年度直郵營銷獎得主——David Norton

2010年《目標營銷》的年度直郵獎由位于拉斯維加斯的哈拉斯娛樂公司首席營銷官——David Norton摘得。作為一家擁有52家賭場、年營業(yè)額100億美元的國際娛樂帝國的營銷最高掌門人，David于2009年4月推行了集中營銷分析的舉措，此舉在第一年就為公司節(jié)省了1500萬-2000萬美元的預算。同時，在他的帶領下，直郵營銷幾乎成為經(jīng)濟衰退時該公司最主要的營銷方式。

David說:“我們知道顧客的反應肯定是不同的。他們來賭場的頻率也會不同，而我們要做的是增加收入，所以我們需要吸引更多的顧客。但是根據(jù)我們的調(diào)查統(tǒng)計，盲目地發(fā)出直郵信件并不一定導致顧客增加。在直郵營銷方面我們需要更有效的措施，因為這對公司而言是一筆不小的開支。對于直郵營銷我們應該有更多掌控權。”集中營銷分析的措施開始推行。在改變之前，營銷人點擊一個按鍵生成一份數(shù)據(jù)報告，之后需要從財務部門那里獲得評估報告，常常不能及時獲得答案。“集中分析效率則高多了，及時獲得信息，而且還能受益于企業(yè)內(nèi)部信息分享?！奔蟹治雠e措提高了效率，取消了一部分沒有效果的激勵措施和優(yōu)惠，為公司節(jié)省了大量的開支。

除了直郵營銷的變革之外。哈拉斯娛樂公司推出了名為Total Gold的忠誠計劃，在David接手后做出了一些改進，例如分出不同的獎賞級別，并于2000年更名為“Total Rewards”。2003年，在David的帶領下，在數(shù)據(jù)分析的基礎上，增加了兩個版本的“Total Rewards”獎賞項目;2004年，推出了第四級別的獎賞項目，專門針對那些為哈拉斯貢獻了12%收入的顧客，他們的人數(shù)只占目標客戶的0.15%。忠誠項目數(shù)據(jù)庫擁有900萬名活躍顧客和4000萬名來過賭場的顧客的資料。

David說:“我們是一家營銷導向的企業(yè)。當業(yè)績不好時，人們都會把矛頭指向營銷，當然，業(yè)績好的時候，人們也會歸功于營銷。對此我一直持積極的態(tài)度?！?/p>

(《目標營銷》10月封面文章)

快速吸金的新團購模式

最近，在網(wǎng)絡團購圈出現(xiàn)了一個新的生意模式，成長速度之快，包括eBay、亞馬遜或者是Google在內(nèi)都望其項背。他們在短短17個月內(nèi)，募集資金1.35億美元，分析師預測其今年營收可望突破5億美元。

這個網(wǎng)站就是Groupon，《華爾街日報》以及《福布斯》都曾經(jīng)撰文報道，并且譽為“網(wǎng)絡界未來新星”。這個網(wǎng)站的經(jīng)營模式，其實并沒有什么深奧的大道理，如同電視購物平臺，他們每天推出一檔超值商品，瑜珈課程、知名廠牌T-Shirt、奶昔等形形色色的商品都有，但是價格多半會在五折以下，甚至到一折都有，只要湊齊一定人數(shù)，商家就會把商品賣出。

便宜的售價，帶動龐大人氣。相關數(shù)據(jù)顯示，會讓網(wǎng)友進行網(wǎng)絡團購的原因，首要就是價格(4 2.9%)。此外，如何抓住網(wǎng)友地域性的社群行為，例如他們喜歡在網(wǎng)絡上邀鄰居一起分享和購買商品，不但可以帶動從來不上網(wǎng)的朋友一同購買，商家也能趁機清理賣不出去的產(chǎn)品，買賣兩方都能雙贏。

Groupon的名稱就是Group(團購)和Coupon(折價券)的結(jié)合，和網(wǎng)站結(jié)合當天推出低價特購的實體商家，因為提供的價格非常優(yōu)惠，因此并沒有真正賺什么錢，主要目的在于增加曝光率和知名度。他們曾經(jīng)和知名服飾廠牌Gap合作，在美國各地推出50美元折價券半價活動，一天竟然賣了約4 4萬1，0 0 0張，折合臺幣3.3億元，平均一分鐘賣掉534張。而且，預估會有8 0%的購買者，在接下來幾個月，帶著折價券走入實體商店購買自己或家人的衣服，除了折價券之外，他們很有可能會再多買一些衣服，為Gap創(chuàng)造更多生意。

小型商家對于這樣的生意模式更有興趣，因為對他們來說，能夠針對當?shù)氐念櫩妥鰻I銷，而且跟一般網(wǎng)絡廣告不同的是，商家可以實際拿到現(xiàn)金，因此對于這樣的廣告模式，抗拒就小。

網(wǎng)站可以運用網(wǎng)友集體的力量，跟當?shù)氐纳碳覛r，拿到好的deal。而且，網(wǎng)站還能進行分析，根據(jù)網(wǎng)友的年齡、性別等不同信息，來做更精準的營銷。

(《管理雜志》10月特別報道)

JetBlue 重塑品牌

從2 0 0 1年成立起，JetBlue的定位就非常獨到:廉價機票加上高端服務體驗，這樣的定位吸引了消費者的注意，也為自己帶來利潤。

2007年2月14日，對于JetBlue航空公司來說可以算是災難日。當日，由于暴風雪，JetBlue取消了250個航班，導致九架客機上的乘客在停機坪上等了10多個小時，機上食物也不充足。這對于一家航空公司而言，無疑是致命的錯誤。

之后，JetBlue在運營方面迅速做了一些改進。但隨后在其官方網(wǎng)站上出現(xiàn)了如潮水般的批評，讓JetBlue意識到，想要修復品牌他們還需要做很多。

他們推出了一系列危機營銷措施:首先，向數(shù)據(jù)庫中每位顧客發(fā)出了一封道歉信，在信中列出了對顧客的補償措施，并承諾對顧客保持信息的透明度。這只是JetBlue利用數(shù)字渠道重新吸引顧客的開始。

除了其主頁JetBlue.com之外，該航空公司還推出了Facebook的頁面，有330，000位粉絲，兩個Twitter賬號分別有150萬和9萬追隨者。JetBlue對數(shù)字營銷渠道的青睞，也是基于對顧客的行為和統(tǒng)計學分析。JetBlue的顧客比較年輕，相對其他航空公司而言，它的顧客更喜歡使用社會關系網(wǎng)站，有3/4的顧客通過網(wǎng)絡訂票。

但是，對于急需擴大客戶群的JetBlue而言，社會關系媒介遠遠不夠。盡管很多調(diào)查顯示，JetBlue的顧客體驗棒極了，但還是有很多消費者不愿意更換自己常用的航空公司。如何才能改變他們的習慣?去年9月JetBlue推出了“All You Can Jet”的營銷活動，只需付700美元購買一個通行證，一個月之內(nèi)你可以在美國和加勒比地區(qū)不限次數(shù)、不限航程飛行，惟一的限制就是需要在10月之前預定航班。不管是從吸引新顧客還是吸引眼球方面來看，該活動都非常成功。購買通行證的顧客當中，50%是新顧客。而且，活動還引來了媒體的競相報道。

在吸引新顧客的同時，JetBlue也推出了一些針對老顧客的營銷，2009年，JetBlue修改了常旅客計劃，取消積分兌換的限期。

(《首席營銷官》10月封面文章)

為什么Target不受經(jīng)濟衰退影響?

經(jīng)濟衰退對零售業(yè)無疑是沉重的一擊，但對于Target而言，他們卻將壞事變成了好事。

把經(jīng)濟衰退當成催化劑，Target在廣告代理公司、營銷、媒體和整體商業(yè)運營方面進行了激進的改革。在過去18個月里，這家以低價著稱的零售商指定Wieden Kennedy作為其首席代理公司，營銷定位更加實際，向媒體打開了大門，提出了P-Fresh食品雜貨概念，并調(diào)整店內(nèi)商品陳設，首次展示了規(guī)模更小的市區(qū)商店業(yè)態(tài)，同時還推出了5%的忠誠回報項目。

最重大的一個變化是指定了首席代理公司。鑒于一些新的舉措，改變媒體和營銷計劃。Target意識到，他們需要一個伙伴幫助其在各個渠道傳遞統(tǒng)一的信息。WiedenKennedy并不直接管理Target的其他代理機構，但是他們通過和其他代理公司的協(xié)作實施營銷計劃，通常WiedenKennedy會勾畫出營銷活動的粗略計劃。

隨著首席代理公司的加入，Target推出了名為“Life's A Moving Target”的一系列廣告，該系列宣傳包括了70條15秒的廣告。每條廣告都突出了一種商品，從流感疫苗、褲子再到奶酪。廣告圍繞“人生的步伐是復雜”的主題展開，深受供應商和消費者歡迎。

2011年，Target非常樂觀。今年前9個月中有8個月的銷售額為正，8月的銷售額增長1.8%，而沃爾瑪今年第二個季度的銷售額則下降1.8%。2011年重點是為消費者提供優(yōu)厚的回報，凡是持有Target信用卡和借記卡的顧客都可以享有5%的折扣。另外一個回報消費者的措施是改進店內(nèi)陳設。到明年年底，Target將投資20億美元對其40%的店面進行裝修，新店都擁有更大的冰鮮產(chǎn)品區(qū)域，出售新鮮的水果、蔬菜、肉類和奶制品。在整個店鋪中，布置更新更窄的展示柜，方便購物者挑選商品。經(jīng)過裝修的店采用更時尚的燈光裝飾，賣場感覺更現(xiàn)代?；瘖y品、電子產(chǎn)品和珠寶柜臺增高了，方便顧客瀏覽產(chǎn)品。服裝柜臺也做了一些調(diào)整，柜臺的走道加寬了，方便購物車通過。

(《廣告時代》10月頭版文章)