中國石化在全球資本市場的十年歷程，也是一個中國國企在壓力下進(jìn)取、風(fēng)雨中成熟、危機(jī)中成長的特殊路徑。

回首這十年(2000 2010)，中國石化的命運(yùn)幾乎與中國經(jīng)濟(jì)劃成同一曲線。新世紀(jì)以來，中國以連續(xù)保持8％以上的年增長速度，贏得世界的敬佩與贊賞，也成就了中國石化的跨越式發(fā)展。

在這段歷史進(jìn)程中，中國石化經(jīng)歷了中國入世、高油價時代、全球金融危機(jī)等宏觀環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)和壓力，依然堅守資本市場的規(guī)則和鐵律，義無反顧地挑起“國家隊”大梁，書寫了一部國企改革的奮斗史。

壓力下的進(jìn)取

萬事開頭難。2000年，距離中國石油、中國石化“分家”只有短短兩年時間，很多人還沒有完全清醒過來，就已經(jīng)被“拽到”了資本市場。當(dāng)時的疑問很多，上市后，改革的方向在何方?下一步路該怎么走?

改革向何方?

在資本市場，投資者從來就追捧高成長性的公司，青睞高收益的股票。為了實現(xiàn)這樣的承諾，中國石化需要有壯士斷腕的勇氣，從企業(yè)內(nèi)部解決許多現(xiàn)實問題，也包括一些歷史遺留問題。譬如人員臃腫、效率低下，社會負(fù)擔(dān)沉重等等。

減員，不可回避地被推到了改革的風(fēng)口浪尖。當(dāng)時，石油系統(tǒng)流行最廣的—個詞就叫“買斷工齡”，這是老百姓常叫的一種說法，真正的學(xué)名叫“有償解除勞務(wù)合同”，即公司給職工以支付一定費(fèi)用的方式，根據(jù)自愿的原則，讓職工主動與企業(yè)完全脫離關(guān)系。

如今，回頭看這個歷史情況，恐怕是改革中繞不過去的“坎兒”，持續(xù)了很長時間的陣痛，時不時地就被揭開傷口。事實上，當(dāng)時國家做出這個決策，實屬無奈。

對中國石化來說，如果不減少人工成本，這艘航空母艦就可能無法起航。2001年開始，他們3年內(nèi)裁員32萬人，職工總數(shù)從119萬降至87.5萬人，但仍然面臨富余人員過多，人工成本不堪重負(fù)的現(xiàn)狀。

2005年，中國石化再次痛下決心，計劃利用5年或更長的時間，再裁減20余萬人，把職工總數(shù)控制在60萬人以內(nèi)。同時，根據(jù)國務(wù)院國資委《關(guān)于推動中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》，中國石化“瘦身”管理層。

上述《意見》，要求中央企業(yè)爭取在2005年底前，原則上將中央企業(yè)的法人管理層次基本控制在三層以內(nèi)。因此中國石化制定了中層管理人員精簡分流工作的近期目標(biāo)和中長期目標(biāo)。近期目標(biāo)：中層管理人員整體要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上壓縮25％，將總量控制在管理人員總量的75％以內(nèi)。中長期目標(biāo)：通過對管理流程進(jìn)行科學(xué)分析，壓扁管理層次，精簡機(jī)構(gòu)，合理定崗定編定員，基本建立起精干高效的管理體系和素質(zhì)優(yōu)良的中層管理人員隊伍，逐步形成適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的長效機(jī)制和政策體制。

后來的事實，證明這兒步路走對了，盡管走得并不輕松，既要保持公司的減員計劃，又要維持內(nèi)部的穩(wěn)定，面臨艱難的抉擇。如今，中國石化的員工總數(shù)是40多萬人，與2000年相比，只有當(dāng)時的1／3，包袱減輕了不少，讓低成本戰(zhàn)略成為可能。

這堅定了中國石化改革的方向。面對被“剝光”之后的剩余資產(chǎn)，如何解決未上市的存續(xù)企業(yè)生存問題，是中國石化另一件棘手的事。

十年破壁，持續(xù)收購存續(xù)主業(yè)資產(chǎn)是中國石化的大手筆。2001年8月，中國石化以7.79億美元收購母公司旗下新星石油，拉開內(nèi)部整合的序幕。之后，中國石化相繼收購了集團(tuán)公司的茂名乙烯、塔河石油、西安石化等，以及加油站、井下作業(yè)、成品油管道、研究院等。2010年，以24.57億美元收購集團(tuán)持有的安哥拉18區(qū)塊50％的權(quán)益。

同時，中國石化以創(chuàng)新方式在A股和H股市場整合收購北京燕化、鎮(zhèn)海煉化、湖北興化、揚(yáng)子石化、中原油氣、石油大明等11家上市公司資產(chǎn)。

通過一系列的收購、剝離，中國石化主業(yè)更為突出，產(chǎn)業(yè)布局更為合理，產(chǎn)業(yè)鏈日益完善，規(guī)?；?、一體化發(fā)展效益凸顯。隨著管理體制進(jìn)一步理順，公司關(guān)聯(lián)交易逐步減少。由此，中國石化基本完成了資本市場的重構(gòu)。

“放開”之路怎么走?

2001年12月11日，中國正式加入WTO，成為世貿(mào)組織大家庭中的第143個成員。根據(jù)人世承諾，中國要在人世三年內(nèi)放開成品油零售市場，五年內(nèi)放開批發(fā)市場。這對中國石化的沖擊不可回避。有媒體甚至提出，面對入世，中國石化是堅如磐石還是土崩瓦解?

“這對我們是一個挑戰(zhàn)，應(yīng)該說看到這個消息更增強(qiáng)了我們加快改革爭取成功的動力，我們不能土崩瓦解，我們一定要堅如磐石?！碑?dāng)時中國石化的高層從容回應(yīng)。

記得人世前，某國際石油公司曾揚(yáng)言，要投資幾百億美元將中國加油站收購一空。假想一下，成品油供給涉及國計民生和社會穩(wěn)定，如果加油站都掌握在外國人手里，后果不堪設(shè)想。

關(guān)鍵時刻，中國石化及時出手，大量收購社會加油站。自1999年起，中國石化斥資300多億元人民幣，打造成品油終端銷售網(wǎng)絡(luò)。到2000年上市時，中國石化已擁有2萬個加油站，占據(jù)了中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)84％的成品油批發(fā)市場和65％的零售市場，控制了中國沿海沿江的280多個碼頭、1100座油庫。

獨特的市場優(yōu)勢和潛力，成為中國石化吸引投資者的一大亮點。中介機(jī)構(gòu)認(rèn)為，世界上沒有一家公司在市場優(yōu)勢方面能與中國石化相比。

截止到2009年底，在中國市場，近3萬座加油站冠有中國石化標(biāo)識，每天迎來1500萬消費(fèi)者的光顧和加油。中國石化一舉成為中國最大的成品油銷售網(wǎng)絡(luò)、中國里程最長的成品油管道，國內(nèi)成品油市場占有率達(dá)到60％。

2004年2月，中國石化銷售公司也行動起來，開始一場大變革，建立“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場反應(yīng)靈活”的新型管理體制，推進(jìn)加油站的規(guī)范管理。

中國石化要打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。2004年12月11日，人世約定如期而至，允許外資經(jīng)營成品油零售業(yè)務(wù)的大門洞開。經(jīng)過三年演練，中國石化并沒有受到太大沖擊，平穩(wěn)地守住了自己的陣地。BP、埃克森美孚等國外石油巨頭，為了進(jìn)入中國市場，紛紛尋求中國石化合作。

就這樣，成品油零售市場放開在風(fēng)平浪靜中度過。在石油系統(tǒng)看來，這只是一個標(biāo)志性事件，成品油批發(fā)市場放開，才是真正意義上的放開。轉(zhuǎn)眼兩年，這一天也來了。2006年12月11日，一個成品油年消費(fèi)量接近2億噸、表觀消費(fèi)量年均增長8％的大市場向外資全面放開。

在這場“大戲”中，國內(nèi)成品油市場如同—個開放的競技場，百家爭鳴。煉油與分銷行業(yè)將形成國有控股石油公司為主導(dǎo)，國外石油公司為重要組成部分，國內(nèi)民營油企參與和補(bǔ)充的多元化競爭格局。

面對這樣的競爭態(tài)勢，中國石化準(zhǔn)備好了嗎?對手不少，外資的潛力最大，?？松梨凇P、殼牌等老牌跨國石油公司，他們的優(yōu)勢在于，在國際市場上練就成高效的管理模式、卓越的贏利能力以及逐漸深入人心的品牌影響。

六年逢一考。上市后，中國石化從未放松過對優(yōu)化煉化產(chǎn)業(yè)布局，管理層很有預(yù)見性地提出，“扎好籬笆打好樁，才能抵御搶灘風(fēng)浪”。

一方面仰仗原有根基，一方面加速擴(kuò)張步伐，中國石化在長三角、珠三角、環(huán)渤海等沿海地區(qū)，步步為營，打造煉化產(chǎn)業(yè)集群。到2006年底，中國石化已經(jīng)擁有鎮(zhèn)海煉化、上海石化、燕山石化、齊魯石化等一批千萬噸煉油巨子坐鎮(zhèn)“橋頭堡”，抵御外資進(jìn)入帶來的新一輪沖擊。

風(fēng)雨中的追求

2007年。45歲的蘇樹林“空降”中國石化，出任集團(tuán)總經(jīng)理、股份公司董事長。中國石化高層班子進(jìn)一步年輕化，堪稱名副其實的年富力強(qiáng)。新人新氣象，這批年輕人迅速為中國石化開創(chuàng)—個新的局面。

加長短板

2006年，中國石化上游領(lǐng)域進(jìn)入一個重要拐點。這年4月，川東北地區(qū)發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)規(guī)模最大、豐度最高的特大型整裝海相氣田——普光氣田。這是—個吉祥的名字，照亮了中國石化一體化戰(zhàn)略的前程。

在發(fā)布當(dāng)年年報時，普光氣田成為中國石化引以為豪的一大業(yè)績亮點。介紹這個氣田情況的時候，在場的幾位中國石化高管，笑容綻放。普光氣田是中國石化在上游領(lǐng)域的重要突破。

眾所周知，中國石化雖然擁有全國第二大油田勝利油田，但上游領(lǐng)域一直比較薄弱。為了加長上游“短板”，中國石化對這一業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了大刀闊斧的改革。2001年，中國石化收購新星公司，邁出了擴(kuò)大資源的第一步。

這些年，尤其是多年來一直熟稔上游業(yè)務(wù)的蘇樹林執(zhí)掌中國石化后，大刀闊斧強(qiáng)化上游業(yè)務(wù)。中國石化在上游勘探開發(fā)的力度非常大，塔河油田保持持續(xù)快速上產(chǎn)勢頭、普光氣田成功發(fā)現(xiàn)并投產(chǎn)運(yùn)營。截止到2009年，中國石化生產(chǎn)原油及天然氣3.51億桶，年均復(fù)合增長率為3.3％睹量動用率。

據(jù)了解，普光氣田2003年發(fā)現(xiàn)到2010年外輸，只用7至8年就形成產(chǎn)能，開創(chuàng)了在這么一個深層、高含硫的碳酸鹽巖氣田開發(fā)的先例。

“中國石化的地質(zhì)工作者不畏現(xiàn)實困難，完成了重大科研課題海相深層碳酸鹽巖天然氣成藏機(jī)理、勘探技術(shù)與普光氣田的發(fā)現(xiàn)。通過理論創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和勘探實踐，破解了中國海相油氣勘探這一世界級難題，發(fā)現(xiàn)了特大型整裝海相氣田，這是中國海相勘探理論和實踐的重大突破，極大地擴(kuò)展了中國油氣的勘探領(lǐng)域。”中科院院士劉光鼎表示。

前不久，川氣東送工程正式投產(chǎn)，橫跨8省市，成為中國僅次于“西氣東輸”的第二條能源大動脈。據(jù)分析，川氣東送將為中國石化天然氣業(yè)務(wù)大發(fā)展提供強(qiáng)力支撐。

中國工程院院士翟光明認(rèn)為：“中石化在復(fù)雜的地質(zhì)、地形及人文環(huán)境下形成現(xiàn)在的場面來之不易。”

功夫不負(fù)有心人。十年來，中國石化新增累計石油技術(shù)可采儲量4.68億噸，新增累計天然氣技術(shù)可采儲量7905.6億立方米，實現(xiàn)了儲采平衡有余，生產(chǎn)原油和天然氣當(dāng)量共計3.437億桶，油氣資源序列趨于合理，基本實現(xiàn)油氣儲采平衡有余。

“上市十年以來，中國石化明顯地改善了上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)。尤其是在全球大部分地區(qū)處于衰退的時期，其業(yè)績尤為突出?！表n國未來資產(chǎn)證券地區(qū)能源研究主管Gordon Kwan說。作為投資者，他對中國石化的業(yè)績相當(dāng)滿意。

責(zé)任公民

與上游相比，中國石化煉化產(chǎn)業(yè)的家底，一直不薄。燕山石化、鎮(zhèn)海煉化、茂名石化等老牌煉化企業(yè)，經(jīng)過幾輪改擴(kuò)建都走上了大型化、煉化一體化的路子，青島大煉油、鎮(zhèn)海大乙烯等旗艦也開始起航。

目前，中國石化已擁有燕山、齊魯、上海、鎮(zhèn)海、茂名14個千萬噸級煉油基地，6個百萬噸級乙烯基地，4個大型合資乙烯基地，初步形成了長三角、珠三角和環(huán)渤海灣三大煉化企業(yè)集群。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。這么龐大的一份“家業(yè)”，要經(jīng)營好實在不容易，有不少成長煩惱。尤其是高油價時代的到來，讓中國石化經(jīng)歷了挫折，需要尋求多方良策。這些年，中國石化在酸甜苦辣中慢慢悟出不少道理，譬如，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、精細(xì)化管理等，一些看起來干巴巴的理念，正在被生動地實踐。

2005～2008年，國際油價坐上過山車，從40美元／桶起步，飆升到歷史最高點147美元／桶，中國石化承受了排山倒海般的成本壓力。同時，因國內(nèi)成品油價格機(jī)制沒有完全理順，巨額的政策性虧損讓中國石化不堪重負(fù)。

最驚心動魄的一次是2008年，中國石化在獲得政府405億元財政補(bǔ)貼基礎(chǔ)上，煉油政策性虧損仍高達(dá)615億元。

在財政補(bǔ)貼的問題上，外界和媒體卻很有爭議，網(wǎng)上甚至罵聲一片，反對方將矛頭直指壟斷行業(yè)。中國石化因而承受巨大的輿論壓力。

實際上，這與壟斷并沒有什么關(guān)系。按照財政部官員的解釋，這個“紅包”對中國石化來說只是一種間接補(bǔ)償。也就是說，國家把本該給消費(fèi)者的補(bǔ)償，補(bǔ)給了中國石化，而中國石化已提前將其補(bǔ)給了消費(fèi)者，這樣操作起來相對簡單。

面對外界的不理解，中國石化很少解釋，更多的時候是選擇沉默。少說多做，這是石油人的風(fēng)格。

這些年來，“油荒”成為困擾經(jīng)濟(jì)生活的一件事。每每如此，中國石化都不惜任何代價，加足煉油馬力，寧虧保供。在國家發(fā)生重大事件、災(zāi)難性事件的時候，中國石化的煉廠、加油站總是全力以赴。

那幾年，中國石化是在“越虧越煉，越煉越虧”的無奈中度過的，但他們并沒有采取消極對待的方式，而是踏踏實實地做好了精細(xì)化管理的文章，講好了“干毛巾也要擰出水來”的故事。

中國石化人認(rèn)準(zhǔn)一個理兒：不能只把希望寄托在政府調(diào)價上，而應(yīng)該將壓力轉(zhuǎn)化為動力，越是虧損越不能放棄。一旦未來成品油價格到位，今天的降本就是明天的贏利空間。

在降本大戰(zhàn)中，節(jié)能減排也為中國石化贏來發(fā)展的空間。無論是在鎮(zhèn)海煉化、茂名石化還是青島大煉油，他們各自所在的城市空氣新鮮，海水蔚藍(lán)。鎮(zhèn)海煉化副經(jīng)理陳堅告訴記者：“如果沒有企業(yè)走科學(xué)發(fā)展之路，大力推動節(jié)能減排，使所處地域的環(huán)境容量不降而升，難有百萬噸級乙烯的上馬?！?/p>

還有一個故事：一位飛行員在茂名石化說，你們煉油廠的火炬曾是我們飛行時的地貌標(biāo)識之一。而如今，這位飛行員在天上，已經(jīng)不容易找到茂名石化了。事實上，自從實施熄滅“火炬”計，劃后，中國石化旗下95％以上的火炬都已熄滅。此舉每年可以減少二氧化碳排放近400萬噸。

碧海藍(lán)天，換來了國企的美好形象，也換來了中國石化的“賺錢機(jī)器”。茂名大乙烯，每天創(chuàng)造800萬元利潤、300萬元稅收，十天就能賺來一座“大型企業(yè)”，四年賺回一個大乙烯。從投產(chǎn)到今年7月，茂名大乙烯累計實現(xiàn)利潤73.2億元，超過了100萬噸乙烯改擴(kuò)建工程的全部投資72億元。

2009年，中國石化“十一五”節(jié)能減排任務(wù)提前一年交卷，走在中央企業(yè)的前列。與“十五”末相比，2009年萬元產(chǎn)值綜合能耗0.77噸標(biāo)煤、降低15.4％，外排廢水COD量下降16.3％，二氧化硫排放量下降31％。

在做好這些的同時，中國石化還熱心參與公益事業(yè)，積極回報社會，尤其在社會各種救災(zāi)活動時都及時援助，奉獻(xiàn)愛心。2000年至今，公司累計向社會捐贈超過22億元。2007年，中國石化在中國“2007十大慈善企業(yè)”中位居榜首。2008年，科技部、國務(wù)院國資委和中華全國總工會授予“創(chuàng)新型企業(yè)”稱號。國務(wù)院扶貧領(lǐng)導(dǎo)小組授予“中央國家機(jī)關(guān)等單位定點扶貧先進(jìn)單位”稱號。2009年9月，榮獲由新華網(wǎng)頒發(fā)的履行企業(yè)社會責(zé)任“杰出企業(yè)獎”。中國石化“服務(wù)‘三農(nóng)’，保障‘三夏’，為農(nóng)業(yè)增產(chǎn)增收做貢獻(xiàn)”和“贊助‘健康快車’，為貧困地區(qū)白內(nèi)障患者送去光明”兩個社會實踐活動，入選2009年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會評定的“中央企業(yè)優(yōu)秀社會責(zé)任實踐”。

危機(jī)中的成長

上市的第8個年頭，中國石化遇到了最為艱難的一次大考。

2008年末，百年一遇的全球金融危機(jī)全面爆發(fā)。危機(jī)迅速蔓延到實體經(jīng)濟(jì)。油氣開發(fā)投資受到威脅，石化行業(yè)遭遇產(chǎn)品價格下跌與市場需求萎縮的雙重夾擊。中國石化面臨空間的挑戰(zhàn)。

在危機(jī)來臨的關(guān)鍵時刻，中國石化認(rèn)真貫徹中央關(guān)于擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)增長等重大決策部署，結(jié)合公司實際，采取有力措施，積極應(yīng)對危機(jī)挑戰(zhàn)。

中國石化集團(tuán)總經(jīng)理蘇樹林親自指揮部署，一方面，全力開拓市場，加強(qiáng)產(chǎn)銷研結(jié)合，努力實現(xiàn)從“坐商”向“行商”、從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變。黨組同志結(jié)合到聯(lián)系點調(diào)研指導(dǎo)工作，帶頭深入市場一線，走訪重點用戶，促進(jìn)戰(zhàn)略合作。各企業(yè)特別是銷售企業(yè)的干部職工要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念、改進(jìn)服務(wù)，主動加強(qiáng)與客戶的溝通合作，為提高煉化生產(chǎn)負(fù)荷提供了保障。

另一方面，大力推進(jìn)精細(xì)管理、挖潛增效。各級領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大干部職工繼承和發(fā)揚(yáng)中國石化的優(yōu)良傳統(tǒng)，牢固樹立過緊日子的思想，發(fā)揚(yáng)“干毛巾也要擰出三滴水”的精神，大力推進(jìn)精細(xì)管理，做到生產(chǎn)上精耕細(xì)作、經(jīng)營上精打細(xì)算、管理上精雕細(xì)刻、技術(shù)上精益求精，努力實現(xiàn)增產(chǎn)增效、優(yōu)化增效、降本增效。

危與機(jī)，可能只有一步之遙，考驗的卻是一個企業(yè)的底蘊(yùn)和實力。在危機(jī)中，中國石化不僅全力開拓了成品油和化工市場，而且乘勢出海，“走出去”的步伐加速。

低谷反擊

“盤子快崩了!”許多化工銷售經(jīng)理的心情越來越焦急。2008年底，化工景氣周期漸入低谷，石化市場在價格持續(xù)下跌的局面下黯然收場。直到第二年一季度，部分石化產(chǎn)品的急劇下跌幅度，達(dá)50％－70％左右，硫黃價格甚至到90％。

人們有些措手不及。貿(mào)易商和終端用戶不敢接貨，市場需求減弱，這導(dǎo)致煉化企業(yè)產(chǎn)品庫存上升，開工率下降。減產(chǎn)，不約而同地成為應(yīng)對之策。為了降低庫存，中國石化旗下一些石化企業(yè)也縮減了產(chǎn)量。

處在產(chǎn)業(yè)龍頭的“石化之母”乙烯進(jìn)入下行通道。一家機(jī)構(gòu)研究表明，2006年2010年世界乙烯產(chǎn)能年增長率為6.8％，而需求年均增長率只有4.9％，產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，估計開工率將下降至85％。

石化進(jìn)出口形勢變得不容樂觀。2009年一季度，進(jìn)口沖擊很大，部分產(chǎn)品進(jìn)口增長速度驚人，有些產(chǎn)品進(jìn)口量甚至超過了國內(nèi)當(dāng)月的總產(chǎn)量，進(jìn)口價格大大低于國內(nèi)市場。出口的日子也不好過。4月，石化全行業(yè)出口交貨值同比下降了23.3％，降幅趨勢還將有所擴(kuò)大。

“中國石化的危機(jī)來自市場?！敝袊芾韺忧逍训卣J(rèn)識到。

市場意識，中國石化從未表達(dá)得如此強(qiáng)烈。集團(tuán)高層管理人員頻頻走訪客戶，從一重、海爾、美的等大型企業(yè)，到河北雄縣的塑料產(chǎn)品作坊，都能見到他們的身影。整個學(xué)習(xí)實踐活動期間，集團(tuán)公司黨組成員分赴18個省(自治區(qū)、直轄市)，走訪了56家重點用戶。

跟隨高層的走訪，油品銷售、化工銷售進(jìn)一步拓展市場的動作十分迅速。成品油銷售板塊緊盯高速公路、中心城市和城市周邊地區(qū)，不斷優(yōu)化加油站網(wǎng)絡(luò)布局，并把全員銷售競賽作為今年的主題活動，努力提高每個區(qū)域、每座加油站的經(jīng)營量。

化工銷售部門從“坐商”轉(zhuǎn)向“行商”、從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”，緊盯市場、緊盯客戶，召開多層次用戶座談會，設(shè)立了用戶投訴服務(wù)中心，在各生產(chǎn)企業(yè)建立專門的售后服務(wù)團(tuán)隊。

煉化企業(yè)也穩(wěn)住陣腳過難關(guān)。即使在最困難的時期，茂名大乙烯依然堅持安全平穩(wěn)生產(chǎn)，一天也沒有停下來。

茂名石化負(fù)責(zé)人說，首先，從社會責(zé)任來講，作為產(chǎn)業(yè)鏈的“龍頭”，如果我們停產(chǎn)，多少采用茂名乙烯原材料的加工企業(yè)就會受到影響，我們有責(zé)任從穩(wěn)定區(qū)域經(jīng)濟(jì)大局來考量和安排生產(chǎn)。再者，從企業(yè)自身來講，如果因一時的虧損退出市場，以后重新占領(lǐng)市場就要付出更大的代價。挑戰(zhàn)面前信心最重要，市場對誰都一樣，誰在困難面前撐得住，誰就可以贏得更大的市場和效益。

僅僅用了四個月，茂名大乙烯就疾步走出低谷。2009年更是一騎絕塵，領(lǐng)跑行業(yè)，產(chǎn)量和利潤逐月上升，一鼓作氣生產(chǎn)乙烯106萬噸。

乘勢出海

“金融危機(jī)帶來了經(jīng)濟(jì)格局和產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整，中央企業(yè)可以憑借自身實力在一些重要行業(yè)、重要產(chǎn)品中取得更多話語權(quán)，可以乘勢走出去，實現(xiàn)低成本并購，獲取戰(zhàn)略性資源，引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備和高新技術(shù)，吸引高層次的管理和科技人才。”這是國務(wù)院國資委原主任李榮融的諄諄告誡。

2010年5月18日，中國石化“走出去”邁出了實質(zhì)性一步，成功收購所持SSI公司安哥拉18區(qū)塊50％的權(quán)益。安哥拉18區(qū)塊為深海區(qū)塊，迄今為止共獲得8個商業(yè)油氣發(fā)現(xiàn)，勘探成功率達(dá)100％，為今后在海外獲得新的油氣資產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。

其實，上一年，中國石化集團(tuán)的兩起海外收購也非常精彩，給上市公司帶來不少值得借鑒的經(jīng)驗。

2009年8月18日，中國石化集團(tuán)以72.4億美元的收購金額，成功并購瑞士addax petroleum石油公司(下稱addax)，完成了中國迄今最大的一筆海外油氣資產(chǎn)收購。

作為一家跨國油氣勘探開發(fā)公司，addax是一個資產(chǎn)優(yōu)良的企業(yè)。但受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，同其他企業(yè)一樣，addax也陷入了資金流緊張的旋渦，負(fù)債總額達(dá)28.65億美元，公司無法運(yùn)轉(zhuǎn)。因而成為中國石化集團(tuán)收購的目標(biāo)。

據(jù)估算，addax的油氣年產(chǎn)量約為700萬噸。這一數(shù)字相當(dāng)于中國石化2007年全年的海外份額油產(chǎn)量，對中國石化集團(tuán)加長上游“短板”正逢其時，因而被稱為“轉(zhuǎn)型”收購。

另一起收購是，中國石化集團(tuán)聯(lián)手中海油，央企合力求進(jìn)。2009年7月20日，中國石化集團(tuán)與中海油組成“聯(lián)合軍團(tuán)”，收購美國馬拉松石油公司(marathon oil corp.)持有的安哥拉深海油田，成為國有石油巨頭的一次聯(lián)合作戰(zhàn)，改變了以往中國油企“走出去”單打獨斗的局面。

兩大巨頭配合默契，發(fā)揮兩家的優(yōu)勢，包括中國石化集團(tuán)的資金、人才資源，中海油在深海開發(fā)上的技術(shù)和管理經(jīng)驗。他們在安哥拉注冊成立了合資公司，雙方出資比例為50：50。合資公司以全現(xiàn)金方式。吸收安哥拉32區(qū)塊20％的權(quán)益，交易金額13億美元。