上市的力量，將中國石化從一個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚的特大型國企，轉(zhuǎn)變成面對全球投資者的國際化公司。

十年一劍，中國石化在《財富》500強(qiáng)排名從2000年第58位攀升至第7位，位列中國和亞洲企業(yè)之首。這在當(dāng)年，可能想都不敢想。實(shí)際上，十年間，中國石化的成長和變遷，已經(jīng)超出了很多人的料想。

截止到2009年，中國石化實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.35萬億元，年均復(fù)合增長率16.8％；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東凈利潤618億元，年均復(fù)合增長率13.6％；總資產(chǎn)達(dá)8778億元，年均復(fù)合增長率10.6％，凈資產(chǎn)3757億元，年均復(fù)合增長率12.2％

中國石化董事長蘇樹林回顧說：“十年來，中國石化適應(yīng)上市后內(nèi)外部環(huán)境的變化，深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善公司治理，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，推動公司實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展?！?/p>

艱難轉(zhuǎn)身

2000年9月的一天，時任中國石化董事長的李毅中率領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)，從新加坡到倫敦，從美國到加拿大，開始?xì)v時20天的路演，所到之處，皆掀起一股“中國石化旋風(fēng)”，贏來滿堂喝彩。面對上百場的演講，有時一天講7場，李毅中渾然不知疲憊。他說：“只要你買我們的股票，我愿意給你講一百次?！?/p>

斗轉(zhuǎn)星移，轉(zhuǎn)眼十年。當(dāng)年的“吆喝”歷經(jīng)歲月的磨礪，終于以1040億元的累計(jì)分紅見證了中國石化的投資價值，也見證了石油石化行業(yè)的國企融入國際資本市場的強(qiáng)大決心和勇氣。

誰也不能否認(rèn)上市的力量。它將一個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚的特大型國企，帶到了面對全球投資者的國際化公司，并讓其在競爭的最前沿沖拼廝殺，最終練就一身過人本領(lǐng)。

但誰又能料想，這種身份的變化，讓中國石化經(jīng)歷了多大的陣痛、挑戰(zhàn)和壓力?

1998年，剛剛完成重組的中國石化，員工總數(shù)近120萬，超過當(dāng)時全球500強(qiáng)中排在中國石化前面的6家石油化工公司的人員之和。人均總資產(chǎn)、人均銷售收入分別約為這些外國公司平均值的1／20和1／26，人均凈利潤則只是這些公司平均值的1／200。

說起十年前的際遇，不少中國石化的員工深有體會：“那時候，日子并不好過!”為拿到資本市場的通行證，中國石化付出了代價，將集團(tuán)優(yōu)良資產(chǎn)全部整合上市，不良資產(chǎn)和輔業(yè)留在了存續(xù)部分。由于嚴(yán)重失血，發(fā)展后勁乏力，存續(xù)企業(yè)此后多年一直虧損，成為中國石化很大的一塊負(fù)擔(dān)。但誰也不可否認(rèn)，存續(xù)企業(yè)為上市做出了歷史性的貢獻(xiàn)。

這個時候，國家在財稅方面上給予了中國石化強(qiáng)大的支持，特別是上市部分所得稅的返還政策。很多年后，中國石化一位高管回憶起這些，依然感慨萬分：“沒有這個政策，我們上不了市也生存不下去。我記得那時候所得稅一年是50個億，全部返還存續(xù)部分，填補(bǔ)虧損，支持存續(xù)部分發(fā)展。”

正是在這種背景下，中國石化以壯士斷腕的勇氣，進(jìn)行重組大調(diào)整。1999年7月，中國石化開始對業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行全面重組，將主業(yè)和輔業(yè)分離，優(yōu)良資產(chǎn)和不良資產(chǎn)分離，企業(yè)職能與社會職能分離，集中主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，于2000年2月獨(dú)家發(fā)起設(shè)立中國石化股份公司。2000年10月18日，中國石化在紐約、香港、倫敦上市成功。一年后又成功進(jìn)軍國內(nèi)A股市場。

斯坦福大學(xué)高級研究員孟慶軒博士評價說：“中國石化成功上市，與中國石油聯(lián)手形成合力，為國企改革改制開辟出了一條道路，為其他國企海外上市塑造了典范意義，其經(jīng)驗(yàn)讓后來者學(xué)習(xí)借鑒、少走彎路?！?/p>

時任國務(wù)院總理的朱镕基對此專門批示道：“中石化克服種種困難，取得上市成功，成績超過我的預(yù)想，確實(shí)來之不易。謹(jǐn)表祝賀和感謝。”

中國石化的人員至今還記得，2000年10月，中國石化從資本市場歸來，壓力代替了短暫的喜悅。一位高管坦陳：“上市成功的喜悅是很短暫的，因?yàn)槿思夷昧?4億多美金來買我們的股票，期盼著有高增長的回報，而且我們在國外路演時，給他們做過了莊重的承諾，回來得一條條落實(shí)呀。”

如何讓股票增值，在資本市場保持融資能力，成為中國石化不得不面對的問題。他們很清楚，如果股票在上市后一路下跌或是長期低位徘徊，就難以受到投資者的青睞，融資就成了一錘子買賣，最終導(dǎo)致國有資產(chǎn)“縮水”。

作為開路先鋒，中國石化在資本市場的成敗，也將影響到中國國企改革的信心。在中國石化身后還有一批特大型國企準(zhǔn)備海外上市，他們希望看到一個成功的領(lǐng)航者。

但中國石化沒有令人失望，而是立起了一個響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?。十年間，他們勵精圖治、銳意改革，經(jīng)濟(jì)效益快速提升。截止到去年底，中國石化實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.35萬億元，年均復(fù)合增長率16.8％；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東凈利潤618億元，年均復(fù)合增長率13.6％。2009年，中國石化坐上“中國最大上市公司”的交椅，并成為中國最大的成品油和石化產(chǎn)品供應(yīng)商、第二大油氣生產(chǎn)商，世界第二大煉油公司、第四大乙烯生產(chǎn)商，加油站總數(shù)世界第二。

內(nèi)核巨變

如果說身份之變還只是表面，那么內(nèi)核之變則觸及中國石化靈魂深處。

2000年，中國石化上市之初，媒體追問李毅中有哪些切身體會?他開誠布公地回答：“上市，我們要的不僅僅是錢，重要的還有機(jī)制，而我們喜歡這種機(jī)制。過去，國有企業(yè)缺少的就是這種機(jī)制，缺少的就是這種追求，這就是我們的體會。”

說到這，熟悉國企改革背景的人都很清楚，在相當(dāng)長的一段時間，國企一直沒有走出低效發(fā)展的怪圈。

以石油石化行業(yè)為例，1998年，按照國務(wù)院體制改革方案進(jìn)行的“上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化”的大規(guī)模重組，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但因?yàn)轶w制和機(jī)制的問題沒有得到很好的落實(shí)，政企分開仍然沒有取得突破性進(jìn)展，

同樣，中國石化也面臨一些繞不過去的難題，沒能從根本上解決企業(yè)資源的高效流動、資源效益最大化和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的問題。因此，通過資本市場的監(jiān)督約束機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范穩(wěn)健發(fā)展無疑是一條捷徑。

這一切，牽動著中央領(lǐng)導(dǎo)人的心。時任國務(wù)院副總理的吳邦國同志，多次談到上市問題。他指出：“從中石油、中石化兩大集團(tuán)來看，解決發(fā)展的問題，首先還是要考慮整體改制上市?！?/p>

正如中國石化獨(dú)立董事陳清泰所說，上市是企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換的重要載體。建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、民主決策，不是靠領(lǐng)導(dǎo)人個人的愿望可以實(shí)現(xiàn)的。在上市過程中公司對股東作出了承諾，面對股東的質(zhì)詢，董事會必須對股東負(fù)責(zé)。股價每天的漲落表達(dá)了股東對公司信心的變化，使公司內(nèi)部感到巨大壓力，這一切都會實(shí)實(shí)在在地轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)換機(jī)制的動力。

正是上市孕育了中國石化規(guī)范發(fā)展的內(nèi)生動力。這些年，中國石化健全和落實(shí)股東大會、董事會、監(jiān)事會、總裁班子各自職責(zé)和工作程序，董事會設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬與考核三個專門委員會，發(fā)揮科學(xué)、迅速和謹(jǐn)慎的決策功能。

根據(jù)實(shí)際情況和境內(nèi)外法律法規(guī)，中國石化修訂完善了《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、三個專門委員會工作規(guī)則、《信息披露制度》、《投資者關(guān)系工作制度》、《獨(dú)立董事工作制度》等內(nèi)部治理制度，初步形成了權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

為進(jìn)一步理順管理體制和機(jī)制，中國石化大力推進(jìn)專業(yè)化重組。2002年，中國石化成立潤滑油分公司，全面整合公司所屬潤滑油業(yè)務(wù)及品牌，新“長城”真正成為中國石化潤滑油統(tǒng)一品牌。其后，瀝青石油焦、催化劑、化工銷售、燃料油分公司相繼成立，改變了這些產(chǎn)品長期分散銷售的格局。

2005年，中國石化全面啟動化工營銷體制改革，建立起集中統(tǒng)一的營銷體制，形成了以直銷為主、直銷和分銷相結(jié)合的化工銷售營銷網(wǎng)絡(luò)，提高了市場控制力。

2010年，中國石化重組成立燃料油分公司，發(fā)揮集團(tuán)化管理和集約化經(jīng)營優(yōu)勢，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個市場，引起社會廣泛關(guān)注。

思想“上市”

上市之初，中國石化一些員工感到，很多事情比原來“麻煩”得多。舉一個簡單的例子，投資一個項(xiàng)目，要多方考慮其投資回報率，力求高回報。按理說，在資本性支出上，加了“謹(jǐn)慎”一詞的定語是好事，為什么員工會一時不適應(yīng)呢?

中國石化管理層突然意識到，行動上市了，思想觀念也要“上市”。這需要一場更為深刻的變革，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新經(jīng)營理念。

這個理念，就是競爭、開放。競爭是活力的源泉，中國石化將競爭引入公司的每個角落、每位員工，變成全體干部職工的共識。開放是發(fā)展的動力，經(jīng)營管理做到公開透明，自覺接受國際資本市場的考驗(yàn)，接受投資者、中介機(jī)構(gòu)、全球四地證券機(jī)構(gòu)及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的各方監(jiān)督。

“這樣的監(jiān)督更為直接，更為透明，更為尖銳。這是好事還是壞事呢?細(xì)想想，這是好事。這樣的監(jiān)督逼著我們加速改革的步伐，逼著我們夜以繼日地工作，今日事今日畢，過去沒有這種緊迫感，至少不是這種程度的緊迫感。”中國石化一位高管感觸地說。

在接軌國際的進(jìn)程中，思想觀念、工作方式等各種軟指標(biāo)迅速發(fā)生著改變。比如中國石化將擴(kuò)大國際合作作為發(fā)展戰(zhàn)略，在合作中學(xué)習(xí)跨國石化公司的領(lǐng)先技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以揚(yáng)巴、賽科、福建聯(lián)合石化等一批龍頭合作項(xiàng)目的成功運(yùn)行，便是很好的注解。

不過，當(dāng)初這些合資項(xiàng)目組建之時，面臨最大問題之一就是文化沖突。怎么解決呢?中國石化的訣竅是，探索和尋求兩種管理方式有機(jī)融合，走出一條具有中國石化特色的管理道路。

中國石化傳統(tǒng)管理方法的優(yōu)勢之一是在重大問題、緊急問題等決策處理上非常高效，比如福建聯(lián)合石化從開車投料到運(yùn)行只用兩個半月時間，就連外國人也驚嘆“中國速度”。但傳統(tǒng)管理模式也存在責(zé)任、職責(zé)不清等不足。外國管理模式人員、部門簡化精干，分工明確，強(qiáng)調(diào)合作；但在用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化帶來高效率的同時，由于授權(quán)不同，部門交叉合作，又犧牲了部分效率。

福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目總監(jiān)吳文信認(rèn)為，國際管理模式已發(fā)生了深刻變化，以分工明確、合作共贏，強(qiáng)調(diào)公司利益最大化等為核心內(nèi)容的管理模式將成為化工工廠管理趨勢之一。中國石化正是在最短的時間內(nèi)與國際對上了標(biāo)，接上了軌，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。