面對變化，演變是關(guān)鍵。然而，在演變過程中有很多“陷阱”會毀掉企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。那么，企業(yè)應(yīng)盡力避開的營銷“陷阱”有那些?在哪些情況下不應(yīng)該演變?
　　
　　每個公司都應(yīng)該發(fā)展壯大嗎?簡單地說，不是。正如你將要看到的，為增長而增長可能是個陷阱。為了趕超他人而發(fā)展是個錯誤，企圖成為最新的或新一代事物會毀了你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)。你能對自己做的最糟糕的事情就是讓自己的身份模糊不清，因為這為聚焦清晰的專業(yè)型競爭對手敞開了大門。
　　看看白色城堡，該漢堡店從1920年以來基本沒什么變化。隨著漢堡業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其他連鎖店都爭先恐后地推出烤雞、烤土豆、酸奶冰淇淋等菜品。白色城堡店鋪的建筑風(fēng)格從未改變，菜單還是以漢堡和炸雞為主，只加了很少菜品。結(jié)果，在該品類中它實現(xiàn)了單位銷量第二，僅次于麥當(dāng)勞。它的王牌是什么?它是家族品牌，不用聽命于除了制造麻煩外一無是處的華爾街。
　　
　　增長陷阱
　　
　　華爾街友好人士往往制造一種環(huán)境，促使一些糟糕甚至是無法挽回的事情發(fā)生。從某種角度看，他們搭建了滋生麻煩的溫室，而且就如溫室一樣，所做的一切都是為了促進(jìn)“增長”。但這種增長不是為了應(yīng)對變化，而是為了提升股價。
　　著名經(jīng)濟學(xué)家密爾頓-弗萊德曼(Milton Friedman)說得好：“我們沒有增長的迫切需要，我們有的是增長的迫切欲望?！痹鲩L的欲望是許多企業(yè)走上歧途的核心原因。增長只是正確行事的副產(chǎn)品，就其本身來說，并不是一個有價值的目標(biāo)。
　　首席執(zhí)行官們追求增長是為了保住烏紗帽和拿更多報酬，華爾街經(jīng)紀(jì)人追求增長是為了保住名聲和拿更多薪水。但增長是必需的嗎?不一定。下面的故事說明了增長的欲望是罪惡的根源。
　　我曾應(yīng)邀為一家多品牌的大型制藥公司做商業(yè)計劃評估，品牌經(jīng)理們輪流提出下一年的計劃方案。一位年輕主管警告說他主管的品類里出現(xiàn)了一個非常強勢的新競爭者，足以打破品類的格局。但談到銷售計劃時，他預(yù)計的增長率為15％。我隨即問他：“既然出現(xiàn)了強大的競爭對手，如何實現(xiàn)這種增長?”他回答說他們團隊將會采取些短期措施并進(jìn)行品牌延伸。我又問：“從長遠(yuǎn)來說，這不是損害品牌嗎?”
　　因為是老板逼他提出這個數(shù)字，我不得不直接跟他的老板談。一個星期后，這個人的老板承認(rèn)了這個問題，但老板的老板也需要這樣的增長。你猜猜是為什么?這是華爾街的需要。
　　
　　15％的幻象
　　
　　《財富》著名編輯卡洛·盧密斯(Carol Loomis)就增長問題寫了一篇里程碑式的文章，她提出，“對收入增長的草率預(yù)期往往導(dǎo)致目標(biāo)無法完成、股票重創(chuàng)和財報作假。”為什么首席執(zhí)行官們不能戒掉“增長”嗜好?有了這些預(yù)期，華爾街才會把目光投向你。管理層希望頂尖的華爾街分析師能聽他們的，推薦公司的股票。
　　但這一切都不現(xiàn)實。大量調(diào)查表明，很少有哪個公司可以達(dá)到15％或更高的年增長率?！敦敻弧氛{(diào)研了150家公司在三個時間段(1960～1980年、1970～1990年、1989～1999年)的情況。在每個時間段里，只有3～4個企業(yè)達(dá)到了15％或更高的收入增長率；20～30個企業(yè)的年增長率在10％～15％之間；40～60個企業(yè)有5％～10％的增長率；20～30個企業(yè)的增長率在0～5％之間；而20～30個企業(yè)是負(fù)增長。這就對了，大輸家和大贏家一樣多。
　　總的來說，在這40年間，稅后利潤的年增長率剛超過8％。這就意味著，取得15％增長的公司的增長率是普通公司的兩倍。有了這一事實，再來看企業(yè)為了保持增長率而開始做“壞”事就不足為奇了。
　　
　　隱伏禍患的股票期權(quán)
　　
　　華爾街往往通過股票期權(quán)在不知不覺中影響企業(yè)。當(dāng)管理者甚至是中層員工都關(guān)注他們的股票期權(quán)時，他們開始擔(dān)心下個季度的財報。為了確保自己的期權(quán)保持良好狀況，他們急于走捷徑，全然不顧有助于企業(yè)的長期戰(zhàn)略。
　　比薩行業(yè)的一個客戶跟我講了一個只顧眼前利益而忽視長期戰(zhàn)略的例子。他的一個員工發(fā)現(xiàn)了一種磨面粉系統(tǒng)，可以大大加快面團的制作過程。負(fù)責(zé)人員卻不愿馬上購置這種設(shè)備，因為成本會影響季度收入評估。這個客戶說：“我的員工正犧牲質(zhì)量，保全股票?！辈挥谜f，他正努力擺脫用期權(quán)作為酬勞的方法。
　　CEO們面臨的另一個問題是，一旦他們未能實現(xiàn)大膽而不現(xiàn)實的指標(biāo)，受打擊的不僅是CEO個人的自尊，還有公司的股票。外界的財務(wù)新聞報告和華爾街的股票貶值將CEO置于不良宣傳的聚光燈下。
　　前一天卡莉·費奧莉娜(Carly Fiorina)還是惠普的英雄，第二天，人們就開始非議她野心太大，以及她是如何失去華爾街的信任。如果CEO臉皮厚，這無關(guān)緊要。但是猜猜誰在讀這些文章?董事會和員工。這樣的公開攻擊會侵蝕CEO的信譽，并且難于擺脫。CEO會變得小心謹(jǐn)慎，這并不總是好事(我們知道卡莉的結(jié)局)。
　　
　　“最新”陷阱
　　
　　較好的發(fā)展戰(zhàn)略之一是開發(fā)某一品類中最新的或新一代產(chǎn)品。iPod的數(shù)字音樂戰(zhàn)略將隨身聽(Walkman)徹底擊垮，這讓索尼非常尷尬。iPod確實是新一代的便攜式音樂播放器。但最新并非總是有用，“新一代”戰(zhàn)略中存在一些陷阱，你必須不惜一切代價避開，否則真的會有麻煩。
　　·不要解決一個不存在的問題。你的新一代產(chǎn)品必須解決一個真正存在的問題，而非一個無關(guān)緊要的問題。陶氏化學(xué)公司(Dow Chemical)推出了Dowtherm 209，它是一種新型防凍冷卻液，宣稱“如果漏到曲軸箱里也不會造成任何損害”。問題在于，傳統(tǒng)冷卻液幾乎不會漏到引擎里。憑什么為一個不存在的問題付雙倍的錢?大多數(shù)人不會這么干。
　　·不要改變傳統(tǒng)。有些雖然是真正的問題，但人們不想解決，他們就是喜歡傳統(tǒng)的方式。沒有比在棒球場吃帶殼花生更傳統(tǒng)的事了，但不幸的是，當(dāng)比賽結(jié)束時每個觀眾腳下是一堆花生殼。為了避免花生殼的麻煩，哈利史帝芬公司(Harry M.Stevens)推出了透明紙包裝的去殼花生。結(jié)果消費者感到不滿，銷量下滑，抱怨聲聲。還是回到帶殼的做法吧。
　　·產(chǎn)品必須更好。如果產(chǎn)品不是更好，那人們?yōu)楹我眯乱淮a(chǎn)品呢?美國造幣廠推出了印有蘇姍·安東尼(Susan B.Anthony)肖像的1美元硬幣代替1美元紙幣。對造幣廠來說，這是項大改進(jìn)，因為它每年將節(jié)省5000萬美元的印刷和處理成本。而對公眾來說，看不到什么好處。1美元硬幣看起來像25美分硬幣，很多人覺得它很難看。再見，蘇姍。
　　
　　心智會喪失焦點
　　
　　隨著時間的積累，許多知名品牌都能在消費者的大腦中留下清晰的印象。人的大腦就像照相機，能夠清晰地留下它最鐘愛的品牌的形象。改進(jìn)品牌是項棘手的工作，因為你可能會讓自己的身份模糊不清，讓你的追隨者流失。
　　對品牌延伸的不同看法實質(zhì)上是因為看問題的角度不同。企業(yè)從經(jīng)濟學(xué)的角度看待它們的品牌時，為了獲得成本優(yōu)勢和行業(yè)認(rèn)可，它們很愿意把一個代表了特定產(chǎn)品或概念的高度聚焦的品牌，轉(zhuǎn)變成代表兩種及兩種以上產(chǎn)品或概念的失去焦點的品牌。
　　讓我們從心智的角度看待品牌延伸問題：你賦予品牌的變種越多，心智就越容易失去焦點。慢慢地，像雪佛蘭這樣曾經(jīng)有很好差異化的品牌變得毫無所指了。例如，Scott是衛(wèi)生紙的領(lǐng)導(dǎo)品牌，它通過品牌延伸擴展出Scotties、Scottkin和Scott Towels。很快，在購物清單測試中“Scott”已經(jīng)不及格(你寫在購物單上的Scott不再有任何含義)。
　　
　　高度聚焦專家型品牌
　　
　　如果沒有威普先生(Mr.Whipple)和他的易壓縮的Charmin品牌衛(wèi)生紙的出現(xiàn)，Scott的日子可能還好過一些(你的焦點喪失得越嚴(yán)重，就越容易受到傷害)。沒過多久，Charmin就成為衛(wèi)生紙品牌的領(lǐng)先者了。
　　近期商業(yè)史的發(fā)展證實了我們的觀點：寶潔公司的Crisco一直是起酥油的領(lǐng)先品牌。后來，全世界的人們開始食用植物油，寶潔公司就推出了Crisco植物油。誰將獲得玉米油品類的勝利呢?當(dāng)然是Mazola了。不含膽固醇的玉米油的成功又使不含膽固醇的人造玉米油開始流行。因此，Mazola推出了Mazola人造玉米油。人造玉米油的獲勝者又是誰呢?當(dāng)然是Fleischmann了。
　　在每一種情況下，只有專家型產(chǎn)品和高度聚焦的競爭者才是贏家。專家型品牌給人們留下深刻印象的原因是什么呢?
　　首先，專家型品牌可以把精力集中到一種產(chǎn)品、一種利益，以及一種信息上。這種集中性可以使商家在提供信息時指出產(chǎn)品的某一強烈特征，使其很快深入消費者的心智。
　　這里有幾個例子：Domind s比薩餅店定位在外送服務(wù)上，必勝客(Pizza Hut)不得不同時宣傳它的外送業(yè)務(wù)和店內(nèi)服務(wù)。嘉實多(Castrol)公司可以專注高性能小型發(fā)動機用油，殼牌(Pennzoil)和奎克(Quaker State)則出售適用于所有類型發(fā)動機的發(fā)動機用油。
　　其次，專家型品牌擁有被視為專業(yè)或最佳品牌的能力。比如，費城(Philadelphia)的奶油干酪是最美味的(可以說是最早的)，Titleist是最好的高爾夫球。
　　最后，專家型品牌可以成為同類產(chǎn)品的代用詞。比如，施樂已經(jīng)成為復(fù)印的代用詞(請把材料給我“施樂”一下)，聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)成為隔夜快遞的代用詞(我會給你“聯(lián)邦快遞”一下)，3M的Scotch(3M's Scotch)膠帶成為透明帶的代用詞(我會把它“Scotch”在一起的)。
　　盡管律師們討厭商標(biāo)名作為通用詞，但這種做法是營銷戰(zhàn)爭的終極武器。只有專家型品牌才能做到，通才型品牌不會成為代名詞。
　　
　　“人人都在做”陷阱
　　
　　有些公司通過模仿別人來進(jìn)行自身的演變，這種做法有問題。赫斯特雜志(Hearst Magazine)是一家私人公司，在其他雜志業(yè)績不好的時候，該公司的雜志業(yè)績良好。它的成功就在于不做人人都做的事。
　　2008年，它的新雜志《食品網(wǎng)絡(luò)》(FoodNetwork)的付費發(fā)行量為30萬冊。到2009年底，它的發(fā)行量超過了110萬冊。
　　《紐約時報》報道，赫斯特雜志作為赫斯特集團的分部之一，一次次地打破常規(guī)。在這個肆意揮霍的行業(yè)，它有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂?，它的網(wǎng)站建設(shè)也比同行業(yè)落后好幾年。最近它又提高了雜志的價格，加大了雜志的紙張型號。作為一個私人公司，赫斯特不公布財務(wù)信息，但是各種跡象顯示它打破常規(guī)智慧的做法很奏效。
　　雖然該公司每家雜志的做法迥異，但都只將印刷內(nèi)容的很少一部分刊登在網(wǎng)上。它的網(wǎng)站試圖用只能在實體雜志上看到的內(nèi)容吸引顧客——驅(qū)使讀者進(jìn)行訂購。2008年，有四分之一的新訂單是通過網(wǎng)上銷售完成的，而2009年達(dá)到了三分之一。
　　“當(dāng)別人都跟隨行業(yè)的方向前進(jìn)的時候，赫斯特卻走向相反的方向，我很贊成這種做法，”密西西比大學(xué)新聞學(xué)院院長薩米·胡斯尼(Samir Husni)說，“在這一艱難時期，他們業(yè)績很好，我覺得《食物網(wǎng)絡(luò)》是2009年的一大奇跡?！?br/>　　你有沒有想過，為什么成功的私人公司極少出現(xiàn)在新聞里?因為沒人盯著它們的季度財報。它們只要關(guān)心它們的業(yè)務(wù)就可以了。只要它們高興，這些就是最重要