謝 谷（上海交通大學，上海 200030）

長安偉世通是家合資公司，主要生產(chǎn)汽車發(fā)動機的電噴控制系統(tǒng)?，F(xiàn)有員工近200人，營業(yè)額每年近3億人民幣。

為了更有效地和客戶、供應商進行預測、需求、訂單履行等信息的傳遞與反饋，長安偉世通推動實行EDI項目，力圖實現(xiàn)客戶、工廠、供應商的需求與供應數(shù)據(jù)的無縫鏈接。在項目推動前，作為項目的前期準備，長安偉世通進行了供應鏈商務流程的全面檢視與重組，并對ERP系統(tǒng)進行了相應改善，以確保項目順暢推進。

1 關于ERP與BPR

ERP是對企業(yè)運作的數(shù)字化模擬。力圖通過數(shù)據(jù)流重現(xiàn)，推演企業(yè)的商務流程以及結(jié)果，為企業(yè)進行決策提供支持。在許多企業(yè)的ERP推行過程中，在ERP萬能的指導思想下，難免會出現(xiàn)重視技術工具，忽略流程分析的情況。ERP的根源在于商務流程，忽視了流程分析，必定會出現(xiàn)削足適履的情況，并在系統(tǒng)上線后系統(tǒng)與企業(yè)運作嚴重脫節(jié)，效率低下，最終出現(xiàn)ERP成為負擔并被拋棄的情況。

為了能讓ERP系統(tǒng)在一個企業(yè)順利推行，并在上線后運作流暢，對企業(yè)現(xiàn)有流程進行整理與分析并進行商務流程重組是必須的。目前大部分企業(yè)都實行了ISO體系，各種作業(yè)都流程化、標準化，這降低了進行流程整理與重組的難度。但制定的流程是否合理，輸入輸出以及過程處理是否存在問題，需要對行業(yè)流程熟悉的專業(yè)人員進行分析判斷。這要求系統(tǒng)集成商的團隊中必須有高素質(zhì)的商務咨詢?nèi)藛T，而企業(yè)對接的項目組中，熟悉企業(yè)各流程，對ERP系統(tǒng)有具體了解的窗口是必不可少的。

2 長安偉世通的信息流與ERP系統(tǒng)分析

長安偉世通使用的是QAD MFG/PRO的ERP系統(tǒng)。此系統(tǒng)由美國的QAD公司集成，是針對制造業(yè)打造的ERP軟件，包括有生產(chǎn)制造、分銷、和財務管理，適用于一個公開的系統(tǒng)環(huán)境中。快速的安裝為單一基地公司或跨國集團公司提供一套完全企業(yè)整合和供應鏈的管理方案，其創(chuàng)立了容易鏈接、功能齊全、及容易操作的一套新標準。在汽車行業(yè)有著廣泛應用。

在EDI項目推行前，物流部門針對公司的客戶日程與發(fā)運流程、供應商日程與收貨流程、生產(chǎn)計劃與控制流程、物料配送與成品入庫流程等關鍵流程進行分析后發(fā)現(xiàn)，整個公司的流程運作存在諸多問題。如果不進行迅速改善，不但將來EDI項目的實施不具有可行性，當前的物流運作也困難重重。

2.1 供應商日程與收料流程中存在的問題

實際發(fā)布給供應商的需求數(shù)據(jù)與系統(tǒng)需求數(shù)據(jù)不一致。計劃員從系統(tǒng)中取出數(shù)據(jù)后進行了手工更改，并把修改后的需求計劃發(fā)給供應商，既浪費時間精力，又不利于對歷史數(shù)據(jù)進行追溯，各窗口的數(shù)據(jù)口徑也不一致。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)的準確度不夠，而且?guī)齑鏀?shù)據(jù)沒有實時更新，物流和信息流之間脫節(jié)嚴重。計劃員對系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)普遍存在不信任、不采納的態(tài)度。每周跑物料需求的時候都要到現(xiàn)場實地確認所管理物料的庫存。

2.2 在客戶日程與發(fā)貨流程中存在的問題

異地發(fā)貨給客戶發(fā)現(xiàn)實物與裝箱單不一致。承運商在運輸過程中隨意進行集散，單票貨物分成幾票到達，造成客戶的困擾。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在發(fā)運之前物流沒有對貨物進行裝車分析。所運貨物在長途運輸時有部分不能堆垛，在貨運量大的時候，承運商不得不進行拆分，造成單票貨物到達的時間不一致。物流和商流之間脫節(jié)。導致客戶抱怨。

2.3 在生產(chǎn)管理以及成品入庫流程中存在的問題

系統(tǒng)中庫位設置缺少WIP庫位，物料發(fā)料以及物料反沖直接在原料庫中進行。如果有替代料、返工、報廢等事務，很容易出錯造成系統(tǒng)數(shù)量與實物庫存不一致，并無法追查。另外，生產(chǎn)報廢的物料每月處理一次，嚴重滯后。這都造成實物流動與系統(tǒng)商務流程嚴重不一致。生產(chǎn)部門認為所有物料庫存都應該由倉儲部門負責，而倉儲部門無法控制生產(chǎn)線上流轉(zhuǎn)的物料，對控制物料庫存的準確度沒有信心。

2.4 在物料管理以及庫存控制流程中存在的問題

對于盤點的結(jié)果沒有進行及時處理調(diào)賬。每月的月度盤點差異沒有報財務審批調(diào)整，而是在年底的時候一次性進行差異處理。造成系統(tǒng)庫存數(shù)不能實時反映實際庫存。而且研發(fā)部門、質(zhì)量部門領取物料和成品沒有單據(jù)，隨意從倉庫、生產(chǎn)線取用，造成實物去向不明，無法查證的現(xiàn)象。這都造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)嚴重不實。

2.5 小結(jié)

通過以上調(diào)查與分析，可以了解以前長安偉世通的物流體系存在嚴重的問題。關鍵控制點的缺失，上線前對商務流程的調(diào)查不足造成ERP系統(tǒng)只是個空殼，最基本的庫存準確性要求都沒法達到，導致MRP的運行結(jié)果不具任何意義，對庫存準確性達到95%以上的數(shù)據(jù)令人懷疑。計劃員仍舊采用手工作業(yè)的方式進行計劃調(diào)度。

3 流程改善以及重組

通過謹慎規(guī)劃，長安偉世通確定了分3步走的方針：

（1）提高庫存準確率。倉庫執(zhí)行循環(huán)盤點，設置料卡、及時記錄物料進出，系統(tǒng)事務及時處理。尤其是在報MRP的時點，所有的報廢物料，入庫及時完成。

（2）改進商務流程。庫存差異必須及時調(diào)整。調(diào)整庫位設置，明確各庫存的狀態(tài)。原料庫、WIP庫、成品庫、凍結(jié)品庫、待檢庫以及外庫，各庫關系應清晰。

（3）切入EDI系統(tǒng)，和客戶以及供應商的數(shù)據(jù)流對接。加強供應鏈的溝通以及數(shù)據(jù)的即時性。

經(jīng)過艱苦整頓，目前長安偉世通的倉庫實際庫存準確率達到99%以上，為準確運行MRP創(chuàng)造了條件。計劃員在報出物料需求后經(jīng)過確認，需求數(shù)據(jù)是真實可信的。這堅定了使用系統(tǒng)進行作業(yè)的信心，并為后續(xù)流程改進與EDI系統(tǒng)上線奠定了基礎。

在和各部門的協(xié)調(diào)下，盤點作業(yè)流程、物料領用流程、報廢處理流程、賬務調(diào)整流程、發(fā)運流程等相關作業(yè)流程一一進行了檢視與梳理，QAD系統(tǒng)設置也實行相應調(diào)整，確保了物流和信息流的一致。

4 成 果

因為有了前期的細致工作，2009年1月到5月，長安偉世通和EDI系統(tǒng)供應商順利完成了相應準備工作，2009年7月，長安偉世通EDI系統(tǒng)正式上線，并順暢運行。專業(yè)的流程分析與重組為ERP的運行與EDI系統(tǒng)的上線提供了有力保證。有了全面、即時、準確的需求數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，有了強大的信息化工具，有了合理高效的作業(yè)流程體系，供應鏈各節(jié)點的配合越來越密切。相應的庫存周轉(zhuǎn)也越來越快，到目前為止，長安偉世通的平均庫存由原來的三周以上控制在不到兩周。庫存的準確率、周轉(zhuǎn)率在持續(xù)穩(wěn)定地改善。我們有理由相信，建立在對商務流程進行過切實深入了解并整理的ERP系統(tǒng)改善或?qū)?，將為企業(yè)供應鏈效率與表現(xiàn)的提升提供巨大的助力。