賈書弘

（河南春基路橋工程有限公司，河南 鄭州 450008）

1 項目實行成本管理的必要性

高速公路工程實行項目成本管理的必要性當(dāng)前在許多施工企業(yè)工程項目中還存在只顧眼前利益不顧長遠利益的現(xiàn)象。對成本與質(zhì)量、進度關(guān)系、局部成本與總體成本、短期成本與長期成本三種成本管理關(guān)系理解不當(dāng)。項目因為追求成本開支的降低進度的加快而顧此失彼。導(dǎo)致質(zhì)量不合格率增高，安全事故頻發(fā)，增加了成本，最終影響到項目部的利潤指標。所以在當(dāng)前市場競爭的環(huán)境下路基工程項目成本管理成為決定項目利潤的重要措施。

2 工程項目成本管理中通常存在的問題

2.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了20 多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.2 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理與控制

施工企業(yè)往往不能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量而對成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者質(zhì)量雖有所提高但增加了為提高質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，經(jīng)濟效益不理想；后者利潤指數(shù)可能很高，但質(zhì)量上不去，會增加因返工等而增加得質(zhì)量成本，既增加成本支出，有影響企業(yè)信譽。

2.3 忽視工期成本的管理和控制

工期目標是工程項目三大主要目標之一。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一般來說工期越短，工期措施成本越小，但如果不深入研究工期與成本的關(guān)系，盲目的趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。

2.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

很多施工企業(yè)項目部各部門之間缺乏橫向溝通。在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；經(jīng)營部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格；材料部門只負責(zé)材料的采購和進場點驗。表面看似乎職責(zé)分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、但不經(jīng)濟的施工方案，勢必會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3 認清成本管理方面的問題，針對問題提出以下措施

3.1 調(diào)整工地管理模式，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

工地管理模式的調(diào)整使每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。制定詳盡的分配方案和獎懲措施，項目定期對部門進行考核，嚴格執(zhí)行節(jié)獎超罰制度，極大的調(diào)動了人員工作積極性。

3.2 以技術(shù)優(yōu)勢創(chuàng)效益

項目針對擴建工程工序復(fù)雜，技術(shù)難度大的特點，制定詳盡的施工組織措施，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益。針對路基工程，制定詳盡的技術(shù)指標，項目管理者抓住這一契機，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，加強質(zhì)量過程控制，工程質(zhì)量處于全線之首，并多次得到業(yè)主獎勵，也在一定程度上為項目增加收入。

3.3 從工期成本控制上要效益

由于擴建工程施工受老路現(xiàn)狀影響大、工期長等特點，其相應(yīng)的機械費、人工費相對于新建高速公路甚至成倍增加。項目采取一系列降耗措施。機械租賃方面，在充分比較分析各種租賃方式優(yōu)缺點以及機械市場的供求現(xiàn)狀，對大型設(shè)備采用總價租賃的方式，把工期對機械成本的影響降到最低點。同時制定嚴密詳盡的施工計劃，并在實行過程中不斷調(diào)整、完善，在保證質(zhì)量的前提下盡量縮短工期，相應(yīng)的項目部辦公費、管理人員工資、臨時設(shè)施費及水電費等以時間計算的成本都會降低。

3.4 節(jié)約挖潛，不斷完善成本管理

對于占工程成本比例最大的材料采購，項目部更是加強控制，使其目標成本降至最低。項目部有專人負責(zé)材料詢價，定期到沿線料場進行考察，了解材料市場供應(yīng)情況，爭取以市場最低價采購；同時對部分專用材料進行招標采購，綜合評價后簽訂合同。另外所有合同實行會簽制度，加強各部門人員對工程成本的了解，同時加強各部門的橫向溝通，由經(jīng)營部門牽頭，材料與工程部門配合，降低由于單部門決策考慮不全面造成的成本增加。

3.5 合理制定工程目標責(zé)任成本。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少編制工程項目預(yù)算并對上述預(yù)算進行明細分解以項目經(jīng)理部相關(guān)部門或業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本的形式落實下去為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。施工階段的成本管理首先加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容工程質(zhì)量文明施工的驗收以及實耗人工實耗材料的數(shù)量核對以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進行核對計算分部分項工程的成本差異分析差異產(chǎn)生的原因并采取有效的糾偏措施。

3.6 做好月度成本原始資料的收集和整理正確計算月度成本分析月度預(yù)算成本目標成本實際成本差異。對于一般的成本差異要在充分注意差異的基礎(chǔ)上認真分析差異產(chǎn)生的原因以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響。

3.7 月度成本核算的基礎(chǔ)上實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用每月結(jié)算一次并與責(zé)任部門進行對比由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因自行采取措施糾正差異。

通過以上措施，項目成本管理初見成效，但項目仍在不斷調(diào)整、不斷完善成本管理措施。因為建筑產(chǎn)品的一次性，所以成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可循，只有因項目而異，因時間而異。每一個項目只有根據(jù)其自身的特點，制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦法，并且要責(zé)任到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

[1]馮俊文,高朋,王華亭編著.《現(xiàn)代項目管理學(xué)》2009.2.北京.經(jīng)濟管理出版社.

[2]黃有亮,徐向陽,談飛,李希勝編.《工程經(jīng)濟學(xué)》2006.1,南京.東南大學(xué)出版社.

[3]孫軍主編,《項目計劃于控制》2008.3.北京電子工業(yè)出版社.