會(huì)與經(jīng)理層要避免交叉任職，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

（二）建立健全各種財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。

企業(yè)集團(tuán)在規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利。根據(jù)企業(yè)進(jìn)入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系和會(huì)計(jì)核算制度。制定和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，不定期的對(duì)集團(tuán)及所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，熟悉各項(xiàng)制度的具體規(guī)定，在日常工作中認(rèn)真履行職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。集團(tuán)還應(yīng)不定期的對(duì)所屬成員企業(yè)就國(guó)家的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。使企業(yè)集團(tuán)及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因人為因素不按財(cái)務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給集團(tuán)公司造成不必要的損失。

（三）企業(yè)集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格人事管理，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格聘任管理制度。

集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司或控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的資產(chǎn)管理監(jiān)督者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資事項(xiàng)；將影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁和紐帶。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金和津貼等一切福利待遇應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，同時(shí)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)部定期輪崗制度。

（四）資金的集中統(tǒng)籌是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的命脈。

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流向，才能便于公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)形式，比較常見(jiàn)的有在母公司財(cái)務(wù)部設(shè)立資金結(jié)算中心或在集團(tuán)內(nèi)部成立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行。作為集團(tuán)內(nèi)部的資金管理機(jī)構(gòu)，其權(quán)利和義務(wù)是獨(dú)立于公司財(cái)務(wù)之外的單獨(dú)行使職權(quán)的資金運(yùn)營(yíng)部門(mén)，同時(shí)兼有企業(yè)集團(tuán)融資和投資管理的職能。對(duì)于沒(méi)有條件成立內(nèi)部銀行和資金結(jié)算中心的企業(yè)集團(tuán)?？稍诩瘓F(tuán)內(nèi)部實(shí)行收支兩條線的資金管理模式。對(duì)于資金的使用，采取計(jì)劃上報(bào)、定額審批的辦法，嚴(yán)格審批限額。這樣不僅可以有效的監(jiān)控資金使用，同時(shí)還可以調(diào)節(jié)贏余，充分發(fā)揮資金融通的職能，提高資金的使用率，實(shí)現(xiàn)資金的貨幣時(shí)間價(jià)值。

（五）推行全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有利保障。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了提高預(yù)算的可執(zhí)行性，企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及滾動(dòng)調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般應(yīng)采用上下結(jié)合的方式，首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批后通過(guò)。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)可設(shè)立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)帳和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中要采取滾動(dòng)的模式對(duì)其較大的差異部分進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的預(yù)算要經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并備案。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，要定期開(kāi)展預(yù)算分析會(huì)議，找出差距存在的原因和商討問(wèn)題解決的辦法，以便預(yù)算的更好執(zhí)行。

（六）完善內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督職能。對(duì)集團(tuán)的子公司及其成員企業(yè)要開(kāi)展定期和不定期的內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)的主要內(nèi)容包括：成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計(jì)、財(cái)務(wù)核算規(guī)范審計(jì)、規(guī)章制度執(zhí)行情況審計(jì)、內(nèi)控控制制度審計(jì)、業(yè)務(wù)流程、審批權(quán)限執(zhí)行情況的審計(jì)和重要財(cái)產(chǎn)清查的審計(jì)等。通過(guò)開(kāi)展日常的內(nèi)部審計(jì)工作，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。在審計(jì)過(guò)程中，要出具審計(jì)報(bào)告，同時(shí)在報(bào)告中要明確存在的問(wèn)題及問(wèn)題可能發(fā)生的原因，條件許可的情況下可出具審計(jì)報(bào)告建議書(shū)。

在建立和完善了企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系后，我們要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督的職能，規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時(shí)開(kāi)展集團(tuán)內(nèi)部例會(huì)和經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告分析制度，嚴(yán)格企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的授權(quán)、限額批準(zhǔn)制度，對(duì)于重大事項(xiàng)實(shí)行集中決策制度，這樣才能有效保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)價(jià)值最大化。

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