2010年，家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，各路企業(yè)和資金紛紛涌入。事實(shí)上，家電廠家在這波網(wǎng)購(gòu)浪潮中并沒(méi)有真正發(fā)力，自有網(wǎng)上渠道裹足不前，與其他網(wǎng)上渠道合作無(wú)法深入，大家電網(wǎng)購(gòu)如何走出進(jìn)退維谷的困境?
　　2010年，家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，各種B2C企業(yè)跑馬圈地，競(jìng)相建立或者升級(jí)家電網(wǎng)購(gòu)系統(tǒng)，先是淘寶電器城全新上線，蘇寧易購(gòu)正式運(yùn)營(yíng)，接著國(guó)美宣布緊急推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)，京東商城宣布融資1.5億美元，各路企業(yè)和資金爭(zhēng)先恐后紛紛涌入家電網(wǎng)購(gòu)。不同于以往，家電生產(chǎn)企業(yè)在這次網(wǎng)購(gòu)大潮中表現(xiàn)出謹(jǐn)慎合作或者開(kāi)放經(jīng)營(yíng)的姿態(tài)，海爾聯(lián)合淘寶推行“海爾網(wǎng)上特許店”，格力與新七天、世紀(jì)電器開(kāi)展空調(diào)在線推廣，形式多樣，深淺不同。
　　在線下，家電零售連鎖通過(guò)收購(gòu)、合并及門(mén)店復(fù)制，壟斷勢(shì)力從一、二級(jí)市場(chǎng)向三、四級(jí)市場(chǎng)逐步滲透，大大減弱了家電廠家的議價(jià)和贏利能力；部分家電廠家為掌控發(fā)言權(quán)自建渠道，卻面臨投入巨大、管理困難的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎即會(huì)滿盤(pán)皆輸。在線上，通過(guò)網(wǎng)購(gòu)可以扁平化渠道直接面對(duì)消費(fèi)者，節(jié)省大量的中間流通成本。由此看，家電廠家急需將網(wǎng)購(gòu)做好，而事實(shí)上，家電廠家在這波網(wǎng)購(gòu)浪潮中并沒(méi)有真正發(fā)力。
　　
　　戰(zhàn)略困境
　　
　　電子商務(wù)不是對(duì)傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道的補(bǔ)充，而是從人員思維到組織架構(gòu)的徹底顛覆，對(duì)公司的品牌、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、組織機(jī)構(gòu)及供應(yīng)鏈都是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，需要公司在戰(zhàn)略層面定位后推進(jìn)，家電廠家限于已有戰(zhàn)略很難進(jìn)行積極調(diào)整。各家電廠家經(jīng)過(guò)多年打拼，逐漸摸索出與公司發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略定位：以服務(wù)聞名行業(yè)的海爾正在進(jìn)行從“制造”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；以渠道制勝的格力執(zhí)行“專(zhuān)業(yè)化、精品化”戰(zhàn)略毫不動(dòng)搖；美的“多元化”戰(zhàn)略成效逐步體現(xiàn)。正是依靠這些戰(zhàn)略，廠家才能在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的家電行業(yè)生存下來(lái)?！凹译娤锣l(xiāng)”和“節(jié)能補(bǔ)貼”的國(guó)家政策進(jìn)一步深化，低碳環(huán)保的理念加快了綠色產(chǎn)品升級(jí)步伐，這使得家電行業(yè)重新洗牌的可能性加大，前三強(qiáng)家電廠家海爾、美的、格力的座次之爭(zhēng)愈演愈烈，其他品牌則抓住一切機(jī)會(huì)沖擊一線品牌?？梢哉f(shuō)，在現(xiàn)階段或者未來(lái)一段時(shí)間，家電廠家在網(wǎng)下操作不敢有絲毫懈怠，更不會(huì)冒險(xiǎn)進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整，家電廠家的電子商務(wù)仍將處于一個(gè)尷尬地位。
　　家電網(wǎng)購(gòu)現(xiàn)狀尚不足以促使廠家進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。據(jù)咨詢(xún)公司GFK樂(lè)觀估計(jì)，2010年中國(guó)家電網(wǎng)購(gòu)銷(xiāo)售額將超過(guò)800億元。雖然家電網(wǎng)購(gòu)每年幾乎都以倍速增長(zhǎng)，但最樂(lè)觀估計(jì)的800億元的銷(xiāo)售額大多集中于小家電，分散于不同的產(chǎn)品和品牌，相對(duì)于近萬(wàn)億的整體家電市場(chǎng)容量，顯得微不足道。各家電廠家雖不想放棄這一新興渠道的話語(yǔ)權(quán)，但還是分得清孰輕孰重，不可能把資源重點(diǎn)投放到網(wǎng)上。另一方面，各種家電網(wǎng)購(gòu)B2C企業(yè)尚未真正贏利，也缺少成熟穩(wěn)定的贏利模式，這加深了家電生產(chǎn)企業(yè)的觀望態(tài)度。因此，時(shí)至今日作為家電品牌領(lǐng)頭羊的美的、格力尚未建立網(wǎng)上商城，已經(jīng)建立電子商務(wù)體系的品牌如海爾，也沒(méi)有真正發(fā)力網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)。
　　
　　組織架構(gòu)困境
　　
　　電子商務(wù)成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新和速度，需要有常新的產(chǎn)品、簡(jiǎn)便的流程、即時(shí)溝通、細(xì)節(jié)服務(wù)。一個(gè)成體系的電子商務(wù)系統(tǒng)，需要從人員、信息、渠道、物流等方面進(jìn)行全面規(guī)劃，建立輕便、簡(jiǎn)潔、高效的體系架構(gòu)。對(duì)于集采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、售后于一體，橫跨不同產(chǎn)品線的龐大家電廠家，進(jìn)行這樣的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整不切實(shí)際，找到足夠多的既熟悉家電產(chǎn)品又有電子商務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)的人員也不容易。
　　為消除這種不利影響，部分家電廠家設(shè)立電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)或成立電子商務(wù)公司，在最高層直接領(lǐng)導(dǎo)下推進(jìn)工作，實(shí)際效果卻不是很好。依靠一個(gè)新生的團(tuán)隊(duì)去協(xié)調(diào)不同部門(mén)，公司產(chǎn)品線越長(zhǎng)，組織架構(gòu)越復(fù)雜，溝通越困難，電子商務(wù)的推行越吃力，巨大的時(shí)間和溝通成本將網(wǎng)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)消耗殆盡。海爾推行電子商務(wù)近十年卻默默無(wú)聞，近兩年發(fā)力的海信和創(chuàng)維卻將網(wǎng)購(gòu)做得風(fēng)生水起，就是因?yàn)楹栆恢蓖菩芯C合產(chǎn)品電子商務(wù)，而后者專(zhuān)一做電視產(chǎn)品。
　　在訂立組織架構(gòu)時(shí)，訂單的執(zhí)行一直困擾著家電廠家，消費(fèi)者在網(wǎng)上下單后，家電廠家有的從總部直接發(fā)貨，有的將信息轉(zhuǎn)到當(dāng)?shù)胤止景l(fā)貨。總部發(fā)貨要求廠家首先要建庫(kù)備貨，這會(huì)大量占用企業(yè)流動(dòng)資金；其次要具備快捷的物流，為分散存在的單個(gè)用戶(hù)配送費(fèi)用投入過(guò)高；最后，為確保產(chǎn)品及時(shí)到達(dá)和調(diào)試安裝，需要在總部和分部設(shè)置兩套人員，又引起人工成本上升。以分部為主發(fā)貨雖會(huì)部分降低以上費(fèi)用，但仍需要總部進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)和信息協(xié)調(diào)，隨之而來(lái)的人員成本和溝通成本投入，讓廠家避之不及。
　　
　　產(chǎn)品和價(jià)格困境
　　
　　渠道為王的時(shí)代，家電廠家一直尋求各個(gè)渠道間的相互制衡和利益平衡，理論上，不同渠道的利益沖突和價(jià)格沖突可以通過(guò)產(chǎn)品區(qū)分進(jìn)行化解，電子商務(wù)也需要產(chǎn)品的創(chuàng)新和改進(jìn)，以滿足不同用戶(hù)的需求。一些企業(yè)通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的網(wǎng)上網(wǎng)下分隔取得了很好的成效，但產(chǎn)品的分渠道定制在家電行業(yè)應(yīng)用效果并不明顯。絕大部分家電產(chǎn)品已是成熟產(chǎn)品，沒(méi)有革命性技術(shù)的出現(xiàn)，無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)換代；家電產(chǎn)品的耐用屬性導(dǎo)致產(chǎn)品不像手機(jī)等產(chǎn)品，可以引入潮流時(shí)尚的元素，進(jìn)行產(chǎn)品的品位分隔。實(shí)際上，家電產(chǎn)品在網(wǎng)下的不同渠道的產(chǎn)品定制，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，只是在同一型號(hào)上作賣(mài)點(diǎn)區(qū)分，各渠道間相同或相近型號(hào)針對(duì)性的價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。
　　低價(jià)是現(xiàn)階段家電網(wǎng)購(gòu)的利器，是吸引消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的最大誘因，然而，家電產(chǎn)品并不具備低價(jià)的非常規(guī)投入及持續(xù)性。
　　第一，家電產(chǎn)品從研發(fā)生產(chǎn)到上市銷(xiāo)售的利益鏈過(guò)長(zhǎng)，新品的前期研發(fā)、模具等投入需要以穩(wěn)定的價(jià)格長(zhǎng)期銷(xiāo)售；第二，家電行業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的充分競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)平均利潤(rùn)極低，網(wǎng)購(gòu)只是節(jié)省了部分中間流通費(fèi)用，規(guī)?；驜2C企業(yè)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)和物流建設(shè)，這會(huì)縮小其與網(wǎng)下渠道的成本差距，網(wǎng)絡(luò)并不具備低價(jià)空間；第三，網(wǎng)下渠道的低價(jià)靠的是連鎖渠道的超大規(guī)模采購(gòu)以及與廠家的良好互動(dòng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)決定了部分低價(jià)產(chǎn)品廠家有利可圖，規(guī)模有限的網(wǎng)購(gòu)難以博取同樣的低價(jià)；第四，家電廠家都有穩(wěn)定的價(jià)格體系，某一渠道的亂價(jià)會(huì)引起其他渠道的連鎖反應(yīng)，廠家經(jīng)常被搞得焦頭爛額，因此廠家在網(wǎng)上不會(huì)也不敢挑起價(jià)格變動(dòng)；第五，低價(jià)容易與低質(zhì)相聯(lián)系，特別在網(wǎng)購(gòu)環(huán)境還不成熟的情況下，低價(jià)策略會(huì)影響廠家的品牌和信譽(yù)。
　　
　　供應(yīng)鏈困境
　　
　　現(xiàn)階段，支付寶等第三方支付工具保證了資金流的快速和安全，網(wǎng)絡(luò)的即時(shí)溝通解決了信息流的快速反應(yīng)，但決定成本與服務(wù)質(zhì)量的供應(yīng)鏈問(wèn)題，受制于各方面原因沒(méi)有得到有效解決，成為制約家電網(wǎng)購(gòu)發(fā)展的最大障礙。
　　訂單預(yù)測(cè)困難。家電產(chǎn)品有較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，原材料價(jià)格變化大，廠家需要提前預(yù)測(cè)未來(lái)一段時(shí)間的銷(xiāo)量進(jìn)行原材料備貨，提前規(guī)劃生產(chǎn)能力。網(wǎng)購(gòu)銷(xiāo)量非常規(guī)發(fā)展使得有效預(yù)測(cè)變得極為困難，解決這一難題廠家只有提高成品庫(kù)存，庫(kù)存帶來(lái)的成本調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)增大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
　　費(fèi)用占用高。家電大多體積大單價(jià)高，庫(kù)存成品本身占用企業(yè)流動(dòng)資金，隨之而來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用也不是個(gè)小數(shù)目，這正是海爾近兩年推進(jìn)“零庫(kù)存”為目標(biāo)的訂單流程再造的根本原因。
　　物流業(yè)發(fā)展滯后。方便快捷的服務(wù)是消費(fèi)者選擇網(wǎng)購(gòu)的主要因素之一，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)發(fā)展卻明顯滯后于電子商務(wù)，成為制約網(wǎng)購(gòu)快速發(fā)展的最大短板。家電產(chǎn)品相較于其他產(chǎn)品物流配送有兩大缺陷：體積較大運(yùn)輸不方便，分散運(yùn)輸?shù)某杀具^(guò)高。
　　無(wú)障礙購(gòu)物難體現(xiàn)。隨時(shí)隨地的無(wú)障礙購(gòu)物是網(wǎng)購(gòu)一大特色，這與家電網(wǎng)購(gòu)的地區(qū)性差異存在很大矛盾。發(fā)展相對(duì)成熟的B2C企業(yè)如京東商城，大家電只能輻射北京、上海、廣州等東部區(qū)域一線城市，對(duì)西部和廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)各企業(yè)則鞭長(zhǎng)莫及。
　　產(chǎn)品展示劣勢(shì)明顯。消費(fèi)者喜歡網(wǎng)上購(gòu)物的一個(gè)原因是產(chǎn)品豐富，可以充分選擇適合自己的，部分公司推進(jìn)電子商務(wù)化時(shí)常常將產(chǎn)品全面展示作為側(cè)重點(diǎn)。而家電產(chǎn)品由于產(chǎn)品種類(lèi)和型號(hào)多，功能闡述困難，無(wú)法在網(wǎng)上全面展示，相對(duì)于網(wǎng)下渠道劣勢(shì)明顯。
　　
　　與B2C網(wǎng)購(gòu)企業(yè)合作的困境
　　
　　受限于以上原因，廠家自建渠道困難重重，與現(xiàn)有網(wǎng)上渠道合作似乎成為一種最佳選擇，部分企業(yè)實(shí)際上也與一些B2C企業(yè)進(jìn)行了不同合作。在與B2C企業(yè)的不同合作中，廠家的出發(fā)點(diǎn)各不相同，其內(nèi)在考量耐人尋味。
　　家電廠家對(duì)傳統(tǒng)家電連鎖渠道所建網(wǎng)上商城，持不評(píng)論不支持不反對(duì)的三不態(tài)度。不評(píng)論是因?yàn)榧译娺B鎖的網(wǎng)上商城，背靠連鎖不需要和家電廠家直接打交道，家電廠家對(duì)其無(wú)法施加直接影響，連鎖商城的建設(shè)有否與成敗關(guān)鍵和廠家并無(wú)交集。家電連鎖發(fā)展只會(huì)加強(qiáng)其壟斷地位和議價(jià)能力，家電廠家在這一點(diǎn)上內(nèi)心是恐懼和反對(duì)的，尤其不支持家電連鎖在網(wǎng)上再次形成壟斷地位。家電連鎖的電子商務(wù)推進(jìn)，家電廠家既無(wú)反對(duì)權(quán)也沒(méi)有反對(duì)的充分理由，只有采取觀望的態(tài)度。
　　京東商城類(lèi)真正網(wǎng)上起家的B2C企業(yè)，發(fā)展之初之所以得不到廠家RqGMx/AMjC53aBLU+mkyUg==的重視，銷(xiāo)售額低是一個(gè)原因，廠家對(duì)“網(wǎng)上國(guó)美”的防范也是重要原因。京東商城等企業(yè)近些年發(fā)展突飛猛進(jìn)，銷(xiāo)售額快速增長(zhǎng)，逼得廠家不得不重視這個(gè)渠道，通過(guò)總部、分公司或者一級(jí)代理商加強(qiáng)與其合作。網(wǎng)下連鎖渠道的霸權(quán)地位已經(jīng)讓廠家寢食難安，廠家不會(huì)養(yǎng)虎為患讓京東商城坐大。從京東商城的拿貨價(jià)高于連鎖渠道5個(gè)點(diǎn)左右，就可以看到廠家這一心態(tài)，廠家最大的算盤(pán)是希望“國(guó)美網(wǎng)上”與“網(wǎng)上國(guó)美”能夠互相制衡，在國(guó)美、蘇寧加大網(wǎng)上發(fā)展力度后，廠家進(jìn)一步扶植京東商城不是沒(méi)有可能。
　　新七天類(lèi)網(wǎng)站，不涉及產(chǎn)品的采購(gòu)和銷(xiāo)售，將供貨、安裝特別是定價(jià)權(quán)交給廠家，只為廠家提供服務(wù)平臺(tái)，大大降低了廠家的戒心，部分廠家重點(diǎn)投入此類(lèi)網(wǎng)站做產(chǎn)品推廣和銷(xiāo)售。然而，B2C獨(dú)立網(wǎng)站是寡頭競(jìng)爭(zhēng)，只有最大的網(wǎng)站才能生存，此類(lèi)網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)品牌影響力有限，受淘寶電器城上線影響，贏利模式和成長(zhǎng)規(guī)模不定，廠家不可能與其進(jìn)行深入合作。美的、格力等尚未自建網(wǎng)上商城的廠家，將其作為觀察和實(shí)驗(yàn)網(wǎng)購(gòu)的窗口，了解和熟悉這一新興渠道的模式和特點(diǎn)，為企業(yè)今后電子化建設(shè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)積累。
　　活躍在淘寶上以個(gè)人賣(mài)家存活的小經(jīng)銷(xiāo)商，不足以影響其他網(wǎng)上網(wǎng)下渠道的利益，廠家對(duì)其只考慮一點(diǎn)：如何進(jìn)行整頓和規(guī)范。家電團(tuán)購(gòu)，無(wú)非是用戶(hù)分散的工程訂單，在部分一線城市可能會(huì)進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译姺止镜囊暰€，尚未進(jìn)入到家電廠家考慮范圍。
　　綜上所述，家電廠家無(wú)論對(duì)于自建網(wǎng)上渠道還是與其他渠道合作，一直瞻前顧后舉棋不定，說(shuō)到底，還是當(dāng)前的家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)不夠成熟，家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的容量還不足以觸動(dòng)家電廠家的神經(jīng)，讓廠家出現(xiàn)了選擇和抉擇困難。困境也是一種機(jī)會(huì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展和物流等支持平臺(tái)的健全，在家電網(wǎng)購(gòu)大潮真正來(lái)臨之時(shí)，誰(shuí)占得先機(jī)把握住機(jī)會(huì)，誰(shuí)就有可能真正笑到最后。
　　
　　(編輯：張