今年以來，社會(huì)上最熱門的詞匯，除了“鳳姐”恐怕就是富士康了。

隨著鮮活的生命一個(gè)又一個(gè)從富士康的高樓上飄下，無論報(bào)紙、雜志，還是網(wǎng)絡(luò)新聞，到處都充斥著富士康的蹤跡。加上最近的新聞也是郭總裁的道歉、撤回生死約、帶臺(tái)灣專家到大陸，實(shí)施心理援助計(jì)劃等，還特別加了一條:建防護(hù)網(wǎng)。雖然國家似乎已經(jīng)不再期望民眾議論富士康現(xiàn)象，但是，由此給人們帶來的沖擊實(shí)在是難以抹去。

有心的人會(huì)從現(xiàn)象看本質(zhì)，從富士康事件中暴露出來的更深層的問題才是真正引起我們要深思和社會(huì)層面要極度關(guān)注和解決的。但是，事情總是有因果關(guān)系，作為大型加工型企業(yè)，從企業(yè)的角度，其精細(xì)程度已經(jīng)不由得我們不去佩服。

內(nèi)部管理:精細(xì)的工作流程

知情人士曾在網(wǎng)上發(fā)文公開了富士康內(nèi)部的情況:在富士康，新員工上崗培訓(xùn)是一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，雖然這個(gè)過程讓職場新人難以忍受。

據(jù)介紹，員工進(jìn)入富士康之后，正常情況下，都要進(jìn)行崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)包括人資政策、SER(社會(huì)與環(huán)境責(zé)任)知識(shí)、共通性管理理念等。訂單忙時(shí)，員工們沒有培訓(xùn)就要走上生產(chǎn)線，而上崗之前，員工“分組”是第一步。

富士康的員工級(jí)別還分為不銓敘、銓敘、員級(jí)和師級(jí)四種。不銓敘是臨時(shí)工，銓敘是正式工，員級(jí)主要是普通生產(chǎn)線工人，師級(jí)則是各類主管，其中，師級(jí)又分為14級(jí)。據(jù)了解，在富士康生產(chǎn)車間，普通員工依次向上有儲(chǔ)備干部、全技員(可以考銓敘，分A、B、C、D四檔，整體相當(dāng)于副線長級(jí)別，其中全技員A相當(dāng)于代理線長)、線長、組長，然后才是課長。一般而言，高中或中專畢業(yè)的普通員工三四年才可能提升為線長;而要提升至課長，可能需要十年甚至更長。

富士康的工作時(shí)間也是很嚴(yán)格的，12個(gè)小時(shí)中，理論上有8小時(shí)的正常工作、2小時(shí)加班時(shí)間、各1小時(shí)的午飯和晚飯時(shí)間。概略算下，基本上每兩個(gè)小時(shí)休息10分鐘，以保證員工的精力，降低廢品率。

在富士康工作的人都不想因不合格而被分流，被分流出去的普工到新的產(chǎn)品小組后，一方面，有可能面臨工作量并不飽滿的狀況，收入會(huì)受影響。另一方面，富士康內(nèi)部，不同的產(chǎn)品事業(yè)群之間，普工的資歷不可累積，這意味著每到一個(gè)新部門，此前部門里積攢的經(jīng)驗(yàn)、人脈等全部需要重新來過;更關(guān)鍵的是，新到一個(gè)部門的普工，當(dāng)年的績效考核和年終獎(jiǎng)幾乎沒有，受損更大。甚至有的員工短短兩個(gè)多月時(shí)間內(nèi)，可以從“前加工”段去“后加工”段，而后，還在一兩個(gè)工種間進(jìn)行過工作調(diào)換，雖非因工段訂單減少而被“分流”，但很多人踏入社會(huì)的第一步，就碰上了富士康這類相對(duì)苛刻要求的工作環(huán)境，這對(duì)職場新人來說非常不適應(yīng)。

但這就是富士康，一個(gè)創(chuàng)造了全球電子產(chǎn)品生產(chǎn)總值第一的“代工王國”，一條運(yùn)轉(zhuǎn)精密如同機(jī)器的“流水線”，不允許任何環(huán)節(jié)出差錯(cuò)。貌似富士康是學(xué)習(xí)日本的企業(yè)管理模式，但是在員工的關(guān)注上卻顯得沒有人情味，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)浇鯖]有人情味的管理體制就變成了一種沒有感情的強(qiáng)制文化。可以想象，被這種強(qiáng)制文化壓制時(shí)間一長，慘劇的萌芽就會(huì)出現(xiàn)了。

悲劇出現(xiàn):當(dāng)強(qiáng)制文化遇上稚嫩的職場人

心理學(xué)的試驗(yàn)中，曾有一個(gè)老鼠“吃奶酪”的故事。

一個(gè)老鼠籠有兩個(gè)門，右邊的門碰不開，左邊的門碰開后有奶酪吃。老鼠熟悉了規(guī)則后，就只跳左邊的門。這個(gè)時(shí)候，實(shí)驗(yàn)者把右邊的門打開，把左邊的門關(guān)閉，老鼠經(jīng)過幾次碰壁之后，選擇了放棄，拒絕再跳。第二步，實(shí)驗(yàn)者對(duì)老鼠采取電擊的方式，趕它，強(qiáng)迫它做出選擇。這種被迫做出反應(yīng)的結(jié)果是，老鼠以后就形成了一種特定的反應(yīng)，如向右跳。一旦向右跳的反應(yīng)固定下來，敞開左門，奶酪即便在眼前，老鼠被驅(qū)趕時(shí)，仍然向右跳。如果實(shí)驗(yàn)者繼續(xù)迫使老鼠作選擇的時(shí)候，老鼠開始驚厥不安，四下狂奔，最后渾身劇烈顫抖，直到昏迷不醒。神經(jīng)徹底崩潰。老鼠只剩下崩潰，人是可以選擇的。選擇了離開，徹底離開這個(gè)世界。

在富士康這個(gè)近30萬人的工廠里，“普工有‘三怕’”:一怕管理層，是因?yàn)樗麄冋莆罩约旱目冃?二怕保安，因?yàn)榭赡軙?huì)挨打;三怕‘分流’，因?yàn)榭赡軣o工可做或工作多得累死人?！痹谶@種狀況下，員工就不得不呆到自己實(shí)在不能呆下去為止了。然而，等呆到不能呆下去為止的時(shí)候，加上負(fù)面的管理，“不吃奶酪”的老鼠現(xiàn)象產(chǎn)生了。

所以，富士康中年輕的員工，在強(qiáng)制文化的結(jié)果下就是放棄了進(jìn)一步選擇和思考的努力，到呆不下去的時(shí)候，能夠自己走的，也就走了。出于環(huán)境的壓力而不能走的，就選擇了從樓上飄下去，結(jié)束年輕的生命。

用心理學(xué)去解釋，富士康的這種管理，是一種類似軍隊(duì)的管理模式，也是當(dāng)年希特勒很擅長的“去人性化”管理手段。這種管理可以磨滅人的意志，讓人拋棄自己所有的思維，人也會(huì)變成一件沒有生命的物體。長期下去，后果是可以想象的。

富士康，要向敗于管理的希特勒討教訓(xùn)

“去人性化”，它是倦怠的人際關(guān)系維度，表現(xiàn)為個(gè)體以一種消極的、否定的、麻木不仁的態(tài)度和情感去對(duì)待他人。它屬于職業(yè)枯竭的一個(gè)人際維度，會(huì)直接影響到人際交往質(zhì)量。持續(xù)半年后，心理就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的失衡，會(huì)對(duì)生活產(chǎn)生很消極的、否定的一種態(tài)度，進(jìn)而損害自己健康的人格。

我們回憶一下:一色的制服、一致的禮姿、同一種神態(tài)“嗨，希特勒!”。這樣的場景在電視上相關(guān)的影片中都給人們留下了極深的印象。

在心理學(xué)角度，這就是心理中的“投射”作用，首先，統(tǒng)一的服裝，沒有感情的顏色，讓人自身的性格在集體中統(tǒng)一，甚至逐漸磨滅。希特勒就是用這種抹殺人性化的方式訓(xùn)練自己的軍隊(duì)，在沒有個(gè)人性格的軍隊(duì)中，只有命令是唯一要尊從的，除此之外，人就相當(dāng)于死的工具那樣僵硬。這種方式訓(xùn)練的部隊(duì)可以毫無雜念地沖鋒陷陣，毫無牽掛地獻(xiàn)出自己的生命。從某種意義上來說，這就是這種磨滅人性方式的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)這種類似希特勒的管理方式在如今的企業(yè)界都不同程度地存在著，管理者們都試圖用自己想當(dāng)然的方式去統(tǒng)一員工的思想，進(jìn)而提升高產(chǎn)能和效率。

或許，在一定程度上，這種去人性化的管理方式確實(shí)能起到規(guī)范企業(yè)運(yùn)營、低成本高產(chǎn)出的效果，但是，長期且單一的模式，還是會(huì)在人們的承受力面前垮掉，起到與管理者思想相違背的反作用。

希特勒發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭之后，開始時(shí)與蘇聯(lián)、美國簽有中立協(xié)議，但在歐洲、非洲取得巨大成功后，就向蘇聯(lián)、美國宣了戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，美國的海軍工業(yè)，尤其是其中不可或缺的光學(xué)儀器設(shè)備，美國本土無法生產(chǎn)，基本靠從法國進(jìn)口。希特勒非常清楚美國的這個(gè)弱點(diǎn)。所以他判斷，一旦占領(lǐng)法國，就等于控制了歐洲的光學(xué)儀器工業(yè)，美國由于缺少光學(xué)儀器，就無法在短時(shí)間內(nèi)建立起強(qiáng)大的海軍。因此他相信等美國用5到7年培養(yǎng)起熟練的光學(xué)儀器工人時(shí)，他的軍隊(duì)早就把美軍打垮了。

這就是希特勒對(duì)美國宣戰(zhàn)的技術(shù)秘密。但是，他的情報(bào)忽視了一個(gè)人。

這個(gè)人就是泰羅，號(hào)稱美國管理學(xué)之父。他發(fā)現(xiàn)翻砂工人的勞動(dòng)效率很低，翻砂工作的一系列勞動(dòng)，都是由獨(dú)立的翻砂工人獨(dú)自完成。通過一段時(shí)間觀察，他把翻砂工作分解成一個(gè)又一個(gè)前后相續(xù)的簡單動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作簡單到即使是3歲孩子也可以馬上學(xué)會(huì)。這樣，工人只需要完成一個(gè)極簡單的動(dòng)作，就把工作傳給下一個(gè)人。復(fù)雜的翻砂工作被他分解成30幾道工序，任何一個(gè)人都可以立即上崗，不管他有沒有文化，識(shí)不識(shí)字，半天就能成為熟練工，從而極大地提高了工作效率。

在希特勒的攻勢(shì)下，美國一時(shí)處于劣勢(shì)。但是，泰羅在生產(chǎn)工藝管理方面的貢獻(xiàn)很快就被軍方派上用場。結(jié)果，在幾個(gè)月的時(shí)間里，美國就培養(yǎng)出一大批熟練的光學(xué)儀器技工。希特勒占領(lǐng)法國的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。相反，美國卻迅速擺脫劣勢(shì)，建立起一支強(qiáng)大的海軍，最后掌握了海上霸權(quán)。

單一且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砉倘焕谏a(chǎn)流程，但是，如果不去關(guān)注基層的勞動(dòng)強(qiáng)度和狀態(tài)，一樣會(huì)有反作用。軍隊(duì)管理思想是在戰(zhàn)爭的“壓迫式”環(huán)境中培育起來的，如何處理好“官兵關(guān)系”，也就是現(xiàn)代企業(yè)中的“上下級(jí)關(guān)系”，直接關(guān)系到軍隊(duì)組織或企業(yè)的戰(zhàn)斗力與競爭力。倘若上下級(jí)關(guān)系處理不好，軍隊(duì)也會(huì)打敗仗，何況是處于市場經(jīng)濟(jì)狀態(tài)中的企業(yè)。

而在富士康，一樣有精細(xì)的工作流程，熟練工卻不會(huì)干得太快，效率很慢。因?yàn)?，自己做得快，干完了分解到自己頭上的業(yè)務(wù)數(shù)量，并不能提前下班，要等整個(gè)流水線上所有的員工完成工作任務(wù)后，才能一起收工，所以員工一樣會(huì)麻木。

從這個(gè)角度看，在大工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，為了規(guī)模效益，富士康不惜采用了“大鍋飯”這類犧牲局部利益的考核方式，但也正是這種“大鍋飯”制度，一定程度上形成了員工間既要協(xié)作又相互矛盾的復(fù)雜利益關(guān)系。久而久之，員工心理出現(xiàn)問題的概率是可想而知的。

向接納人性的毛澤東學(xué)“人本管理”

古人稱，帶兵如帶虎。意思就是說，管理不好戰(zhàn)士，戰(zhàn)士手中有武器，必定會(huì)激化矛盾，釀成大禍。同理，在現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)場上，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的成員如果因上下級(jí)矛盾而出現(xiàn)問題，造成的損失不僅是巨大的，有時(shí)候還會(huì)給企業(yè)帶來無法消除的負(fù)面影響。

為解決這個(gè)難題，毛澤東軍隊(duì)管理思想開出的“藥方”很簡單——官兵一致。從紅軍到解放軍，官兵一致的原則最大程度地消除了軍隊(duì)中的等級(jí)觀念，軍官與士兵同甘共苦，打成一片，同吃、同住、同操課、同勞動(dòng)、同娛樂。特別是在基層連隊(duì)，排長、連長、指導(dǎo)員都要和士兵一起過集體生活，按部隊(duì)的說法是“干部只有在戰(zhàn)士當(dāng)中，才能在戰(zhàn)士心中?！?/p>

“干部群眾化”，其實(shí)是一條最“時(shí)尚”的管理學(xué)原則。杰克·韋爾奇就主張管理者要“深潛”、“走動(dòng)式管理”，他說自己每周至少有一半時(shí)間花在員工身上，和他們相處，認(rèn)識(shí)和了解他們的想法。沃爾瑪公司的老板為了讓領(lǐng)導(dǎo)層能經(jīng)?！白呦氯ァ保踔翆⑥k公室的椅子背統(tǒng)統(tǒng)鋸掉。這些現(xiàn)代管理精髓的點(diǎn)滴之談，其實(shí)都是“細(xì)節(jié)里見思想”，與解放軍多年延續(xù)下的光榮傳統(tǒng)是高度吻合的。

顯然，毛澤東管理思想是堅(jiān)決站在人本主義一邊的，他最善于調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性，通過有意識(shí)的教導(dǎo)和指引，改變官兵關(guān)系，創(chuàng)造上下一致的氛圍，注重人的精神因素，而對(duì)那種“前方有個(gè)金蘋果、后面有只大老虎”的刻板的物質(zhì)激勵(lì)方法，則非常排斥。

從這個(gè)角度，我們?cè)倏纯锤皇靠档墓ぷ鳝h(huán)境:一般實(shí)行員工12小時(shí)“兩班倒”、機(jī)器不停，由于機(jī)器不停，一般都是每個(gè)小組中3個(gè)人生產(chǎn)，1個(gè)人吃飯，因此，普工們的吃飯時(shí)間往往不足1小時(shí)。至于間隔休息的10分鐘，因?yàn)椴辉试S工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個(gè)小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。同時(shí)，由于富士康一般實(shí)行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。

除此之外，普工的怕“三怕”也嚴(yán)重影響著員工的心理健康，這些似乎與人性化管理有很大出入。

人管人，就要回歸“人”的方法

不論是國企、合資企業(yè)還是民營企業(yè)，人力資源管理始終是企業(yè)管理中最核心的部分。人是各種社會(huì)組織(包括企業(yè))的根本元素，眾多的個(gè)體人性是承載組織愿景的基本，如果組織目的不是為了完成人性的愿景(富士康是全球最大的OEM生產(chǎn)加工，而非品牌與科技的發(fā)展)，那么組織管理必然大大趨向機(jī)器設(shè)備、流程、效率的“硬”數(shù)字化系統(tǒng)管理，而盡可能的“去人性化因素”，從而降低“人性化因素”對(duì)“硬”數(shù)字化系統(tǒng)管理的影響，也就是降低“人性”對(duì)生產(chǎn)績效的影響!

富士康類型的全球頂級(jí)OEM工廠，可謂將流程化管理發(fā)揮到了極致，而極致的根本就是將“人性化因素”減少到“零”，所以才有了如此一個(gè)長期的企業(yè)高速發(fā)展，但物“極”必反，亢龍有悔。凡是一個(gè)根本問題達(dá)到了極致，也就是它長期積累巨大勢(shì)能后終極爆發(fā)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，所以對(duì)于一個(gè)90萬人相同管理模式、其中45萬人集中在一個(gè)地區(qū)的企業(yè)，短期內(nèi)接連發(fā)生12連跳的惡性事件，也就不足為奇了!

“去人性化”管理是地球上99.9999%的企業(yè)都在做的事情，這是自然發(fā)展的規(guī)律、是歷史的規(guī)律、哲學(xué)上的規(guī)律，混沌的世界從來就有兩種相對(duì)的力量永恒的存在著、平衡著。

所以，大勢(shì)看清了，解決的方法就有了，富士康的徹底解決方案，源之根本就在于企業(yè)最高控制者減弱對(duì)“去人性化”管理績效的要求，從根本上明白一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是怎樣的價(jià)值，如果這個(gè)控制者不能賦予他的企業(yè)一定的“人性化”信仰，而通過100%徹底“消滅”企業(yè)的人性化而追求商業(yè)利益的最大化，只滿足企業(yè)控制者自我的“人性”，那么結(jié)果就是富士康現(xiàn)在的樣子或者未來更加嚴(yán)重的結(jié)局。

如果企業(yè)控制者能夠從宏觀的角度意識(shí)到這最根本的結(jié)論，學(xué)會(huì)適當(dāng)放松“人性”這根彈性極大的橡皮筋(不再追求100%的完美管理流程，而只追求80%-90%左右)，同時(shí)再配以EAP企業(yè)員工幫助計(jì)劃這般的“中藥”，從多方面、多角度調(diào)理身子(適當(dāng)滿足員工各角度的人性需求)，相信富士康們將會(huì)走上長久的健康發(fā)展之路，雖然績效看起來沒有100%的完美，但是企業(yè)卻具有可持續(xù)發(fā)展的生命力!