[摘要]企業(yè)成長的周期性是經(jīng)濟周期發(fā)生的微觀基礎，探索技術創(chuàng)新與企業(yè)規(guī)模關系的微觀機理可以從企業(yè)生命周期與技術生命周期的聯(lián)動機制入手。在分析了企業(yè)生命周期與技術創(chuàng)新關系，以及技術生命周期與技術機會關系的基礎上，文章提出企業(yè)生命周期與技術生命周期并非以時間為聯(lián)動依據(jù)，而是在一定時間內通過分散決策與集中決策的力量對比形成聯(lián)動機制，這一機制能夠大致刻畫出兩個生命周期之間互動的傳導性，最后分析了作為這種聯(lián)動機制載體的組織結構特征。

[關鍵詞]企業(yè)生命周期;技術生命周期;技術創(chuàng)新;聯(lián)動機制

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼] A[文章編號] 1673-0461(2010)07-0038-05

[收稿日期]2010-03-28

[基金項目]科技部國家軟科學研究計劃項目《基于輔助創(chuàng)新的不同規(guī)模企業(yè)技術創(chuàng)新優(yōu)勢共享的實現(xiàn)機理研究》(2009GXQ6D157);遼寧省高等學校優(yōu)秀人才支持計劃(2009R18)

[作者簡介]李宇(1979-)，男 ，遼寧阜新人，東北財經(jīng)大學工商管理學院講師，管理學博士，主要從事技術創(chuàng)新管理與科技政策方面的研究。

一、引言

熊彼特(Schumpeter，1942)以技術創(chuàng)新為內生變量在宏觀層面解釋了資本主義經(jīng)濟增長和經(jīng)濟濟周期產生的根本原因，并提出了技術創(chuàng)新內生于基本經(jīng)濟主體的微觀假設:企業(yè)對競爭優(yōu)勢和壟斷地位的追求是推動技術創(chuàng)新的根本原因，企業(yè)在技術創(chuàng)新的經(jīng)濟價值實現(xiàn)的過程中不斷壯大，并且企業(yè)規(guī)模越大就越有利于技術創(chuàng)新，即所謂的熊彼特假設(Schumpeter's hypothesis)[1]。然而熊彼特假設卻是產業(yè)組織理論中受到質疑最多的問題之一(Cohen and Levin，1989)[2]，針對熊彼特假設，存在大量結論相互矛盾的實證研究，學者們逐漸認識到熊彼特假設的意義并非只追求一個命題的真?zhèn)?，而是由這一命題啟發(fā)的對技術創(chuàng)新發(fā)生條件和作用機理的探索[3]。

企業(yè)規(guī)模與技術創(chuàng)新的關系是研究技術創(chuàng)新發(fā)生條件和作用機理的重要問題。根據(jù)已發(fā)表的文獻，針對企業(yè)規(guī)模與技術創(chuàng)新的關系主要存在兩種主流觀點，一是以Schumpeter(1942)、Galbraith(1952)[4]等為代表的線性關系;二是以Scherer(1965)、Schwartz Kamirn(1975)等為代表的倒U關系[5][6]，以及Utterback(1994)等在此基礎上加入的動態(tài)性研究[7]。我們認為，作為企業(yè)成長的重要標志企業(yè)規(guī)模和技術創(chuàng)新都存在著周期性，能夠找出造成各自周期性要素之間的內在聯(lián)系，從企業(yè)微觀層面發(fā)掘這種周期性產生的原因是研究企業(yè)規(guī)模與技術創(chuàng)新相互關系的關鍵問題。本文在分析企業(yè)生命周期與技術生命周期相互關系的基礎上挖掘二者內在聯(lián)動機制，從而解釋企業(yè)成長過程中企業(yè)規(guī)模與技術創(chuàng)新之間的互動關系，提供技術與經(jīng)濟在微觀層面結合方式的理論依據(jù)。

二、企業(yè)生命周期與技術創(chuàng)新

對企業(yè)生命周期與技術創(chuàng)新關系的研究主要集中在兩方面:一是生命周期不同階段技術創(chuàng)新的成本投入和收益的變化;二是處于不同階段的企業(yè)對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的差異。Utterback Abernathy(1975)認為產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新具有明顯的企業(yè)生命周期特征，企業(yè)初創(chuàng)期通常以低成本的產品創(chuàng)新進入市場，進入成長階段和成熟階段后，才以較高投入的工藝創(chuàng)新謀求競爭優(yōu)勢和壟斷地位[8]。Christine(1996)、Darren(2002)等學者研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)從事技術創(chuàng)新活動投入成本的變化與企業(yè)生命周期]進過程存在顯著相關性 [9][10]。如將技術創(chuàng)新活動投入細分為可變成本和固定成本，則企業(yè)整個生命周期中，固定成本呈現(xiàn)“U型”特征，即先減少后增加，而可變成本則呈“倒U型”特征，即先增加后減少。而企業(yè)在不同時期對技術創(chuàng)新的需求程度與可變成本的變化趨勢相類似，也呈“U型”特征。全懷周(2004)以技術創(chuàng)新影響企業(yè)成長為視角的研究同時佐證了關于創(chuàng)新成本的變化[11]。創(chuàng)新固定成本的先期投入使其難以在短時間內被創(chuàng)新收益所彌補，企業(yè)處于增長緩慢甚至停滯的初創(chuàng)期。直到企業(yè)技術創(chuàng)新收獲“熊彼特租金”，創(chuàng)新可變成本的不斷追加才促使企業(yè)高速成長。而當企業(yè)面臨一種技術范式的淘汰或產品創(chuàng)新的極限時，盡管有巨大的創(chuàng)新需求但高昂的轉型成本和創(chuàng)新風險使企業(yè)陷入難以接續(xù)發(fā)展的困境，企業(yè)也由此進入了衰退期。

就企業(yè)的創(chuàng)新策略與生命周期之間的關系，Sullivan(2000)將企業(yè)技術創(chuàng)新視為關于技術創(chuàng)新資源長期使用的戰(zhàn)略決策過程，企業(yè)所處的生命周期階段將作為制定技術創(chuàng)新策略的基本前提 [12]。Veugelers(1999)等研究了創(chuàng)新過程中的各種信息資源，認為企業(yè)在生命周期的不同階段會交替選擇自主研發(fā)策略和外部合作策略[13]。游學民(2005)認為應根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的特征選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略[14]。企業(yè)初創(chuàng)階段創(chuàng)新資源和抗風險能力不足，應采取模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略打開局面;而成長期企業(yè)則應該通過產品差異戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略和緊隨領先者戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)自主創(chuàng)新;而當企業(yè)進入衰退期后，應相應調整為技術創(chuàng)新轉變戰(zhàn)略和撤退型戰(zhàn)略。

企業(yè)生命周期反映了企業(yè)應對市場競爭環(huán)境而對內部資源的不同組織模式，技術創(chuàng)新則是導致不同階段組織模式差異化出現(xiàn)的重要因素，而技術創(chuàng)新的更替又使得企業(yè)的市場競爭地位和不同階段的組織模式成為后續(xù)技術創(chuàng)新的條件和背景。錢德勒(Chandler，1977)在《看得見的手》中將企業(yè)內部資源組織模式與技術創(chuàng)新的關系概括為:企業(yè)組織內部資源以及利用內部資源開拓新市場的趨勢表明“現(xiàn)有的需求和技術將創(chuàng)造出管理協(xié)調的需要和機會”[15]，這里技術創(chuàng)新被認為是一種企業(yè)外部競爭手段和引起管理協(xié)調重要原因。而根據(jù)Coase(1937)的理論[16]，如果企業(yè)的本質是以管理協(xié)調代替價格協(xié)調，那么企業(yè)成長則是企業(yè)能夠在多大范圍和多長的時間里將這種協(xié)調替代機制有效的運行下去，企業(yè)生命周期本質上也就是內外環(huán)境變化導致的企業(yè)對這種協(xié)調成本調整和適應的表征。企業(yè)成長初期，技術創(chuàng)新比較靈活，主要受市場需求影響，企業(yè)規(guī)模甚至是多余的技術創(chuàng)新條件，技術創(chuàng)新成功后，產品的銷售和企業(yè)生產則需要規(guī)模的支持，企業(yè)規(guī)模的擴張是追求技術創(chuàng)新的“壟斷租金”，然而規(guī)模的增大又會導致管理成本的升高，當壟斷租金能夠彌補管理成本的時候，規(guī)模擴張就是有效的，直到企業(yè)衰退期技術創(chuàng)新風險加大，企業(yè)創(chuàng)新的壟斷租金不足以彌補一定規(guī)模下的管理協(xié)調成本，單純的收縮規(guī)模又會在短期內破壞企業(yè)作為系統(tǒng)運作的整體性，而使得企業(yè)競爭力受到影響，一旦市場出現(xiàn)較大的波動或是企業(yè)技術創(chuàng)新失敗，則企業(yè)會面臨消亡的危險。

三、技術生命周期與技術機會

同企業(yè)生命周期相類似，技術也具有生命周期。技術生命周期是將技術視為可買賣的商品，從而具有自身生命循環(huán)和向外轉移的傾向。熊彼特把創(chuàng)新模仿與創(chuàng)新擴散效應視為新舊技術循環(huán)更迭的原因，Dosi(1988)則認為技術范式之間的替代效應是技術生命周期產生的深層次原因[17]，Abernathy Utterback(1975)研究認為主導設計的確立標志著一種新的技術范式的成熟，突破性創(chuàng)新和主導設計的出現(xiàn)分別是技術生命周期的起點和漸變階段的重要標志。Scherer(1999)進一步指出，無論是技術范式還是主導設計，那種遞增性回報的來源的變化是技術生命周期]進的推動力量，即技術機會(Technological Opportunity)的變化[18]。技術機會是一個同企業(yè)創(chuàng)新決策密切聯(lián)系的概念，從技術供給角度而言，技術機會是指技術變化帶來的創(chuàng)業(yè)機會，主要來自突破性新技術的出現(xiàn)和社會上連續(xù)不斷的科技進步(陳震紅，董俊武，2005)[19];而從技術需求角度，技術機會是感知到的對新技術或已有技術的新需求，這些機會產生于在新市場或已有市場中刺激產生新需求的“技術推動”(程美靜，2005)[20]。

當某種技術沿著特定的路徑發(fā)展時，代表著一定程度的技術機會，由于自然規(guī)律的限制和人的認知能力的有限性，在特定的技術發(fā)展路徑上，隨著技術達到自然極限，技術機會將越來越少。技術機會是企業(yè)技術創(chuàng)新的一個重要條件，企業(yè)對技術機會的識別與利用不僅決定著企業(yè)能否以高成功率持續(xù)進行技術創(chuàng)新，也決定著企業(yè)能否在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位(張妍，李兆友，2007)[21]。識別技術機會的關鍵就在于分析技術的“可替代性”程度，即主導技術與新技術各自的推動力量和需求拉動力量的綜合對比，技術生命周期就是這一綜合對比的集中體現(xiàn)。仿照企業(yè)生命周期，如果我們把技術生命周期劃分為導入期、生長期、成熟期和停滯期四個階段，不同階段的技術機會特征如表1所示:

四、企業(yè)生命周期與技術生命周期的聯(lián)動機制

企業(yè)生命周期與技術生命周期雖然都是以時間為序列的]化軌跡，但是不同行業(yè)的企業(yè)、不同的經(jīng)濟環(huán)境、面對的技術機會以及企業(yè)家能力等因素各異，使得將企業(yè)生命周期和技術生命周期單純放在時間軸線中的比較失去意義，因此應該以其他標準作為將這兩個生命周期聯(lián)系在一起的尺度，根據(jù)上面的分析我們需要建立企業(yè)規(guī)模和技術創(chuàng)新相互作用效果的衡量標準來反映企業(yè)生命周期與技業(yè)規(guī)模尺度，從已發(fā)表的文獻來看，企業(yè)規(guī)模是企業(yè)生命周期的最主要的判斷標準，而前術生命周期的聯(lián)動機制。

我們首先分析衡量企業(yè)生命周期的企面分析了企業(yè)成長的實質是對管理協(xié)調成本的反映，企業(yè)規(guī)模的增加無疑會增加管理協(xié)調成本，所以企業(yè)規(guī)模作為企業(yè)生命周期的衡量標準具有合理性。企業(yè)在不斷擴大的規(guī)模序列中，經(jīng)歷了不同的管理模式，從而形成具有階段性特征的成長周期。而不同管理模式對于企業(yè)技術創(chuàng)新而言，就是如何駕馭好促進創(chuàng)新的企業(yè)內部資源和企業(yè)外部市場，也就是管理模式對應相應的企業(yè)控制力，企業(yè)規(guī)模則是影響企業(yè)控制力的各種因素的集合體[22]。

技術生命周期刻畫的是技術發(fā)展的]進軌跡，一項技術的發(fā)展既有技術范式自身邏輯的作用也有市場經(jīng)濟的影響，這兩個因素的綜合作用表現(xiàn)為技術創(chuàng)新的頻率，由于技術和市場發(fā)展的不均衡性，技術創(chuàng)新頻率在技術生命周期的不同階段存在著差異，如圖1所示:

圖1顯示從導入期經(jīng)歷成長期、成熟期，再到衰退期技術發(fā)展的動態(tài)性程度由弱轉強，再轉弱再轉強?？傮w來講，導入期存在技術的高沉淀成本風險和市場的不確定性，注意力主要集中在技術軌道和重要的互補性資產上;成長期則擁有穩(wěn)定的市場、標準化、產品和過程創(chuàng)新以及良好的互補資產和增加的產品和過程創(chuàng)新;成熟期具有穩(wěn)定的市場結構、市場壟斷和串謀;衰退期則市場收縮或被新的技術替代。在技術生命周期的成長期技術發(fā)展最具動態(tài)性，在技術生命周期的成熟期技術發(fā)展最具穩(wěn)定性。這種情況的出現(xiàn)是由技術本身和市場經(jīng)濟的綜合作用使得技術機會在技術生命周期各個階段表現(xiàn)出的差異性造成的。

技術生命周期的技術機會影響因素一是技術本身的物理極限，二是技術的市場需求，而市場需求因素在企業(yè)成長過程具有較強的市場經(jīng)濟特征，即分散決策性;企業(yè)生命周期在企業(yè)規(guī)模擴張過程中需要不斷的調整企業(yè)的控制力，調整控制力一方面依靠企業(yè)的技術力量，另一方面則需要企業(yè)的管理協(xié)調力量，技術力量與技術機會影響因素中的技術因素在本質上是一致的，不同點在于控制力的增強會增加企業(yè)的管理協(xié)調成本，即企業(yè)加強了集中決策。分散決策和集中決策的效率實際上就是市場與企業(yè)對技術決策效率對比的簡化，力量對比的結果決定了是技術生命周期影響企業(yè)生命周期較多，還是企業(yè)生命周期影響技術生命周期較多，也就是說聯(lián)動機制是技術生命周期導致的企業(yè)生命周期的變遷，還是相反情況(如圖2)。

由圖2可以看出技術生命周期和企業(yè)生命周期通過分散決策與集中決策的力量對比形成聯(lián)動機制，這一機制能夠大致刻畫出兩個生命周期之間互動的傳導性。當然在企業(yè)成長的不同時刻很少出現(xiàn)一種生命周期完全引領另一種生命周期的情況，兩種生命周期的相互引領體現(xiàn)了技術創(chuàng)新與企業(yè)規(guī)模關系的復雜非線性。此外，兩個生命周期之間的聯(lián)動機制往往具有時滯性，時滯的原因在于企業(yè)面臨的外部市場和組織結構的變化，由于外部市場是導致技術機會的一個原因，本文主要考察組織結構對這種聯(lián)動機制的影響。

五、作為聯(lián)動機制載體的組織結構

組織變革理論經(jīng)常應用隱喻的研究方法揭示企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，組織結構對于企業(yè)的重要性猶如骨胳系統(tǒng)對于生物體一樣，組織結構的]進和創(chuàng)新猶如骨胳系統(tǒng)在生物體內的進化，是一個不斷變化和動態(tài)調整的過程。巴納德(Barnard)把一個組織定義為“有意識地加以協(xié)調的兩個或兩個以上的人的活動或力的系統(tǒng)，而組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系”。在企業(yè)生命周期的每個階段，組織結構都會有所不同，初創(chuàng)期要求企業(yè)具有高度一致性和靈活性，直線制或直線職能制的組織結構最適合這一時期的要求。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張以及市場網(wǎng)絡的建立，專業(yè)化分工的需求加劇了制度化對粗放管理的替代，直線制的組織結構已經(jīng)不再適應企業(yè)成長期的需要，以技術部門和營銷部門為核心的直線職能制結構更有助于企業(yè)的良性發(fā)展。此時，直線職能制的組織結構尚能平衡企業(yè)擴張與集權管理的關系，企業(yè)能夠在不斷擴張的同時保證決策的一致性。到了成長期階段后期，企業(yè)規(guī)模擴張帶來的管理協(xié)調成本的增加以及市場專業(yè)化程度的深化，使得企業(yè)不斷面臨集權管理對企業(yè)成長的制約和技術創(chuàng)新風險加劇的危機，以分權為特征的組織結構將降低管理的協(xié)調成本，并增加企業(yè)分散決策以捕捉技術機會的能力，由集權的直線職能制向分權的事業(yè)部制轉變甚至調整為超事業(yè)部制或集團控股制是企業(yè)步入成熟期的組織結構特征。成熟期企業(yè)要協(xié)調的內部資源比從前更加豐富，如何將這些資源轉化為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)“質”的成長是這一階段的主要問題。為解決這一問題，企業(yè)又將開始新一輪的組織創(chuàng)新，這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點是組織的柔性化和動態(tài)能力，從前比較僵化的組織文化會阻礙組織的創(chuàng)新，也會對具有威脅的新的技術范式視而不見。當企業(yè)處于增長乏力又難以轉型接續(xù)發(fā)展的衰退期階段，組織結構創(chuàng)新的重點將向化整為零的分級直線制結構轉移，這樣一方面能夠降低管理協(xié)調成本，以集權統(tǒng)一指揮保持企業(yè)優(yōu)質資產和核心員工，另一方面能夠盡快從無法獲利的行業(yè)或市場中力退出，并集中力量于優(yōu)勢領域或尋找新的突破點，以開啟新一輪發(fā)展周期。將以上企業(yè)生命周期各階段組織結構特征總結為表2:

技術生命周期對于組織結構的要求也在于有效提升組織的動態(tài)能力。技術變革導致的技術生命周期意味著企業(yè)內部分工協(xié)作關系的改變，只有重新設計組織結構才能把新技術的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，因此原先的組織慣性被打破，新的組織結構取而代之。企業(yè)技術創(chuàng)新全過程以及創(chuàng)新諸任務之中都充滿了不確定性和模糊性，技術導入期的任務是獲得市場認可，技術成長期的任務是盡快樹立主導設計，技術成熟期的任務是工藝創(chuàng)新和順軌研發(fā)，而技術衰退期的任務則是技術范式替代。

技術生命周期各階段的更迭受企業(yè)內外環(huán)境影響較大，具有自發(fā)性和動態(tài)性的特征，因此適合于某一階段企業(yè)技術創(chuàng)新特征的組織結構通常要求能夠降低技術的不確定性并增加技術的可嵌入性(embededness)。例如，技術成長期企業(yè)邊界的擴張優(yōu)先考慮將具備與本企業(yè)技術創(chuàng)新有關的知識、經(jīng)驗的其他企業(yè)和研發(fā)部門并入其中，這樣一方面增加了盡快確定主導設計的可能性，另一方面可以降低企業(yè)管理協(xié)調成本。擴張企業(yè)規(guī)模既可以采取縱向和橫向一體化的方式，也可以采取通過長短契約建立合作網(wǎng)絡的方式。總體來講，在成長期和成熟期應尤為注意在企業(yè)內部要減少縱向層次、縮小企業(yè)構成單位的規(guī)模、擴大構成單位的數(shù)量以及增強構成單位的自治性;并且降低企業(yè)的機械化程度，增強企業(yè)的有機化程度，最終目的是增加企業(yè)的技術機會。

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(責任編輯:張丹郁)