必須找尋自己的依托市場，穩(wěn)定自身的基本客戶、基本業(yè)務(wù)，仔細(xì)衡量成本效益、平臺規(guī)模問題，并注意跨國監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上，才能在海外發(fā)展中，立定腳步，迎接挑戰(zhàn)

中信證券與里昂證券股東方正在進(jìn)行的交易談判，是中國投資銀行和證券公司開拓海外業(yè)務(wù)新的一步。此前，中金、中銀國際、工商東亞，建銀國際等中國商業(yè)銀行系投行或證券機(jī)構(gòu)均曾嘗試在海外建立業(yè)務(wù)平臺，這些努力需要面對諸多挑戰(zhàn)。

中國的投資銀行和證券公司開拓海外業(yè)務(wù)包括下述幾個(gè)原因:

首先，中國經(jīng)濟(jì)和資本市場的迅速增長增強(qiáng)了對海外投資者的吸引力。而本次金融危機(jī)對歐美經(jīng)濟(jì)與資本市場的沖擊也使西方、中東和其他亞洲國家與地區(qū)的投資者，對中國經(jīng)濟(jì)和資本市場更為看好。

人民幣升值預(yù)期也是國際資本增加對中國(包括香港中國概念的資本產(chǎn)品)投資的原因所在。由于中國本土投資銀行和證券公司近年來在包銷中國概念證券方面的優(yōu)勢日益加強(qiáng)，海外機(jī)構(gòu)投資者希望建立與它們的長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系。這就為中國投行和證券公司開拓海外業(yè)務(wù)創(chuàng)造了有利條件。

其次，中國的企業(yè)也在加速它們開拓海外業(yè)務(wù)的步伐。在這一背景下，中國的投行與證券公司為中國企業(yè)的海外并購及其他業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)顧問和各種融資服務(wù)也就提到議事日程上來。

第三，本次金融危機(jī)對英美投資銀行和證券業(yè)打擊甚重。破產(chǎn)、兼并時(shí)有發(fā)生。市場的波動導(dǎo)致了投資銀行大規(guī)模重組和裁員，為中國投行和證券公司在海外招募人才提供了機(jī)會。

重在三大市場

中國的投行和證券公司能在海外開拓哪些業(yè)務(wù)?總體而言，所謂的投行業(yè)務(wù)包括下述幾個(gè)方面:公司財(cái)務(wù)(corporate finance，證券與結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品的銷售與并購為主)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、基金管理和直接投資等等。

其中公司財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為機(jī)構(gòu)和零售證券服務(wù)業(yè)， 但基本不涉及資產(chǎn)負(fù)債表;基金管理和直接投資則包括代客(機(jī)構(gòu)與個(gè)人)理財(cái)與自有資金運(yùn)作兩類。不言而喻，基本不涉及資產(chǎn)負(fù)債表的業(yè)務(wù)對銀行或投資銀行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，最多是投入-產(chǎn)出比例和內(nèi)部合規(guī)管理而已。而用自有資金進(jìn)行市場操作的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高得多，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求也很高。

目前看來，中國的投行或證券公司如計(jì)劃在這些市場上大規(guī)模開展金融產(chǎn)品自營業(yè)務(wù)，其風(fēng)險(xiǎn)太高。要建立龐大的投行團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)亻_展傳統(tǒng)的投行業(yè)務(wù)，與當(dāng)?shù)氐耐缎懈偁?，則會面臨成本過高的壓力。

中國的投行和證券公司在海外建立平臺，開拓業(yè)務(wù)的主要市場在哪里?目前看來，無非是香港、倫敦和紐約。

因?yàn)槠渌袌鋈鐤|京、巴黎、新加坡規(guī)模較小，并且國際化程度不高，而且與中國(包括香港)資本市場的業(yè)務(wù)關(guān)系不如前三者緊密。

以東京為例，到目前為止，在日本設(shè)立投行業(yè)務(wù)的歐美大行的公司，融資和收購兼并業(yè)務(wù)均進(jìn)展不大，而且在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面也難與日本本土的機(jī)構(gòu)相比。其主要收入來源是自營性金融產(chǎn)品交易。中國的投行或證券公司近期很難在這些市場上大展拳腳。

香港既是國際資本市場與中國資本市場的紐帶，也是中國本土資本市場的延伸。尤為重要的是，近幾年，香港資本市場的主要業(yè)務(wù)以為中國企業(yè)服務(wù)為主。中國投行與證券公司在香港市場應(yīng)該是得天獨(dú)厚。

倫敦與紐約市場無論在廣度和深度上均超過中國(包括香港)資本市場。至少在今后相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)，它們的主業(yè)不會是為中國經(jīng)濟(jì)或企業(yè)服務(wù)。因此，中國的投行或證券公司在這兩個(gè)市場會以銷售中國相關(guān)的證券為主。

匯豐的教訓(xùn)

中國投行與證券公司在海外建立平臺開拓業(yè)務(wù)的途徑無非是設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、合資及收購當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)。設(shè)立分支機(jī)構(gòu)相對簡單，關(guān)鍵是制定策略、確定業(yè)務(wù)與客戶方向、配備資源和人員、建立內(nèi)控系統(tǒng)。 但是，最重要的問題是中國投行與證券公司在這些市場上的比較優(yōu)勢何在?它們的股東又愿意為建立這樣的平臺承受什么樣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?

2003年，匯豐投行當(dāng)時(shí)決定建立一個(gè)全球性的投行業(yè)務(wù)平臺，并且為此作了大量的(每年幾億美元)投資。但其嘗試并不成功。

原因首先在于其基本策略脫離現(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)匯豐投行的全球負(fù)責(zé)人計(jì)劃在全球主要資本市場都建立平臺，能做所有產(chǎn)業(yè)投行業(yè)務(wù)。為此，匯豐投行不惜重金在全球招兵買馬。

但是，要將投資銀行打造成一定的規(guī)模，每年至少要投入4億到5億美元，并且至少需投資5年左右，這對于股東的耐性是一大考驗(yàn)。股東、公司管理層多半希望在短期內(nèi)看到回報(bào)，因此在制定相關(guān)策略時(shí)，必須顧慮他們是否有長期投資的計(jì)劃和耐心。

另外，匯豐投行一直無法定位依托市場。一般投資銀行的內(nèi)部組織，橫向會分成各個(gè)不同產(chǎn)業(yè)，如金融、科技、電信、醫(yī)藥等團(tuán)隊(duì);縱向則是依照不同的國家、區(qū)域市場區(qū)分，例如中國大陸、中國臺灣、香港等不同市場團(tuán)隊(duì)。如果希望自己在短期內(nèi)在所有產(chǎn)業(yè)、全部區(qū)域都做到最好，是不可能的。

比較實(shí)際的做法是找尋自己的優(yōu)勢市場，例如匯豐銀行在亞太區(qū)、中東、歐洲比較有優(yōu)勢，但是開始就重頭布局美國，形成以自己短處與別人長處競爭的局面，等于浪費(fèi)了資源。

而人員素質(zhì)不齊也是導(dǎo)致失敗的因素。投資銀行團(tuán)隊(duì)中大致可以分為兩類銀行家，一種是專門拿項(xiàng)目的，手中擁有客戶資源，能夠幫助投行接觸客戶，進(jìn)而取得項(xiàng)目;另一種銀行家則是專做執(zhí)行。匯豐當(dāng)時(shí)請了大量年紀(jì)較輕、做執(zhí)行的人，將他們升級，給予很高薪酬，希望他們能夠?yàn)楣灸玫巾?xiàng)目。但是這些人手中沒有客戶資源，最后證明是無效的聘用。

就當(dāng)時(shí)的情形而言，平均每個(gè)銀行家每年應(yīng)該為投行帶來150萬到200萬美元營業(yè)收入。建立一個(gè)投行平臺如果不能依照團(tuán)隊(duì)可能帶來的收入來控制成本，節(jié)約人力，安排布局，其所謂的虧盈平衡點(diǎn)就很難實(shí)現(xiàn)。

匯豐當(dāng)時(shí)雖然重金在全球擴(kuò)張投資銀行業(yè)務(wù)，卻缺乏正確的發(fā)展策略和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，最后事倍功半。這個(gè)教訓(xùn)可以作為其他投行在國際化布局時(shí)的借鑒。

國際化挑戰(zhàn)

國內(nèi)券商開始以各種形式鋪設(shè)海外平臺，應(yīng)重點(diǎn)考慮如下幾個(gè)關(guān)鍵問題:

合資公司的話語權(quán)歸屬:如果以“合資”形式進(jìn)行合作，決策權(quán)或話語權(quán)最為重要。一般的合資不可能各自持股50%，因?yàn)闀庥鰶Q策權(quán)歸屬問題。許多外資到中國大陸進(jìn)行投資，一開始都沒有太大問題，但是一旦業(yè)務(wù)開展，就發(fā)現(xiàn)有話語權(quán)問題，例如摩根士丹利最后選擇退出中金公司，原因之一是在公司中喪失話語權(quán)。

同業(yè)競爭也是問題之一。再以花旗銀行參股廣東發(fā)展銀行、匯豐銀行參股平安保險(xiǎn)、交通銀行為例，外方在公司內(nèi)基本沒有決策權(quán)。而在后WTO時(shí)代，中國的金融市場進(jìn)一步開放。所幸這些被投資公司的財(cái)務(wù)回報(bào)頗豐，但這就成為財(cái)務(wù)投資，而不成為戰(zhàn)略投資，與外資參股時(shí)初衷有所出入。

如果是雙方各自持股50%的合資情況，雙方必須在合作契約上明文規(guī)定，究竟話語權(quán)歸誰，誰進(jìn)行公司業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理。話語權(quán)的歸屬務(wù)必落實(shí)在契約與執(zhí)行的層面。

收購公司的管理權(quán)、文化問題:如果以“收購”形式擴(kuò)張，收購方必須提升自己的國際化管理能力，并且適當(dāng)融入被收購公司的文化。這點(diǎn)在被收購公司處在不同的社會、法律和文化環(huán)境時(shí)，尤其重要。

以野村證券收購雷曼兄弟投資銀行為例，收購之后，上層管理者仍是日本籍人士，而野村的平臺、品牌在日本之外的市場也乏善可言。這就造成原雷曼兄弟的投資銀行家在兩年契約期滿后紛紛離職的情形。投行業(yè)務(wù)最終的依靠就是人才。收購了公司，卻留不住人才，等于什么都沒有買到。

投資銀行業(yè)務(wù)可能有重大變化:近來，美國國內(nèi)正熱烈討論投資銀行業(yè)務(wù)是否應(yīng)回到1933年的分業(yè)經(jīng)營。在金融風(fēng)暴過后，世界各國監(jiān)管機(jī)構(gòu)正醞釀大幅度調(diào)整金融監(jiān)管措施，這提高了跨國并購的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)券商如果進(jìn)行海外收購，就必須考慮到未來法規(guī)環(huán)境對投行業(yè)務(wù)的限制因素，再擬定自己的擴(kuò)張策略。

以此點(diǎn)來看中信證券與里昂證券的合作，恰好是回到投資銀行分業(yè)傳統(tǒng)，成為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的投行。我對此表示肯定。

總之，投行機(jī)構(gòu)首先必須找尋自己的依托市場，穩(wěn)定好自身的基本客戶、基本業(yè)務(wù)，仔細(xì)衡量成本效益、平臺規(guī)模問題，并注意跨國監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上，才能在海外發(fā)展中立定腳步，迎接挑戰(zhàn)?！?/p>

(作者為博智資本董事長，曾任匯豐銀行亞太區(qū)投資銀行部主管 )