2010年6月底，古城西安。陜西省衛(wèi)生信息化現(xiàn)場工作會議在長安醫(yī)院舉行。陜西省各地、市衛(wèi)生局的領(lǐng)導(dǎo)，部屬、省屬、駐地部隊的三級醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，各信息部門負責人，共160余人出席了會議。陜西省衛(wèi)生廳副廳長梁寶林說：“長安醫(yī)院建成了全省第一座數(shù)字化醫(yī)院，只用6個多月時間就完成了以往一些醫(yī)院3#12316;5年的建設(shè)歷程，速度驚人！”

很多單位用了“震撼”一詞，來形容這所民營醫(yī)院半年多來的巨變。而一手策動這場變化的，正是從張家口走出的解放軍251醫(yī)院王景明院長。精于以信息化提升醫(yī)院管理之道的王景明，正在長安醫(yī)院移植、創(chuàng)新、實踐著他的醫(yī)院管理理念和模式。

轉(zhuǎn)眼間，王景明就任陜西長安醫(yī)院院長快一年了。2009年10月27日，王景明正式來到長安醫(yī)院。一年不到的時間，醫(yī)院組織建設(shè)、規(guī)章制度和信息化建設(shè)都具備了一所規(guī)范管理的醫(yī)院的雛形。而在醫(yī)院信息化建設(shè)方面，用王景明的話就是，“我們用一年時間做了別人幾年做的事情。”

“換一盤帶子聽聽”

2010年年初的長安醫(yī)院，仍然是一派即將收尾的工地景象，醫(yī)院四周仍然豎著保障施工安全的防護圍欄。透過路旁正在盛開的桃花叢望去，醫(yī)院頂層的玻璃幕墻安裝已經(jīng)接近于完工。長安醫(yī)院于2001年4月開建，2002年年底投入試運行，之前有一段時間與山東萬杰醫(yī)院聯(lián)營，現(xiàn)在改名長安醫(yī)院。經(jīng)過股權(quán)調(diào)整，長安信息、美國凱雷基金成為醫(yī)院的主要大股東。

長安醫(yī)院坐落于古城西安經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。與其一條小路之隔的是一家規(guī)?？瓷先ヒ〉枚嗟尼t(yī)院——陜西鳳城醫(yī)院。該醫(yī)院門口停放了不少車輛，大多是面包等低檔車型。2010年3月份，連出租司機都告訴到訪的《計算機世界》新衛(wèi)生記者說，附近老百姓一般都去這家醫(yī)院，卻不到一路之隔的長安醫(yī)院看病。

長安醫(yī)院一度瀕臨關(guān)門。最早雄心勃勃規(guī)劃的醫(yī)院大樓，也幾乎成為爛尾樓。雖然投資方也十分重視醫(yī)院管理團隊建設(shè)，并從其他醫(yī)院挖了五位院長來擔任副院長。但是，醫(yī)院的經(jīng)營效果一直欠佳。

一開始，長安醫(yī)院董事會向王景明院長拋出橄欖枝，王景明并沒有立即下定決心?！澳銚Q一盤帶子聽。交響樂、民歌，同樣精彩。”一位朋友給他說了這么一句話，觸動了王景明。最終王景明決定過來“換一盤帶子聽一聽?！倍斑@盤帶子”帶給王景明最新鮮之處，就是院長對董事會負責。

“我到這里來擔任院長，感覺很充實，客觀上可以對社會發(fā)揮更大的作用?！鼻∏≡诿駹I醫(yī)院的體制下，對以往體制內(nèi)成功經(jīng)驗的復(fù)制成本，反倒是非常之低，因為民營醫(yī)院管理溝通的成本比任何一種體制醫(yī)院都要低很多?！霸扔胁荒荛_、不能輕易動的人，現(xiàn)在，這些問題都不復(fù)存在。” 王景明跟董事會明確要了人、財、物方面的管理大權(quán)，被授予帥印的王景明感到如魚得水。

過了幾個月后，王景明和董事會成員交換了對醫(yī)院的看法，并且明確表態(tài)：“現(xiàn)在要讓我走，我是二話不說，馬上就走，一分錢都不要?！敝杂羞@份自信，王景明覺得自己注重的還是事業(yè)和對于醫(yī)院管理的喜愛。

王景明的到任，很快贏得董事會的信任和支持。董事會決定大規(guī)模追加對長安醫(yī)院的投資?！拔覀冋诨I備進口一臺全亞洲最高端的CT設(shè)備，要花1000多萬美元?！蓖蹙懊髡f，董事會的投資信心，恰恰來源于王景明的空降。

這種信任關(guān)系，恐怕很難用文字表述清楚。當記者問起董事會有沒有給他明確的任務(wù)時，王景明坦率地說：“其實也沒有具體的任務(wù)。如果說是任務(wù)的話，就是盡快扭轉(zhuǎn)這幾年的被動局面?，F(xiàn)在董事會對于醫(yī)院的經(jīng)營目標與最初要大發(fā)展的心態(tài)已經(jīng)不同，在投資上有的能投，有的就不能投，拿不出錢來了。當然，成為西安市最大的醫(yī)院，也是宏觀上確立的一個目標，不能算具體任務(wù)。畢竟，醫(yī)院應(yīng)該有這樣一個目標。而要在西安做到最大也是相當不容易的?！?/p>

2009年，長安醫(yī)院年收入是1.2億元，有350多張病床。王景明給自己的任務(wù)是2010年增長50%?，F(xiàn)在，長安醫(yī)院的日門診量大約是八九百人次，日急診量在90#12316;100人次之間。

三級分科、醫(yī)護分開

首先，王景明進行了大刀闊斧的班子改組，明確了副院長人選和職責分工。

“理想的院長班子，應(yīng)該是一正兩副。我來的時候，醫(yī)院共有五位副院長，他們大多是其他醫(yī)院的一把手?，F(xiàn)在有一位辭職了?！睂τ卺t(yī)院的重大人事改革，王景明語氣平靜。

原先的長安醫(yī)院雖然有一套組織架構(gòu)，但最大的問題是機制不完善。“實際上，現(xiàn)在很多民營醫(yī)院、合資醫(yī)院、股份制醫(yī)院，目前的經(jīng)營方式都是公不公、民不民。”王景明認為，“所謂中外合資醫(yī)院，也沒有什么外國的先進的管理辦法。一些私營業(yè)主投資醫(yī)院，投資者并不懂醫(yī)院經(jīng)營管理。像長安醫(yī)院的基礎(chǔ)還是比較好的，至少幾個副院長都是在其他公立醫(yī)院當過一把手過來的，至少懂得公立醫(yī)院的經(jīng)營管理模式，還能夠去做一些事情。不少非公立醫(yī)院都是直接招聘一些沒有醫(yī)院管理經(jīng)驗的人，過來就是摸索著干?！?/p>

緊接著，就是調(diào)動醫(yī)護人員的積極性。王景明借鑒了之前在解放軍251醫(yī)院從制度設(shè)計到信息化手段配套的一攬子措施。

醫(yī)院設(shè)立五個部，從部主任到全院的科主任以上干部都是競聘上崗。在組織結(jié)構(gòu)上實行“三級分科、醫(yī)護分開”的模式。

所謂三級分科，就是將醫(yī)生分組按專業(yè)細分設(shè)立三級科，并且與一般醫(yī)生分組不同的是，三級科業(yè)務(wù)獨立，獨立完成三級檢診，獨立進行經(jīng)濟核算。同時，醫(yī)院從制度上進行保障，實行三級查房。主治醫(yī)生要查房，一個病人來了以后，明確分給經(jīng)治醫(yī)生后，就自然有主治醫(yī)師、主任分級檢診，既是對病人的診療負責，更是對病人的診療結(jié)果負責。整個業(yè)務(wù)流程在三級科內(nèi)完成，也有的醫(yī)院把三級科稱為主診醫(yī)生組。

醫(yī)護分開主要是指分開核算，區(qū)別于過去的醫(yī)護混合核算。

目前大多數(shù)醫(yī)院的行政科室劃分，采取的也都是醫(yī)護混合核算，醫(yī)生之間也是混合核算，即使將醫(yī)生分了組，也做不到單獨核算。在醫(yī)護混合核算時，護理人員比醫(yī)生多拿補貼，多拿夜班費。護士認為自己比醫(yī)生還重要，這是常有的事。對此，王景明有著自己的看法：“其實，無論是從醫(yī)生接受專業(yè)教育的時間，還是崗位的風險系數(shù)，從醫(yī)療流程上面來講，都應(yīng)該是醫(yī)生為主體，護士為輔助。”他甚至質(zhì)疑臨床上經(jīng)常提的“三分治、七分養(yǎng)”這句話，“這把護理放在了一個非常重要的地位。其實，醫(yī)生沒有那么想，護士自己也不信——這是現(xiàn)實；而護士的獎金真的比醫(yī)生多——這也是現(xiàn)實?！?/p>

醫(yī)護分開，讓醫(yī)護更加平等。醫(yī)護分開核算，首先要確定醫(yī)護人員的分配比例。在王景明的主導(dǎo)下，醫(yī)院確立醫(yī)生是1，護士是0.8。剛提出這個分配比例的時候，首先護士長就跳出來反對。王景明堅持自己的意見：“白胡子老頭專家看病，越老越吃香；護士哪里有越老越吃香的，年齡大了連夜班都上不了。另外，護士學(xué)習(xí)三年就能夠頂班工作；醫(yī)生上了五六年，還沒有畢業(yè)，一年后才能考執(zhí)業(yè)證，還不能做到100%拿到執(zhí)業(yè)證。”經(jīng)過這么一分析，現(xiàn)在護士也基本上接受了。

觀念統(tǒng)一之后是具體的制度。新的績效方案經(jīng)過了很多次會議討論，正在制定和落實的過程中。

醫(yī)護分開的目的是要體現(xiàn)多勞多得。醫(yī)護分開之后，醫(yī)院最重要的核算對象之一就是床位。過去，所有的醫(yī)生都是床位的使用者和所有者。比如一個科里面30張床，假設(shè)科室共3名醫(yī)生，則每人負責10張床。知名度高、影響力大的醫(yī)生收滿病人后，就要在科內(nèi)向其他醫(yī)生借床；本科室床位一旦爆滿就得向其他科去借床位。那些有空床的本科醫(yī)生和能夠外借床位的科室，其實是業(yè)務(wù)不飽和，但是院里開會還得表揚他們助人為樂，還需要給他們補貼，這一現(xiàn)象顯然不合理。

“惡補”信息化

統(tǒng)一觀念、建章立制之后，就得落實到行動。各種新的管理制度，之所以能夠在長安醫(yī)院迅速落地，有一個關(guān)鍵因素，就是計算機系統(tǒng)的配套支撐。王景明說，長安醫(yī)院信息化建設(shè)的最大特點，就是利用計算機平臺推行了新的醫(yī)院管理模式——“三級分科，醫(yī)護分開”。

王景明當初剛來長安醫(yī)院不久，連續(xù)三天，醫(yī)院的計算機徹底癱瘓。

原來，長安醫(yī)院最早于2002年就建立了HIS系統(tǒng)，當時在西北地區(qū)還屬于非常先進的。但是從那以后，由于經(jīng)營管理不善，醫(yī)院的服務(wù)器、計算機就再也沒有更新過?！艾F(xiàn)在到科里面去打開計算機，連病毒都是老的，想殺毒連內(nèi)存都不夠?！蓖蹙懊魈寡浴?/p>

三天的停機，對醫(yī)院業(yè)務(wù)影響很大，收費收不上來。醫(yī)院本來對計算機依賴性不是很強，無奈何連最基本的服務(wù)器都癱了。深諳數(shù)字化醫(yī)院之道的王景明對此十分重視。

長安醫(yī)院最初設(shè)立有信息科，但是不久就撤銷了。醫(yī)院很早就將IT系統(tǒng)運維全部外包給了一個公司托管?！斑@在全國也很少見，畢竟外包帶來的一個弊端是，外包方不會從長遠的角度去幫助醫(yī)院規(guī)劃設(shè)計IT。醫(yī)院IT系統(tǒng)不僅涉及計算機工程，更要滿足醫(yī)院的業(yè)務(wù)需求，需要從醫(yī)院發(fā)展的角度，理解醫(yī)療規(guī)律。對于一般的外包方來說，這些是無法滿足的。”王景明認為，“如果尋求大一些的公司去外包，并且保證軟件的及時更新，那么完全的外包是可以考慮的?！钡?，長安醫(yī)院當時尋求的外包服務(wù)，只是負責IT系統(tǒng)的運行維護。

現(xiàn)在，醫(yī)院信息科重新建了，并且有了11個人，大多是新手?！八褪切率??！蓖蹙懊髦钢氯涡畔⒖曝撠熑粟w云達說。

在王景明的高度重視下，新組建的信息科加班加點，很快把最主要的醫(yī)院信息系統(tǒng)全部部署完畢，各種全新的規(guī)章制度、三級分科的績效考核辦法，快速落地。

用計算機支撐的醫(yī)護分開模式，最大的不同就是把床位交給護士管理、醫(yī)生使用。王景明打了一個比方：跟“機場管理”模式一樣，護士好比機場，醫(yī)生好比飛機。對于機場來說，不管哪種機型都能夠降落；對于醫(yī)院來講，不管什么病種都可以降落。解決了床位管理模式，從分配方式上就一點障礙都沒有了。醫(yī)生一收病人，就存在接床的問題。費用不用往床位這邊撥了，系統(tǒng)會自動記錄到護士這邊?！斑@種模式，只有靠計算機才能夠完成?！?/p>

王景明的思路并不是簡單復(fù)制原有的成功經(jīng)驗。他看到了更遠的地方?，F(xiàn)在，他在給長安醫(yī)院的醫(yī)生和醫(yī)院管理者統(tǒng)一信息門戶，將內(nèi)外網(wǎng)進行整合，使得咨詢掛號的信息，直接配送到內(nèi)網(wǎng)，供醫(yī)生更加及時地了解病人的信息，同時，醫(yī)生也可以在家里寫病歷，可以更加便捷地為患者提供各種可能的服務(wù)。這些措施，似乎都在冒天下之大不韙。然而，這就是王景明，出了名的膽大、癡迷信息化的院長。

王景明相信，只要采取合適的安全措施，如VPN、防火墻等，要突破傳統(tǒng)醫(yī)院信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的邊界，并非不可能。現(xiàn)在，王景明只要一有機會就給人講解“虛擬醫(yī)院”的概念。他說，信息時代的醫(yī)院將更加開放，內(nèi)外網(wǎng)的隔離必將成為過去?！笆聦嵣希@是任何人都無法阻擋的趨勢?！?/p>

采訪手記

膽魄從何處來？

當過臨床醫(yī)生、有著多年副院長、院長經(jīng)歷的王景明的“大膽”是出了名的。面對諸多過時的規(guī)章條款、甚至觀念，王景明不僅敢于破除，更善于拿出一套可行的方法。

他的膽魄，不僅來源于豐富的基層管理實踐，更來源于他對破除舊觀念、舊規(guī)章之后的負責任做法。

他在軍隊醫(yī)院率先推行三級分科、醫(yī)護分開的醫(yī)院管理模式，對于破解當前公立醫(yī)院改革過程中的老大難問題——精細化管理，調(diào)動醫(yī)護人員積極性做出了積極探索。這一模式，率先將院級核算細化到科室，甚至細化到個人。

他率先提出，電子病歷的所有權(quán)應(yīng)該屬于病人而不是屬于醫(yī)院。早在衛(wèi)生部2010年2月頒布《電子病歷基本規(guī)范》（試行）之前的若干年，他就痛感于紙質(zhì)病歷的種種弊端，在251醫(yī)院推行病歷的無紙化保存。他鮮明地主張，只有將電子病歷的所有權(quán)歸還病人，才有可能根絕私自篡改病歷的現(xiàn)象，建立可信的醫(yī)患關(guān)系。

現(xiàn)在，他又在努力推廣“虛擬醫(yī)院”的概念，就是要打破醫(yī)院內(nèi)外網(wǎng)之別，突破傳統(tǒng)的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)管理邊界，強調(diào)醫(yī)院應(yīng)該整合內(nèi)外網(wǎng)信息，讓醫(yī)患互動更為通暢和及時。

王景明的審時度勢，使得他能夠?qū)覍彝黄瓶此撇豢伞懊胺浮钡墓芾斫麉^(qū)。而一年前“換一盤帶子聽聽”的決斷，也是基于王景明對自身價值的前瞻判斷。“如果我留在機關(guān)，我對社會的價值，可能不如我在醫(yī)院管理一線的價值來得更大。這一切絕非是出于其他考慮，畢竟到我這個歲數(shù)，已經(jīng)不那么看重像薪酬這類的因素了?！?/p>

如今，掌管過上千張床位大型醫(yī)院的王景明，對于打理目前只有幾百張床位的長安醫(yī)院，可謂氣定神閑、游刃有余。（文/朱小兵）