摘要:植根于日本傳統(tǒng)文化中的年功意識在戰(zhàn)后演進為一種企業(yè)人力資源管理制度，并作為母國的價值取向移植成為在華日資企業(yè)經(jīng)營管理中的“潛規(guī)則”。通過對其文化淵源、形成機制等的梳理與分析可以看出，由于雇用體制的不同，在華日資企業(yè)不具備實施年功制的基礎條件:封閉性的內(nèi)部勞動力市場。年功意識強行注入到在華日資企業(yè)中，其非合理性的一面得到凸顯。應該揚利抑弊，對固化、壓抑員工創(chuàng)造力和積極性的年功制管理制度進行改造，將年功意識引導為忠誠文化，使之成為在華日資企業(yè)實現(xiàn)跨文化管理的有效手段。

關(guān)鍵詞:年功意識;在華日資企業(yè);非合理性

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1000-176X(2010)11-0106-04

一、日本年功意識的形成

在日本，年功意識由來已久。根據(jù)著名社會人類學家中根千枝的考證，在日本的傳統(tǒng)文化中存在著根深蒂固的“能力平等”觀念，日本人堅信“任何人只要做就能成功”，認為那些貧窮的人、沒有成功的人、沒有文化的人只是碰巧運氣不佳，沒有受到命運的眷顧而已，他們應該享有和其他人同等待遇的權(quán)利…。既然每個人生來能力平等，那么，又根據(jù)什么來確定所屬等級并形成一個層次分明的“縱向社會”呢?于是，在世襲身份制之外，年齡、工齡等個人屬性成為決定“序列”的關(guān)鍵因素。例如，在日本歷史上統(tǒng)治時間最長的江戶幕府(1603-1867)建立之初，曾將全國的大名分為由高至低的“親藩”、“譜代”、“外樣”三個等級，其中“親藩”為將軍德川一家的親族，而“譜代”和“外樣”則按照追隨將軍時間的長短即“連續(xù)工齡”來劃分，各等級在領地及俸祿等方面差距顯著。另外，在確定一般武士的家業(yè)繼承人時也十分重視“奉公經(jīng)歷”，對年幼無經(jīng)歷的則實施“幼小減俸制”，甚至廢黜繼承人身份。可以看出，對深受“能力平等觀”影響的日本人來說，所謂能力完全是基于熟練性和經(jīng)驗性的，因此，年功即意味著能力，或者說是能力的基礎。

在日本的近現(xiàn)代企業(yè)中，無論是戰(zhàn)前奉行的“家族經(jīng)營主義”還是戰(zhàn)后的“經(jīng)營福利主義”，都將企業(yè)視為一種模擬家族集團，將勞資關(guān)系比作父子關(guān)系，員工的地位排列則仿照子女間的長幼之序，這種習慣與傳統(tǒng)最終演進為終身雇傭、年功序列等人力資源管理制度。年功序列制是一種根據(jù)員工的年齡、連續(xù)工齡等因素來確定薪酬與晉升的人力資源管理制度。所有正式員工在職業(yè)生涯前期均享有定期加薪和晉升的待遇，在經(jīng)過長期的競爭與考核后，少數(shù)人升至更高職位。為了解決因管理職位不足無法全員升級的難題，日本企業(yè)中一般還設有“專門職”，即與課長、部長等管理職位在級別、待遇等方面相同的“研究員”系列職務，以保證相同資歷的員工在不同的職業(yè)發(fā)展通道上能“齊頭并進”。年功序列制有助于員工各安其位，減少競爭而增強合作，從而形成和諧有序的組織氛圍，為日本企業(yè)的團隊作業(yè)方式奠定了基礎。在這一制度下，員工與企業(yè)結(jié)成了以年功為抵押的“借貸”關(guān)系，高成本約束了員工的離職行為，使長期雇傭得到了進一步鞏固。

二、年功意識對日資企業(yè)人力資源管理影響

所謂“年功”是指多年的功績或工作經(jīng)驗，其評價基準是年齡、學歷、工齡等與時間密切相關(guān)的事項。戰(zhàn)后，日本企業(yè)正是以此作為薪酬與晉升考核的主要因素，確立了被譽為日本企業(yè)管理“三大神器”之一的年功序列制。雖然此項制度在泡沫經(jīng)濟崩潰后逐漸式微，但這種長期、穩(wěn)定的意識形態(tài)仍對組織管理產(chǎn)生著重要影響，并作為母國的價值取向轉(zhuǎn)而作用于在華日資企業(yè)。徐晨陽對此進行了多方調(diào)研，認為重視資歷，以員工的年齡、連續(xù)工齡和學歷等作為決定基本工資的主要因素是日資企業(yè)薪酬制度的主要特點，而且各層級間的薪酬差距不大，加薪和獎金一般按照工資的比率進行，多數(shù)企業(yè)將工資最高點定在45—50歲左右。年功意識還鮮明地體現(xiàn)在晉升體制中，日本傳統(tǒng)大企業(yè)實施的是一種以內(nèi)部員工為對象、以頻繁的崗位輪換為路徑、以培養(yǎng)具有豐富經(jīng)驗的通才型管理者為目的的螺旋型晉升模式，資歷和經(jīng)驗被列為考核的重要維度。因此，在日資企業(yè)中，職位與工作年限也呈現(xiàn)出強烈的正相關(guān)關(guān)系。如表1所示，員工的職位越高則工作年限越長，可見，基于連續(xù)工齡的年功是影響職位晉升的重要因素之一。

另有數(shù)據(jù)顯示，日資企業(yè)中課長、部長和總經(jīng)理級別的平均年齡依次為37.9歲、43.4歲和50.0歲，而在華歐美系企業(yè)則分別為34.2歲、36.7歲和38.6歲。日資企業(yè)中各級別管理者的年齡均高于歐美系企業(yè)，而且各層級間年齡差距較大，說明歐美系企業(yè)的晉升制度是以業(yè)績?yōu)橹行牡?，年齡與資歷等因素影響力甚微。而這些因素在日資企業(yè)所占權(quán)重較大，對員工的職業(yè)發(fā)展有重要影響，按年功形成晉升序列的特征明顯。此外，年功意識在解雇、培訓、津貼補助、休假等其他人力資源管理環(huán)節(jié)也均有體現(xiàn)，例如，高達82.3%的日資企業(yè)只參照工作年限設置休假制度。

三、年功意識強行注入在華日資企業(yè)的非合理性分析

任何一種制度的形成必然有特定的歷史、文化、社會、經(jīng)濟等諸多條件作為土壤。年功制之所以能在日本企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮巨大功效，是因為它與日本的社會風土相適應，在其作為母國意識形態(tài)被移植到在華日資企業(yè)后，勢必發(fā)生“排異”等不良反應。薛軍、西村豪太曾對“日資企業(yè)中的優(yōu)秀中國人才辭職原因”進行了實證調(diào)查，原因依次為:對包括社會保障在內(nèi)的收入的不滿;感覺晉升渺茫;對業(yè)績評價不滿;自己開辦企業(yè);被獵頭公司挖走;和中國同事之間人事關(guān)系緊張;不適應日本企業(yè)文化;其他;和日本人上司發(fā)生沖突?？梢钥闯觯瑢е轮蟹絾T工離職的主要原因是對薪酬、晉升、考核等制度的不滿，這些方面也正是年功意識滲透最深、表現(xiàn)最明顯的人力資源管理環(huán)節(jié)。

年功性薪酬制度是以長期雇用為基礎的，員工與企業(yè)間形成了一種在時間上不平衡的交易關(guān)系:雇用前期員工的工資低于勞動生產(chǎn)率，可以看作是對企業(yè)的“出資”，并以此作為后期領取超額工資的交換。這種“看不見”的出資無法向第三者轉(zhuǎn)讓，只有持續(xù)地在企業(yè)中工作才能領取回報，成為員工退出企業(yè)的障礙。眾所周知，所謂“終身雇用”僅僅適用于日本大企業(yè)中的少數(shù)核心員工，對海外子公司的本地員工則以短期合同制為主。在華日資企業(yè)的工資最高點大多定在45—50歲左右，因此員工在較短的雇用期內(nèi)根本無法獲得以前期低工資為“抵押”的回報，而企業(yè)在工資逐年定期遞增的壓力下，勢必竭力降低雇用初期的工資額度，最終導致了日資企業(yè)中低薪酬、低忠誠度、高離職率之間的惡性循環(huán)。另外，日本企業(yè)的年功性工資是與某些特殊的人事管理制度相適應的。企業(yè)為了激活長期雇用體制下的勞動效率，需要在企業(yè)內(nèi)部進行“崗位輪換”等經(jīng)常性的、大規(guī)模的人員調(diào)整，而薪酬若隨之變動則會增加管理成本及執(zhí)行難度。年功性工資則能“以不變應萬變”，是日本企業(yè)靈活機動型人事管理制度的重要實施條件。而在日資企業(yè)中，一般根據(jù)崗位缺員情況隨時進行招聘，人員的高流動性已基本取代了日本式的“崗位輪換”制，年功已不再是計量薪酬的依賴性因素了。另外，日本企業(yè)中以團隊作業(yè)方式為主，職務界限模糊，績效考核難以細分量化，相對客觀、公正的年功因素無形中成為評價員工的重要參數(shù)。在以短期合同制和高離職率為背景的日資企業(yè)，為了便于員工的隨時更替，大多采用了歐美式的“崗位制”，將工作的內(nèi)容、要求、考核標準等盡可能地清晰化，年功已失去了參考價值。而在現(xiàn)實中，日資企業(yè)的薪酬制度年功色彩依然濃厚，其蘊含的平均主義使得各層級間薪酬差距不大，加薪和獎金也一般按照工資比率進行，大大降低了薪酬對勞動的激勵作用，甚至成為導致員工不滿的首要因素。

日本企業(yè)的晉升制度同樣建立在長期雇用基礎之上。“終身雇用”的慣性與意識使得企業(yè)間的人員流動極少，日本企業(yè)除定期錄用應屆畢業(yè)生外，對于空缺職位很少從企業(yè)外部招聘，而多從內(nèi)部員工中選拔，并將歷經(jīng)多個部門間的崗位輪換積累的經(jīng)驗資歷作為評定的重要因素，形成一種緩慢的、螺旋式的晉升模式，同時也作為一種人才培養(yǎng)模式。而這種模式是以長期、穩(wěn)定的雇用關(guān)系為保障的，但在日資企業(yè)中，人員的高流動性使之失去了運作條件。對短期契約制下的員工來說，快速獲得職位晉升和待遇提高最具有激勵性，這也是歐美企業(yè)創(chuàng)新性和高效率的制度來源。在華日資企業(yè)中，中方員工要等到40—50歲時才可以晉升成為中高層管理人員，往往還會遇到基于種族的“天花板”效應等阻力，職業(yè)發(fā)展之路可謂曲折而漫長。另外，日本企業(yè)實施的是與“職能工資制”相配套的、以“職務執(zhí)行能力”為核心的考核制度，分別從績效、態(tài)度、能力等方面對員工進行定期考評。而對“職務執(zhí)行能力”的理解則基于“工齡長一經(jīng)驗多一能力高”這樣一種認識，因此，所謂能力是指一種“經(jīng)驗性能力”，年功成為衡量的基數(shù)。國際化的生產(chǎn)環(huán)境決定了日資企業(yè)施行的是由“工作本身難易度”確定的“職務工資制”，實際績效應該是考核的惟一標準，但現(xiàn)實中卻習慣性地摻雜著年功這樣的非理性因素。在全球經(jīng)濟一體化的背景下，技術(shù)更新速度加快、專業(yè)化效能日益顯著，專業(yè)能力取代經(jīng)驗陛能力是大勢所趨。事實證明，年功序列制適用于長期雇用政策下的封閉性組織，在日資企業(yè)中年功序列制的經(jīng)濟合理性不僅得不到體現(xiàn)，反而成為組織成長與發(fā)展的桎梏。

年功意識與日本傳統(tǒng)的社會文化心態(tài)是相吻合的。江戶商家為了“家業(yè)”的繁盛與延續(xù)，將無血緣關(guān)系的人納入家族成員范疇的“家”制度，后來以“家族經(jīng)營主義”的形式在近代企業(yè)中得到了傳承，并在戰(zhàn)后通過終身雇用、利潤分享等管理制度使企業(yè)與員工結(jié)成了“命運共同體”關(guān)系，效忠企業(yè)成為員工的道德性義務。在這種文化心態(tài)下，日本企業(yè)相信每一位員工都能自覺地盡職工作，而不必依賴于高薪等物質(zhì)激勵，因此將客觀性強的連續(xù)工齡等作為考評的重要因素，使年功序列在本質(zhì)上成為一種“忠誠度序列”。而中國的“家”是以血緣和婚緣為核心締結(jié)成的社會單位，具有很強的排他性，中國人很難將企業(yè)這樣的經(jīng)濟契約組織當做“家”來效忠。而且，日資企業(yè)中的中方員工在雇用、晉升、福利等各方面也無法享有日本大企業(yè)核心員工那樣的“家族成員”待遇，現(xiàn)實中的高流動率也證實了員工忠誠情況令人堪憂，因此，仍按母國意識將象征著忠誠度的年功作為衡量員工價值的重要因素勢必受到抵制和非議。

四、在華日資企業(yè)忠誠文化的導引與塑造

年功意識是能力平等主義與報酬平均主義的復合體，它根植于日本傳統(tǒng)的“和”、“忠”、“家”等思想觀念，并在二戰(zhàn)后外化為一種企業(yè)管理制度。雖然近年來隨著社會環(huán)境的變化年功序列制已逐漸衰落，但其文化影響力并未消弭，甚至以“潛規(guī)則”的形式仍然存在于企業(yè)的經(jīng)營管理活動中。日資企業(yè)的經(jīng)營管理模式與母國一脈相承，在招聘、薪酬、晉升、離職等各個人力資源管理環(huán)節(jié)都打上了年功文化的烙印。但由于根本性的雇用體制不同，日資企業(yè)無法象日本大企業(yè)那樣形成一個封閉式的內(nèi)部勞動力市場，而這正是實施年功制的基礎條件。制度與環(huán)境的仳離使年功制在日資企業(yè)失去了管理的有效性，反而凸顯出非經(jīng)濟合理性的一面，已經(jīng)成為組織成長與發(fā)展的桎梏。中國與日本同屬東亞文化圈，也有尊重、認可資歷年功的傳統(tǒng)思想，但歷史上的“科舉”等人才選拔制度也使“一朝躍龍門”的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代短期契約制下的員工心態(tài)。

對在華日資企業(yè)的年功意識進行合理化重塑，一方面必須顧及其蘊含的“平等”思想與當前實行的績效主義薪金體制的恰當融合。在華日資企業(yè)未能在中國合理導入年功制，反而確立市場至上的績效主義薪金體制，容易讓員工注重眼前利益而急于求成，導致產(chǎn)品質(zhì)量降低及員工高離職率等現(xiàn)實問題。為此，在華日資企業(yè)需要在目前績效體制中合理導入年功制以增加員工對企業(yè)的忠誠。員工對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為員工“個人在心理上同組織目的的一體化”，績效導向及工齡、資歷等年功導向均能增進個體目標與組織目標的一體化，關(guān)鍵是如何在平衡公平與效率之關(guān)系的基礎上確立導向員工忠誠的心理契約。另一方面，年功意識的合理導入需要使之嵌入在中國本土的文化、制度資源之中。年功意識中融入很多日本傳統(tǒng)文化的因素，如日本“家”意識、論資排輩、長幼有序等，如不顧其文化基礎盲目將之移植到中國則會發(fā)生一系列非理性的制度錯位并給組織帶來災難。因此在中國推行年功制時必須與中國具體的企業(yè)制度相結(jié)合，如中國國有企業(yè)中的思想政治工作及職工參與制度等均可為年功制的合理導入提供制度載體，通過與這些在本土已經(jīng)推行多年并已經(jīng)證明具有實效的制度結(jié)合，將企業(yè)建立為一個利益共同體，將之塑造為一種具有“家”的職能及情感關(guān)懷的組織形態(tài)，再推行與“家”之意識相連接的年功制自然就暢通無阻了。

在華日資企業(yè)合理導入年功制可以使之成為塑造企業(yè)忠誠文化以增強企業(yè)凝聚力和競爭力的重要途徑。問題的關(guān)鍵是，這種母國意識形態(tài)的導入和塑造需要正確處理本土資源與母國價值觀念、效率與公平等多種矛盾關(guān)系，避免民族主義與文化虛無主義、績效主義與平均主義等極端形態(tài)的出現(xiàn)，唯有此，年功制的功能及優(yōu)勢才可能真正得以發(fā)揮而成為組織發(fā)展的重要推動力。在華日資企業(yè)應該充分考慮到中日兩國在歷史、文化、尤其是企業(yè)制度等方面的差異，將年功意識引導為忠誠文化，而不能固化為壓抑員工創(chuàng)造力和積極性的管理制度。

員工忠誠是指員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度和行為，是員工對企業(yè)行為忠誠和態(tài)度忠誠的統(tǒng)一。具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策保持一致;在行動上盡其所能為企業(yè)做貢獻，時時刻刻維護企業(yè)利益。員工忠誠度是反映員工對企業(yè)忠誠程度的量化指標。員工的高忠誠度意味著員工熱愛企業(yè)，愿意在企業(yè)中積極努力工作，把自己的命運和企業(yè)的發(fā)展主動地聯(lián)系在一起，從而有利于企業(yè)和諧經(jīng)營、永續(xù)經(jīng)營。反之員工缺乏忠誠度，也會損害企業(yè)形象、員工缺乏工作的主動性和企業(yè)人才流失等負面影響。一般來說，影響企業(yè)員工忠誠度的因素有個人因素、企業(yè)本身因素和社會環(huán)境因素等。其中，員工個人努力是提高忠誠度的重要方面。員工個人首先要選擇自己適合的企業(yè)，員工個人可以進行“職業(yè)貓”的自我評定;要選擇與自己的個性特質(zhì)、價值觀一致的企業(yè)。企業(yè)文化和組織環(huán)境是影響員工忠誠度的十分重要的因素，應當塑造員工的忠誠文化。同時，企業(yè)管理在價值觀上應充分體現(xiàn)人本主義的管理思想，始終把愛護人、尊重人、關(guān)心人放在首位，還要為他們參與管理創(chuàng)造條件，從而增強他們的認同感、歸屬感和忠誠感;還要以企業(yè)和員工的共同愿景來培養(yǎng)和提高員工的忠誠度。共同愿景是被組織成員接受和認同的組織愿景，能夠使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，形成強大的凝聚力，從而提高對企業(yè)的忠誠度。