摘要:自2007年開始爆發(fā)的美國次貸危機對華爾街投資銀行業(yè)造成了沉重的打擊。在這場重大的金融風暴中，高盛集團成功地幸免于難，2007年實現(xiàn)了凈利潤增長22%的良好業(yè)績，并于2008年轉為銀行控股公司，均體現(xiàn)了高盛集團驚人的實力。本文從發(fā)展概況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結構和財務狀況等方面對高盛集團進行分析，對高盛集目的發(fā)展現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢進行研究、判斷，總結高盛集團的發(fā)展經驗，為我國發(fā)展投資銀行業(yè)務提供有益參考。關鍵詞:高盛集團;投資銀行;財務分析

中圖分類號:F830.33 文獻標識碼:A 文章編號:1000-176X(2010)11-0056-05

2007年，美國的次貸危機引發(fā)了美國投資銀行業(yè)的崩潰，華爾街的五大投資銀行將近75年的金融神話也在一夜之間崩潰。貝爾斯登、美林證券相繼被收購，雷曼兄弟宣布破產，2008年9月21日，高盛宣布將成為美國第四大銀行控股公司并接受美聯(lián)儲的監(jiān)管，同時宣布成為銀行控股公司的還有摩根士丹利。華爾街前五大獨立投資銀行至此無一幸免于此次金融危機，獨立投資銀行模式最終覆滅。盡管五大投資銀行在這場金融風暴中均遭受了重大的打擊，但損失程度卻不盡相同，其中高盛集團無疑是業(yè)界翹楚。在各大投資銀行危機初現(xiàn)的2007年，高盛集團每股盈利增長25.6%，在次貸危機進一步加劇的2008年，高盛集團每股收益連續(xù)3季度增長，2008財年前9個月普通股股東權益回報率達到14.2%。高盛集團在金融危機的沖擊下可以獨善其身，對我國發(fā)展投資銀行業(yè)務值得借鑒。

一、高盛集團發(fā)展概述

1869年，高盛集團由一位從事企業(yè)商業(yè)票據生意的德國裔猶太移民Marcus Goldman成立，1896年，高盛集團被邀請加入紐約證券交易所時，Samuel Sachs以合伙人身份加入公司，并將公司的名字組合成為現(xiàn)在的Goldman Sachs。在以合伙人制度經營了130年之后，于1999年5月在紐約證券交易所掛牌上市，總部設在紐約，在倫敦、法蘭克福、東京、香港和其它主要世界金融中心均設有分支機構，向全球多行業(yè)客戶提供廣泛的投資、咨詢和金融服務。2008年，高盛集團由獨立投資銀行模式轉型為接受美聯(lián)儲監(jiān)管的銀行控股公司，目前仍是世界領先的投資銀行、證券及投資管理公司，面向世界各地向重要、多樣化的客戶提供全系列的服務，客戶包括企業(yè)、金融機構、政府和高凈值個人。高盛集團自創(chuàng)立至今已經上百年，由當初家族式、合伙人制的小企業(yè)成為現(xiàn)在世界上最著名的投資銀行之一，其核心是高盛集團的團隊合作精神、客戶至上原則、以人為本的公司文化價值觀。

1 高盛集團發(fā)展戰(zhàn)略分析

高盛集團企業(yè)文化中的14款商業(yè)原則是貫穿高盛集團整個發(fā)展歷程的一個長期戰(zhàn)略。高盛集團以14款商業(yè)原則為根本，在此基礎上進行整體規(guī)劃，實施競爭戰(zhàn)略。高盛集團注重對客戶需要的最大程度的滿足，為了實現(xiàn)該目標，通過各種渠道招聘、挽留優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，注重團隊溝通、交流與合作，不僅吸引了大量客戶，而且提高了公司的聲譽。因而，高盛集團的企業(yè)文化緊密聯(lián)系且良性循環(huán)，將其貫穿于業(yè)務準則中則使得企業(yè)文化能夠深入人心，有效實施。這樣的企業(yè)文化既為高盛集團的成功奠定了堅實的基礎，同時也為高盛集團領導力的具體實施和拓展提供了獨特的平臺。高盛集團的整體戰(zhàn)略目標是在全球范圍尋找高增長地區(qū)，并在這些地區(qū)經濟發(fā)展的同時搭建有力的客戶網絡，其重點是金磚四國。高盛集團把創(chuàng)新和產品差異化作為其競爭戰(zhàn)略的一個重要方面，提供別人不能提供的，做別人不能夠做的，敢為天下先，最大程度滿足客戶需求。高盛集團在為客戶提供金融工具和服務產品方面的創(chuàng)新服務的同時，鞏固了已有的客戶網絡。在金融市場競爭日趨激烈的今天，創(chuàng)新性使高盛集團擁有了異質性，在與其他銀行競爭時增加了更重的砝碼。

2 高盛集團公司治理與公司結構分析

高盛集團采用一元董事會制的治理結構，即不存在監(jiān)事會對董事會行使監(jiān)督權。大多數(shù)委員會由獨立董事組成。全體股東下設董事會，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，及行使其它各項職責。董事會由審計委員會(Audit Committee)、公司治理和任命委員會(Corporate Governance andNominating Committee)、薪酬委員會(Compensation Committee)3個委員會組成，每個委員會需要定期向董事會匯報委員會的行動，以及相關重大問題由委員會審議的情況。董事會下設管理委員會，由董事會成員和高級管理層成員組成。管理層下設顧問經理、高級經理和國際顧問委員會。

3 高盛集團業(yè)務結構

高盛集團業(yè)務板塊的劃分標準主要包括服務類型的相似性、服務提供方式、服務的客戶類別和收到的監(jiān)管環(huán)境等，主要分為投資銀行、交易和直接投資、資產管理與證券服務集團3個板塊。業(yè)務板塊的劃分與公司業(yè)務部門的組織結構設置并不完全一致，每個板塊可能包括多條業(yè)務線、多個部門的貢獻。具體來說，高盛集團采用事業(yè)部和地方總部相結合的矩陣式管理結構，管理委員會是最高管理機構，業(yè)務線的作用相對較強。高盛集團的三大業(yè)務板塊下設顧問服務部、融資部、投資部、證券部和研究部5個業(yè)務部門，另設有人力資源部、總裁辦公室、法律、合規(guī)和管理部以及運營、技術和財務部等支持部門。

4 高盛集團風險管理水平

高盛集團全面的風險控制體系包括對經營風險、市場風險、信貸風險、法律和監(jiān)管風險以及流動性風險等一系列風險的綜合控制，而高盛集團將這些風險廣泛地分散在各個不同的委員會中。主要委員會包括管理委員會、全球合規(guī)和控制委員會、資產委員會、承諾委員會、信貸政策委員會、操作風險委員會、公司風險委員會、新產品委員會、結構性產品委員會和財務委員會等。高盛集團通過這些單獨且具有互補性的委員會對風險的檢測和控制進行分工，各委員會在整個風險控制鏈條中分工協(xié)作，各委員會成員來自于各部門的高級管理人員，包括主要盈利部門和獨立的非盈利管理部門。各個委員會之間具有利益隔離制度，其中獨立于盈利部門的管理部門負責對盈利部門有關利益輸送的監(jiān)督。

二、高盛集團財務狀況分析

1 資產狀況分析

高盛集團2000-2007年年報顯示，總資產和各類資產都高速增長。高盛集團的總資產2000年2 844億美元，2007年擴張到接近11 200億美元，增長了近7 000億美元，幾乎增長了2.5倍。當然，與總資產一起增長的是各種類型資產的增長，其中增長比重最大的是盈利性資產，從2000年的2 363億美元增長到2007年的 9 357億美元，凈增長額為6 993億美元，占總資產增長額的97%。2008年，高盛集團的總資產自2000年以來首次出現(xiàn)了下滑，由2007年的約11198億美元下降至8 845億美元。

從2000-2008年高盛集團的資產負債表上看，隨著總資產的增加，股東權益高速增長，即使是2008年總資產有所下滑，股東權益仍然在增長，從2000年的165億美元增加到2008年的643億美元，增長率為289%。2000-2007年高盛集團負債也不斷地增加，從2000年的2 679億美元增加到2007年的10 697億美元，增長率為299%。尤其是2006-2007年負債增加了近2 721億美元。2008年，高盛的負債下降為8 202億美元，比2006年的水平高出不多。

高盛集團的資產總額和人均資產持有量在2002-2007年均呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。雖然高盛集團的雇員人數(shù)同時也有所增長，但是仍然實現(xiàn)了人均資產持有量的穩(wěn)步增長。所以說，公司的資產管理效率一直保持在一個穩(wěn)定的較高水平。2008年，由于高盛集團總資產下降，人均資產持有量同時出現(xiàn)了下滑的現(xiàn)象。

2 盈利水平分析

高盛集團的每股收率從2001年持續(xù)下降，至2003年開始迅速增加，從2005年的11.20美元增加到2006年的19.96美元，到了2007年增加到了24.70美元。這是由于2003年以來美國經濟擺脫了自2001年衰退后較長時期的低迷復蘇階段，走上了強勁的復蘇之路，2003-2004年經濟增長都保持在3%以上，企業(yè)利潤、居民收入增長等重要指標回復或接近繁榮期平均水平。經濟的復蘇推動了美國股市的發(fā)展，股指連續(xù)上升，高盛集團通過將自有資金投向股票、債券、金融衍生產品和外匯交易等領域而在自營業(yè)務上賺取了大量利潤，因此每股收益也大大增加。2008年，高盛集團的每股收益僅為4.47美元，較之2007年下降幅度很大，這仍然與美國的大環(huán)境有很大的關系。2007年，美國經歷了金融危機，其影響在2007年還不夠明顯，但在2008年就十分清晰了。整個行業(yè)都不景氣，高盛集團自然也不能置身事外。

3 業(yè)務收入結構分析

2001-2002年高盛集團稅前收益和業(yè)務收入均有所下降，從2003年起逐年增加，業(yè)務收入從263億美元增加到2007年的880億美元，稅前利潤從33億美元增加到2007年的176億美元。這期間高盛集團從2005-2006年增長率較為可觀，兩者分別增加了260億美元和63億美元。2008年總收入和稅前利潤出現(xiàn)了下降，其中又以稅前利潤降幅為大，為23.36億美元，較2007年下降了86.7%。

高盛集團年報中把業(yè)務收入主要分為投資銀行收入、交易和直接投資(傭金收入和交易性損益)、資產管理和證券服務利息收入4類。由于2008年的各項指標與歷年差別較大，為說明問題，本文主要看2000-2007年的數(shù)據。2000-2007年各類業(yè)務收入對總業(yè)務收入增加的貢獻依次是交易和直接投資、資產管理和證券服務、凈利息收入、投資銀行業(yè)務。高盛集團在發(fā)展中，注重金融產品的創(chuàng)新，所以在交易和直接投資業(yè)務中收入增長較快。從高盛集團業(yè)務收入比重上看，平均來講交易和直接投資收入在2001-2008年都占50%以上，投資銀行業(yè)務的收入比重排第二，資產管理和證券服務以及凈利息收入比例較小，并在2003年以來呈逐年下降的趨勢。2008年的情況與前7年明顯不同，除了交易和直接投資的比重降至50%以下，投資銀行、資產管理和證券服務、凈利息收入的比重都在增加。

通過以上對高盛集團資產狀況、盈利狀況和業(yè)務收入結構的分析，我們可以看到，2008年高盛集團的大部分指標較2007年都有不同程度的下降，尤其是交易和直接投資業(yè)務凈收入，降幅高達71%。這樣的結果與非常艱難的運營環(huán)境密切相關。盡管如此，2008年高盛集團仍然實現(xiàn)了盈利，而且集團的資產負債率實現(xiàn)了2000年以來的最低，同時資產管理和證券服務業(yè)務方面的凈收入都創(chuàng)造了歷史新高，再一次反映了集團雄厚的實力。

三、高盛集團發(fā)展模式的啟示

2007年8月美國次貸危機爆發(fā)以后，大多數(shù)金融機構由于持有過多的次級債而面臨了巨額虧損甚至是破產的風險。高盛集團能在這樣艱難的困境中獨占鰲頭，是由于高盛集團在業(yè)務多元化的同時，重視投資銀行業(yè)務和融資、風險管理融合互動的運營模式，加強客戶服務與業(yè)務創(chuàng)新支持，加強研究開發(fā)力量，在良好的團隊合作精神和優(yōu)秀的管理下穩(wěn)步發(fā)展。

1 投資銀行應注重業(yè)務多元化和傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務相結合

美國各大投資銀行收入的大部分來源于經紀、投資銀行和資產管理等低風險業(yè)，可見，穩(wěn)健經營是美國各大投資銀行多年的經營之道、生存之本。2003年和2004年美國經濟復蘇推動了股市的發(fā)展，股指連續(xù)上升，高盛集團及其他投資銀行通過將自有資金投向股票、債券、金融衍生產品和外匯交易等領域而在自營業(yè)務上賺取了大量利潤。與此同時，高盛集團仍然注重傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務，其收入來源在傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務和自營交易上達50%以上。因此，高盛集團一直堅持業(yè)務收入多元化與傳統(tǒng)業(yè)務相結合的經營方式，并通過擴大優(yōu)勢領域的市場占有率，提高利潤，實行差異化經營，使得高盛集團在次貸危機爆發(fā)中沒有像其他投資銀行那樣一敗涂地。

2 優(yōu)化投資銀行治理結構

一元董事會制模式是高盛集團治理結構。董事會行使權利時，沒有監(jiān)事會進行監(jiān)督，行使監(jiān)督權，這是美國投資銀行的一大特點。一元董事會制模式中董事會主席與CEO不分離，銀行的整個監(jiān)管和監(jiān)督權利僅由獨立董事行使，由于獨立董事可能會由于這樣或那樣的原因并不了解整個行業(yè)的風險和問題，導致他們在行使監(jiān)督權利的過程中忽略金融行業(yè)的整體風險，進而引發(fā)投資銀行風險的大規(guī)模爆發(fā)，因此，這種一元董事會制模式的治理結構存在很大的弊端。此外，一元董事會制中的獨立董事通?？赡芘c投資銀行的高級管理層相重疊，由于獨立董事還行使審批權，能夠決定CEO的薪酬水平，這樣常常會帶有個人感情色彩，受外界因素影響過大，即獨立董事并不獨立，不僅影響投資銀行的風險性決策，而且使得董事會和管理層均失去了一定的獨立性。這樣的治理結構通常會失去對管理層的有效監(jiān)督和制衡作用。一元董事會制模式中的董事會是投資銀行的核心位置，一旦不能正常行使其權利，將影響整個投資銀行的運營，從而加大整個投資銀行業(yè)的潛在風險。

3 投資銀行應該發(fā)揮合伙人精神和團隊合作的作用

高盛集團上市前一直是合伙制，這是國際上最好的風險控制機制之一，要求對共同利益進行高度的互相監(jiān)督。上市后，高盛集團仍然保持合伙制的文化，這種文化甚至滲透到高盛集團每個員工的骨髓中。高盛集團從未經歷過任何可能改變這家公司合伙制特質的大規(guī)模并購，其核心文化也未受到任何破壞性事件的侵蝕。高盛集團認為，其出色的團隊合作的文化鞏固了其作為首選顧問、金融家、聯(lián)合投資人和金融中介機構的地位。強調團隊精神不是一句口號，而是體現(xiàn)到了高盛集團員工日常的工作和生活中。比如，高盛集團并不鼓勵作為最高級營銷人員的投資銀行客戶經理(IBR)單獨進行營銷，而是組織一個團隊進行營銷，強調團隊整體，這樣可以減少因重要營銷人員跳槽而對高盛集團造成的損失。這種團隊精神一方面源于員工在學生時代受到的培養(yǎng)和在企業(yè)的不斷強化;另一方面源于高盛集團的制度和業(yè)績評價體系能夠較好地保證團隊之間的協(xié)作，均衡團隊中不同成員的利益。

四、對我國投資銀行業(yè)發(fā)展的借鑒

美國投資銀行業(yè)在這次金融危機中遭受的重創(chuàng)與很多因素有關，其中投資銀行內部治理結構不完善、風險管理機制缺陷、市場監(jiān)管缺失是最明顯的原因。對于中國的投資銀行業(yè)而言，一方面面臨著證券業(yè)的變革，給投資銀行帶來前所未有的挑戰(zhàn);另一方面金融經營由分業(yè)向混業(yè)轉變、競爭對手不斷向國際發(fā)展、投資主體從個人轉向機構等發(fā)展趨勢，對投資銀行提出了更高的要求。但是，總體而言，我國的投資銀行發(fā)展還不完善，金融產品的創(chuàng)新還落后于發(fā)達國家，但是我國投資銀行業(yè)面臨的風險也不容樂觀，應該從多方面提升我國投資銀行發(fā)展水平。

1 加強法規(guī)建設和金融監(jiān)管，防止經營失敗

我國金融機構實行分業(yè)經營和分業(yè)監(jiān)管機制。但是，隨著我國金融市場的快速發(fā)展，金融機構也不斷地擴大業(yè)務的廣度和深度，隨之而來的是政府推出的相應的法律法規(guī)，對金融機構設計的業(yè)務種類、業(yè)務結構、從業(yè)資格和管理制度等方面都有體現(xiàn)，如2006年中國證監(jiān)會通過的《證券公司風險控制指標管理辦法》，并于2008年進行相關修改。該辦法建立以凈資本為核心的風險控制指標體系，督促加強證券公司風險監(jiān)管，督促證券公司加強內部控制、防范風險，并具體要求證券公司參照該辦法計算凈資本和風險資本準備，編制凈資本計算表、風險資本準備計算表和風險控制指標監(jiān)管報表。但是，監(jiān)管力度、監(jiān)管范圍、監(jiān)管職責卻沒有與金融行業(yè)推出的新業(yè)務的發(fā)展成正比，導致不能及時發(fā)現(xiàn)風險，或者是在發(fā)現(xiàn)了風險以后沒有消除的外在動力，使風險擴大。因此，加強監(jiān)管勢在必行。在監(jiān)管廣度方面，應該做到全面把握、重點防范，不能僅對金融機構的某一方面實施監(jiān)管，應該從金融機構的各個角落入手，不遺漏任何環(huán)節(jié)，實現(xiàn)內部治理、組織體系、信息披露、會計審查、風險管理等多方面監(jiān)管。

2 建立完善有效的風險管理體系

從美國投資銀行業(yè)的崩潰可以看出，建立完善有效的風險管理體系刻不容緩。首先，建議國內投資銀行在借鑒國外先進經驗的基礎上，從目前實際情況出發(fā)，建立包括首席風險官在內的完整的風險管理體系。這個體系應該包括風險監(jiān)測委員會、風險測度委員會、風險預警系統(tǒng)、審計委員會、風險執(zhí)行管理委員會、風險政策委員會、各業(yè)務風險部門、風險管理委員會及風險管制委員會，以首席風險官為主，實現(xiàn)對金融機構從下至上、從內至外、從淺至深的系統(tǒng)性風險管理。其次，風險預警系統(tǒng)是風險管理體系的核心，因為風險的量化是風險管理中的一大難點。金融市場中的風險種類繁多，風險變化多端，風險預警模型不可能包括能夠度量所有風險類型的所有金融數(shù)理模型，因此，應該隨時調整預警模型中的技術變量、相關條件，合理高效地使用模型。但是，如果過度依賴金融數(shù)理模型，忽視風險定性方面的分析，也有可能忽視某些特殊的風險，造成風險管理漏洞。再次，所有參與風險管理的領導和人員都必須擁有相應的風險管理經驗、業(yè)務風險類型的相關知識，熟悉整個金融機構的具體流程。我國金融機構從業(yè)人員甚至高管人員的風險管理和風險防范意識通常都比較淡薄，應在業(yè)務不斷擴大的同時，建立良好的風險文化，形成良好的風險防范和風險控制氛圍。最后，風險管理體系中的各個部分應該建立良好、暢通的溝通和協(xié)商機制，在遇到風險和危機時能夠及時有效地進行溝通，商議對策，共同制定應急措施，爭取在有限的時間內有效地控制風險。

3 充實投資銀行資本實力，適度經營

投資銀行業(yè)是一個資金密集型行業(yè)，行業(yè)特征表現(xiàn)為規(guī)模經濟，即在一定的經濟條件下投資銀行經營規(guī)模越大，則實力越強、效益越好。我國投資銀行業(yè)整體發(fā)展都落后于發(fā)達國家，主要原因就是我國整個投資銀行機構的資產規(guī)模都比較小，因此，擴大資產規(guī)模是我國投資銀行與國外投資銀行抗衡的重要舉措。通過增加新的融資渠道，擴大資本，如推動投資銀行改制上市，增強資本實力，既可獲得發(fā)展所需資金，又可通過資本市場并購重組，擴大經營規(guī)模，增強投資銀行的核心競爭力。同時，也可以地域為依托，跨區(qū)合作，在資金、業(yè)務等各方面達成聯(lián)盟，實行資源和業(yè)務的合并，組建更大規(guī)模的投資銀行。大力發(fā)展金融控股集團，實行具有完整的內部組織和管理框架的分業(yè)經營和混業(yè)管理的集團經營模式，提高整個行業(yè)的競爭力。