麥當(dāng)勞近日高調(diào)宣布將在特許加盟政策方面采取更為積極的態(tài)度，顯然，面對一騎絕塵的肯德基，麥當(dāng)勞希望在中國市場作出戰(zhàn)略調(diào)整，與其全球模式相比，麥當(dāng)勞中國商業(yè)模式將會向何處去?
　　
　　近日，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上高調(diào)宣布，將在地域和價格方面擴(kuò)大特許加盟店的選擇范圍。除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外，在二、三線城市都將開放特許加盟業(yè)務(wù)。為加速其在中國市場上的布局，部分餐廳的加盟費可能低至200萬元人民幣左右。
　　同時，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上開設(shè)了全新的“特許經(jīng)營”頻道，里面詳細(xì)介紹了特許經(jīng)營的條件和申請方式。與此前動輒800萬元的特許加盟費相比，經(jīng)過此次調(diào)整，特許加盟費最低僅為此前的25％。相對于以前在中國市場對特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當(dāng)勞的此次高調(diào)宣布也預(yù)示著其在中國市場營銷戰(zhàn)略的變化。
　　據(jù)麥當(dāng)勞官方資料統(tǒng)計，目前其全球的3.2萬家餐廳中，有75％是特許經(jīng)營，而在中國市場麥當(dāng)勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。麥當(dāng)勞方面稱，特許經(jīng)營將在未來成為推動中國麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。
　　
　　麥當(dāng)勞的中國困境和挑戰(zhàn)
　　
　　1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費人次過萬。如今，麥當(dāng)勞在中國已經(jīng)擁有超過1200家的餐廳，從業(yè)員工超過了6萬人，成為中國快餐行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。然而，雖然在全球范圍內(nèi)肯德基仍然與麥當(dāng)勞不是一個重量級，但是在中國市場，麥當(dāng)勞卻已經(jīng)被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。據(jù)統(tǒng)計，肯德基在中國市場擁有超過2600家的餐廳，數(shù)量是麥當(dāng)勞的2倍以上，同時，在單店競爭力上，麥當(dāng)勞也大大遜色于肯德基，這讓麥當(dāng)勞面臨了現(xiàn)實的壓力。
　　
　　1.本土化戰(zhàn)略的缺失
　　營銷大師彌爾頓·科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。而習(xí)慣和熱衷于強調(diào)自身“高度程式化和一致性品質(zhì)”的麥當(dāng)勞不愿意針對中國市場做適應(yīng)顧客的改變，使其在面對顧客需求的變化時顯得束手無策。以漢堡為主導(dǎo)產(chǎn)品的快餐食品并不符合很多中國人的口味，在歐美流行的“漢堡文化”在中國市場遇冷，而麥當(dāng)勞并沒有針對中國消費者的習(xí)慣做出適應(yīng)本土化的改變。
　　而肯德基以雞肉類產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味，并不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員”，專門開發(fā)適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產(chǎn)品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
　　
　　2.營銷戰(zhàn)略調(diào)整的遲鈍和滯后
　　2002年12月，成都麥當(dāng)勞雙楠店突然“關(guān)門謝客”，這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。2003年5月底，在廣州也有麥當(dāng)勞店因為經(jīng)營不善，傳出了被關(guān)閉的消息?？偨Y(jié)和梳理麥當(dāng)勞對于中國市場的戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)這種事情的發(fā)生是情理之中。自進(jìn)入中國市場以來，麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”兩大特征，決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度。
　　同時，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守經(jīng)營原則，在目標(biāo)市場的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上往往被肯德基搶得先機。即使在對同一個目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，也經(jīng)常敗北于肯德基。長期組織決策機制上的遲緩，營銷戰(zhàn)略的缺失，使得麥當(dāng)勞對于中國市場的反應(yīng)速度相比競爭對手慢了半拍，差距日愈明顯。
　　2002年麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，還拋售了在海外四個國家的房地產(chǎn)，這也波及了其在中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年9月，麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃(Plan to Win)”，將總部由香港遷至上海，并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看做是其面對中國市場落差的某種覺悟。
　　
　　3.營銷模式滯后于中國市場的發(fā)展
　　一直以來，麥當(dāng)勞在中國市場采取保守的營銷模式推進(jìn)策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優(yōu)勢就是可以保證麥當(dāng)勞品牌和服務(wù)的一致性傳遞，但直營店模式也成為麥當(dāng)勞在中國市場快速發(fā)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程煩瑣、管理鏈條過長、多頭負(fù)責(zé)，使得直營店的開店數(shù)量一直跟不上快速的快餐市場發(fā)展節(jié)奏。2009年全年，麥當(dāng)勞在中國新開了145家店，并沒有達(dá)到2009年年初提出的175家開店目標(biāo)。
　　而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了快速的決策反應(yīng)組織機制，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略。在供給、營銷、財務(wù)、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50％左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對優(yōu)勢。雖然，現(xiàn)在麥當(dāng)勞已經(jīng)放開了對于特許經(jīng)營的限制，但有專家認(rèn)為，麥當(dāng)勞對于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會成為制約其實現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。麥當(dāng)勞的中國商業(yè)模式如何變革
　　在多變的市場面前，麥當(dāng)勞曾經(jīng)引以自豪的商業(yè)模式在中國遭遇了挑戰(zhàn)。并且在中國市場，麥當(dāng)勞不僅明顯落后于競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐企業(yè)的沖擊。麥當(dāng)勞應(yīng)該怎樣繼續(xù)保持傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合中國市場的特色進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)模式的變革與重塑?
　　
　　1.特許經(jīng)營模式
　　所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率(即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量)為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖，即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖，即保留連鎖商單個資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖，即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。
　　在2003年之前，麥當(dāng)勞都是采取單一的直營連鎖模式，根據(jù)自身對中國市場的評估，從人口環(huán)境、消費水平、商圈成熟度、消費者消費習(xí)慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對競爭對手的巨大挑戰(zhàn)和自身競爭能力的不足，麥當(dāng)勞開始反思自身在中國市場的運作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。
　　轉(zhuǎn)型的重要決策之一就是在中國市場全面實行加盟連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營方式是采用“不從零開始經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，并為加盟者提供日常營運操作、培訓(xùn)、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費從800萬直降為200萬，這是麥當(dāng)勞給予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營大軍中來。
　　同時，麥當(dāng)勞方面還對加盟者的資質(zhì)審核顯得格外謹(jǐn)慎。規(guī)定加盟者必須對麥當(dāng)勞品牌有強烈認(rèn)同感；具有企業(yè)家及追求卓越成功的精神；具有成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗及忠誠正直的品德操守；愿意全職且對餐廳的日常經(jīng)營工作全力以赴；愿意用9～10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前的訓(xùn)練和評估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。麥當(dāng)勞認(rèn)為，這些是保證其經(jīng)營的麥當(dāng)勞餐廳保持穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)條件和要求。
　　在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對于站在全球快餐行業(yè)頂端的麥當(dāng)勞來說，壓力與機遇并存。確實，隨著麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營全球化和在中國市場的快速發(fā)展，它所承擔(dān)的風(fēng)險會越來越大。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式也會對其競爭對手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強大的沖擊，并有可能改變目前麥當(dāng)勞在中國市場始終處于下風(fēng)的境地。據(jù)估計，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20％左右，這將對推進(jìn)麥當(dāng)勞的餐廳布局，縱深拓展麥當(dāng)勞的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而積極的影響，也會對目前二、三級市場上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。
　　
　　2.商業(yè)地產(chǎn)運作模式
　　也許在街頭隨便進(jìn)行攔截式調(diào)查，問麥當(dāng)勞是做什么的，估計99％的人會回答麥當(dāng)勞是做漢堡的，因為在多數(shù)人的心目中，麥當(dāng)勞就是漢堡包的代表，以金色的“M”為代表的麥當(dāng)勞標(biāo)識已經(jīng)深深地印在中國消費者心中了。然而，麥當(dāng)勞總裁雷·克羅克卻說：“麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包?！?br/>　　其實在美國，商業(yè)地產(chǎn)的成功運作是麥當(dāng)勞取得巨大成功的主導(dǎo)推動力。在麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60％的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40％是由麥當(dāng)勞向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞通過長期承擔(dān)，定死租約的方式獲得低價地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價可以達(dá)到20％到40％，形成一個巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。
　　麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40％的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者，使其完全依附于總部。這實質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在麥當(dāng)勞全球的收入中，有25％來自直營店，而有75％是來自加盟店，而在這其中，總收入的90％是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，麥當(dāng)勞的品牌依然是快餐“麥當(dāng)勞”，而沒有推出某個地產(chǎn)品牌。
　　在中國市場，由于麥當(dāng)勞在前期一直實行的是直營店的模式，特許加盟店一直都處在秘而不宣的狀態(tài)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導(dǎo)致麥當(dāng)勞賴以成功的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場鮮為人知。此次麥當(dāng)勞大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對競爭對手咄咄逼人的攻勢所采取的反擊策略，同時也是麥當(dāng)勞在中國市場尋求新的利潤增長點，尋求商業(yè)地產(chǎn)運作模式突破的破冰之舉。
　　
　　(編輯：馬