美國《連線》記者Jeff Howe提出的“眾包”理論(Crowd sourcing)，揭示了在網(wǎng)絡(luò)大潮中成長起來的公司，利用互聯(lián)網(wǎng)聚合網(wǎng)絡(luò)群體力量的商業(yè)模式。從維基百科的誕生，到Lego會邀請顧客設(shè)計(jì)玩具機(jī)器人，Cisco、戴爾、奧杰、索尼、星巴克等國際知名企業(yè)都對這一模式敞開懷抱。

美國密歇根羅斯商學(xué)院營銷教授Venkat Ramaswamy卻對這一風(fēng)靡世界的理論提出補(bǔ)充性——或者也許會被證明是顛覆性的意見——互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的機(jī)遇，并不僅僅局限在將位于價值鏈末端的消費(fèi)者力量引入進(jìn)來，事實(shí)上，在整條價值鏈上的所有利益相關(guān)者——從股東到原料供應(yīng)商，都可以被整合起來，而這就是Venkat Ramaswamy的“共同創(chuàng)造”模式。

“大多數(shù)公司并沒有準(zhǔn)備好，他們還未習(xí)慣這樣做?！盫enkat Ramaswamy對《成功營銷》記者說，“這是一個非常大的調(diào)整，因?yàn)槿藗円獜慕M織文化入手，用這一模式重新設(shè)計(jì)供應(yīng)、生產(chǎn)、渠道等環(huán)節(jié)，同時建立互動平臺?！?/p>

共同“再造”

Venkat Ramaswam在《共同創(chuàng)造的力量》(The Power of Co-Creation)一書中提出了共同創(chuàng)造模式的四個步驟:第一步，確定從生產(chǎn)到銷售整個鏈條中牽涉到的利益相關(guān)者;第二步，了解各利益群體之間的接觸和互動情況;第三步，組織學(xué)習(xí)討論小組，在小組中利益相關(guān)者可以相互分享體驗(yàn)，并且共同商討提升體驗(yàn)的方法;第四，組織與利益相關(guān)者持續(xù)對話，共同尋找解決問題的辦法。

法國一家郵政服務(wù)公司La Poste是一個非常典型的“共同創(chuàng)造”的案例。

La Poste公司的郵寄業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)的影響而大幅下降，于是，它決定擴(kuò)張包裹郵寄和銀行業(yè)務(wù)，但這一戰(zhàn)略實(shí)施過程中必須克服三個巨大障礙:領(lǐng)著固定薪水、沒有斗志的出納員，因長時間排隊(duì)而失去耐心的顧客，以及夾在二者之間的沮喪的部門管理者。

La Poste決定引進(jìn)“共同創(chuàng)造”模式。它邀請出納員和郵政事務(wù)所管理者們和當(dāng)?shù)仡櫩瓦M(jìn)行溝通，共同討論如何能夠提供更好的服務(wù)體驗(yàn)。在溝通中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是讓他們自己決定工作日程，三方共同決定每個郵政事務(wù)所什么時候開放，空間如何分配使用。

共同“改造”的結(jié)果十分喜人，這個被重新設(shè)計(jì)的郵政事務(wù)所，將顧客等待的時間降低了50%，長期下降的顧客滿意度開始上升。最重要的是，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，此公司的包裹郵寄和銀行業(yè)務(wù)依然獲得了顯著的增長。

不只對消費(fèi)者開放

研究“共同創(chuàng)造”理論的5年時間里，Venkat Ramaswamy和同事總結(jié)出實(shí)行該模式的四大原則:第一，利益相關(guān)者必須獲得心理或經(jīng)濟(jì)價值，否則他們不會全身心地投入到顧客服務(wù)中;其次，最好的共同創(chuàng)造價值的辦法，是關(guān)注所有利益相關(guān)者的體驗(yàn);第三，利益相關(guān)者必須能夠和彼此直接互動;第四，公司需要提供使利益相關(guān)者互動和分享經(jīng)驗(yàn)的平臺。

“互動平臺對于達(dá)成合作十分重要?！盫enkat Ramaswamy說，目前互動平臺大致有三種類型:第一種是基于產(chǎn)品本身搭建的平臺，人們圍繞他們對產(chǎn)品的體驗(yàn)進(jìn)行溝通交流;第二種是基于創(chuàng)意搭建平臺，人們可以提交自己的創(chuàng)意，同時公司可以選擇其中一些優(yōu)秀創(chuàng)意進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，并且和人們分享自己是如何一步步將這些創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)的，以便使人們了解公司在做什么;第三種平臺是基于生產(chǎn)鏈中某個環(huán)節(jié)，即將生產(chǎn)鏈中的任意一個環(huán)節(jié)進(jìn)行開放，可以是戰(zhàn)略管理、績效管理、人力資源管理等等，讓大家共同參與，通過互動來重新設(shè)計(jì)流程以降低成本。

“互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得在各個環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者本來可以非常容易地互相溝通，而避免因?yàn)闇贤ú划?dāng)造成環(huán)節(jié)的堵塞等問題。但是很多公司依然沒有真正地幫助所有相關(guān)人分享信息，并在這些多方關(guān)系中發(fā)展一種理解和合作。”Venkat Ramaswamy說。

低成本開發(fā)

Venkat Ramaswamy曾經(jīng)參與一家大型歐洲銀行的項(xiàng)目，推出較為低端的人壽保險險種。

傳統(tǒng)上，公司要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和上市過程，使成本和時間最小化，滿足顧客的需求，因此公司需要對一些顧客進(jìn)行需求調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然而“共同創(chuàng)造”并不是如此，它關(guān)注的是所有利益相關(guān)者的體驗(yàn)，對于這一項(xiàng)目來講，包括顧客、保險產(chǎn)品經(jīng)理、銀行分析專家、高級顧問、初級顧問等等，為此這家銀行舉辦了一系列討論會，讓這些利益相關(guān)者商討共同新險種的推出計(jì)劃。討論最后發(fā)現(xiàn)，整個環(huán)節(jié)在初級顧問們的體驗(yàn)中出了問題。

初級顧問的職責(zé)一直被限制在前臺事務(wù)，如開戶、發(fā)傳單等等，看不到事業(yè)發(fā)展前景?？是笫聵I(yè)獲得提升的他們，總是被認(rèn)為不夠資格去處理具有風(fēng)險性的事務(wù)，而此次的低端人壽險種被他們視為自己職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。同時在討論中，人們又漸漸發(fā)現(xiàn)初級顧問和目標(biāo)顧客有很多共同之處:年齡相當(dāng);投資的經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)有資產(chǎn)都比較少;都希望提升自己的投資技能。

基于這些發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目計(jì)劃制定出來:在正常工作日，初級顧問作為顧客們的關(guān)系管理人，負(fù)責(zé)顧客們的險種銷售事宜，高級顧問會在需要時給予幫助;而在事先約好的晚上或者周末，初級顧問和顧客們會聚集在一起，由總部專家來跟他們講解新險種的情況。

項(xiàng)目開始后不久，初級顧問們向銀行提出開通內(nèi)部網(wǎng)的要求，方便他們之間交流如何賣新險種的經(jīng)驗(yàn)，銀行同意了。之后，一個類似的面向顧客的網(wǎng)站也開通了，顧客們可以在這里交流省錢的竅門。

根據(jù)險種推出后前兩年的收入來看，這個險種成為人壽保險歷史上最成功的產(chǎn)品。由于團(tuán)體課、網(wǎng)站等工具，銀行節(jié)省了大量銷售成本，年輕顧客的忠誠度也顯著增加，同時對初級顧問的培訓(xùn)，大幅提升了他們的銷售額——“共同創(chuàng)造”為銀行建立了一個低成本模式，同時提升了所有人的參與體驗(yàn)。