郭 璇

2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。吉利用18億美元換回的不僅有沃爾沃轎車的9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發(fā)人才和全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商體系。吉利收購沃爾沃，創(chuàng)下了中國收購海外整車資產(chǎn)的最高金額紀(jì)錄，是國內(nèi)汽車企業(yè)首次完全收購一家具有百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實(shí)現(xiàn)了一家中國企業(yè)對一家外國企業(yè)的全股權(quán)收購，全品牌收購和全體系收購，吉利收購沃爾沃被視為中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購最具有標(biāo)志性的事件。

一、吉利成功收購沃爾沃的因素分析

吉利并購沃爾沃的難度可謂是中國海外并購成功案例中最高的，因?yàn)榧c沃爾沃不論在品牌、技術(shù)、管理水平等各個(gè)方面，都存在著巨大差距。為什么吉利能夠成功地完成這次收購？其復(fù)雜的背景因素值得分析。

1.金融危機(jī)帶來的機(jī)遇。2008年下半年美國的次貸危機(jī)，迅速蔓延為全球金融危機(jī)。在此背景下，許多外國的資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，這正是中國企業(yè)利用海外并購走出國門的大好時(shí)機(jī)。通過海外并購，中國企業(yè)可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道。這是中國實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑，可以迅速提高中國汽車產(chǎn)業(yè)的軟實(shí)力。吉利并購沃爾沃，正是利用這次機(jī)遇，幫助中國自主品牌汽車盡快走向國際市場，利用沃爾沃的國際知名品牌，彰顯中國汽車業(yè)的實(shí)力。因此金融危機(jī)這個(gè)大背景也是此次并購成功的一個(gè)外部因素。

2.福特是戰(zhàn)略性出售沃爾沃。福特出售沃爾沃是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。為應(yīng)對2006年福特創(chuàng)下的有史以來最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特公司CEO穆拉利決定執(zhí)行“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略，其具體措施之一就是消減品牌，縮減福特的車型數(shù)量，將經(jīng)營重點(diǎn)放在“強(qiáng)有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5億美元的價(jià)格將阿斯頓·馬丁出售給英國的一個(gè)投資集團(tuán)。2008年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的帶領(lǐng)下，福特執(zhí)行“一個(gè)福特”戰(zhàn)略取得成功，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2009年凈盈利達(dá)到27.2億美元，市場份額出現(xiàn)了1995年以來的首次增長。也就是說，福特是戰(zhàn)略性出售，可以降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，而非財(cái)務(wù)性出售，并不會因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況的好轉(zhuǎn)而更改出售決定。

3.吉利基于對自我戰(zhàn)略的堅(jiān)持。吉利為了實(shí)現(xiàn)“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。為了突破自我發(fā)展的壁壘，吉利堅(jiān)持內(nèi)外兼修的原則。對內(nèi)則通過引進(jìn)外部高級人才來加強(qiáng)核心能力的建設(shè)，完成自主知識產(chǎn)權(quán)的研發(fā)與制造，改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程，完善生產(chǎn)質(zhì)量管理，加強(qiáng)管理體系建設(shè)。對外則通過并購全球第二大DIS自動變速器廠，實(shí)現(xiàn)了汽車核心零部件自動變速器的生產(chǎn)。國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)整合規(guī)劃為“四大、四小”集團(tuán)，而吉利短期內(nèi)在品牌、技術(shù)、國際化市場、產(chǎn)品質(zhì)量等多個(gè)重要維度下難以獲得質(zhì)的提升，產(chǎn)業(yè)定位與企業(yè)定位難以改變，面對不利于自身長遠(yuǎn)發(fā)展的現(xiàn)狀，吉利將并購戰(zhàn)略放到了全球，通過縝密準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)了蛇吞象的并購，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打下了基礎(chǔ)。

4.并購的前期準(zhǔn)備充分。吉利在并購前期掌握了并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從專業(yè)人才的聘請，政治風(fēng)險(xiǎn)的防范，資金的融資渠道到工會的調(diào)解方面都做了充足的準(zhǔn)備。吉利的董事長李書福早在2007年就開始著手準(zhǔn)備收購沃爾沃，與福特總部進(jìn)行過多次協(xié)商。吉利堅(jiān)信福特是出于戰(zhàn)略性出售，并聘請了龐大的外部專業(yè)收購團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問德勤會計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關(guān)公司博然思維等，除此之外，華泰汽車總裁童志遠(yuǎn)和從事企業(yè)高管的沈輝聯(lián)合加盟吉利。在專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下，吉利掌握了并購活動中所有的危機(jī)點(diǎn)。而美國在并購中也并沒有夾雜任何政治因素，吉利作為民營企業(yè)的這個(gè)身份使海外收購經(jīng)常遇到的“政治風(fēng)險(xiǎn)”減為最小。收購價(jià)格也大大低于此前報(bào)價(jià)，相關(guān)品牌、知識產(chǎn)權(quán)也均歸屬吉利所有。吉利多方籌措獲得收購所需資金，融資方案得到了各方的踴躍參與。經(jīng)過多次溝通與調(diào)解，沃爾沃工會也表態(tài)支持。最終，吉利擊敗眾多競爭者，使得并購取得成功。

5.并購后的整合方案符合各方利益。由于福特十分關(guān)注沃爾沃內(nèi)部人員對此次出售的滿意度以及出售后沃爾沃是否可以擺脫困境，吉利收購后的整合運(yùn)營方案最大限度地滿足了福特的上述要求。吉利允許沃爾沃內(nèi)部保留單獨(dú)的運(yùn)作體系，及不干涉沃爾沃的運(yùn)營管理，保留高管團(tuán)隊(duì)，并且對工會承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。除此之外，吉利規(guī)劃了沃爾沃未來的發(fā)展，一是通過采購沃爾沃設(shè)置在中國工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購成本。二是擴(kuò)大銷售規(guī)模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準(zhǔn)確的預(yù)測出沃爾沃銷售35萬輛即能實(shí)現(xiàn)扭虧，而在中國市場2009年奧迪銷售15.72萬輛，寶馬9.05萬輛，奔馳6.85萬輛，沃爾沃2.24萬輛，沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6%，沃爾沃只需在中國擴(kuò)展5萬輛就能實(shí)現(xiàn)35萬輛的全球銷售而全面扭虧。

二、吉利進(jìn)行國際化經(jīng)營可能存在的挑戰(zhàn)

1．沃爾沃是否具有持續(xù)盈利能力。沃爾沃在短期恢復(fù)盈利并不困難，但是要具有持續(xù)盈利的能力并不容易。因?yàn)槲譅栁值匿N售規(guī)模不大，負(fù)擔(dān)也相對較輕，只要有效控制采購成本，提高產(chǎn)能利用率，再加上國際金融危機(jī)正逐步走出谷底，短期恢復(fù)盈利，并不困難。難就難在如何保證沃爾沃成長為一個(gè)具有持續(xù)盈利能力的高檔車制造商。作為一個(gè)豪華車制造商，沃爾沃目前的規(guī)模太小，奔馳、寶馬年銷量都早已超越100萬輛，奧迪去年銷量也達(dá)到95萬輛，相比之下，沃爾沃一年只有30、40萬輛的銷售規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利是不太可能的。因此使沃爾沃最終達(dá)成60萬輛以上的年銷售規(guī)模，成為衡量吉利運(yùn)營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項(xiàng)硬指標(biāo)。在國際上，主要汽車市場近年來都呈萎縮態(tài)勢，未來回升余地也不會太大。加之，吉利在國際市場也缺乏運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和能力，因此沃爾沃要具有持續(xù)盈利的能力還是賦有挑戰(zhàn)性的。

2．沃爾沃如何確保高端品牌地位。如何確保高端品牌地位也是吉利在日后經(jīng)營中所要面臨的挑戰(zhàn)之一。沃爾沃現(xiàn)在的品牌定位有點(diǎn)尷尬。與奔馳、寶馬相比，沃爾沃已經(jīng)難稱是豪華品牌，只能說是高檔車品牌。沃爾沃缺乏奔馳S級、寶馬7系這個(gè)檔次的頂級豪華車型，國產(chǎn)之后，價(jià)位的下調(diào)，加上低調(diào)的北歐設(shè)計(jì)風(fēng)格，銷量雖然會有所提升，但是品牌形象確實(shí)是有所下降的。犧牲品牌形象去換取銷量的提升本身也存在著弊端，因?yàn)楹廊A品牌一旦失去高端定位，直接參與到大眾市場的競爭，往往會處于更加不利的局面。吉利表示接手沃爾沃之后，可以把平均單車成本壓到15萬元，平均價(jià)格壓低到25萬元，單車平均利潤仍有10萬元，這樣可以輕松實(shí)現(xiàn)盈利。但是這樣做，沃爾沃會連高檔車都算不上，當(dāng)沃爾沃與普通大眾不相上下時(shí)，25萬元的沃爾沃還會具有競爭力嗎？

3.如何突破文化鴻溝。一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外收購后，跨國文化很難兼容。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機(jī)制，卻也隱藏了許多痼疾；而吉利雖然歷史發(fā)展比較短，但是其依靠的中國歷史文化卻更悠久，其依靠的市場更龐大，其具有的創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神仍然虎虎生風(fēng)，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃就范中國文化？其實(shí)應(yīng)該是兩種文化相互融合，實(shí)現(xiàn)增值，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。但是吉利是一個(gè)沒有合資經(jīng)歷的公司，本身是很本土化、很草根的企業(yè)，如果文化上磨合不好，可能造成高層人員會流失，其次是會造成技術(shù)人員的流失。因此在并購之后，如何實(shí)現(xiàn)文化整合也是讓并購變成成功的關(guān)鍵。

4.雙方出于對各自戰(zhàn)略發(fā)展的需要。福特公司從2006年起就連續(xù)虧損，到2008年底汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，為了回籠資金它不得不賣掉沃爾沃。福特全球總裁兼CEO穆拉利曾表示，福特賣掉沃爾沃并非沃爾沃發(fā)展的不好，而是福特要集中資源發(fā)展福特品牌所致。對于吉利來說，收購沃爾沃就是要打造中國式最安全最環(huán)保的車，讓中國汽車走向世界，提升名族品牌，有利于中國的消費(fèi)者。當(dāng)前新能源是世界汽車工業(yè)的未來，吉利生產(chǎn)的所有車都是油電混合動力車，僅憑中國的研發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上發(fā)達(dá)國家，而沃爾沃擁有82年的歷史，被稱作“世界上最安全的汽車”，在汽車的安全和環(huán)保方面有獨(dú)家的技術(shù)與專利。因此，對兩個(gè)企業(yè)來說這次收購都是各自戰(zhàn)略發(fā)展的需要，雙方能否實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到互利雙贏，也將面臨挑戰(zhàn)。

三、吉利收購沃爾沃對中國企業(yè)走出去的啟示

1.明確并購目標(biāo)，抓住并購時(shí)機(jī)。企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)確定不同的收購目標(biāo)，并且有自己明確的中長期發(fā)展規(guī)劃，并依據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，合理制定戰(zhàn)略舉措，尤其是制定通過并購手段來獲取跨越式發(fā)展的路徑。除此之外，還應(yīng)該具備獲取顛覆行業(yè)格局的能力。當(dāng)然，并購也可以從產(chǎn)業(yè)鏈低端開始，逐步遞進(jìn)，積累經(jīng)驗(yàn)，通過整合全球資源來彌補(bǔ)企業(yè)短板，持續(xù)觀察等待合適并購時(shí)機(jī)，在時(shí)機(jī)的選擇上應(yīng)注意避免在企業(yè)所處大環(huán)境非常好的時(shí)候進(jìn)行并購，而多選擇目標(biāo)企業(yè)資金短缺或行業(yè)不景氣的時(shí)候進(jìn)行并購。

2.準(zhǔn)確判斷對方出售意圖。準(zhǔn)確判斷出對方的出售意圖可以避免并購中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。對方的出售意圖無非是三種，一是戰(zhàn)略性出售，如福特出售沃爾沃。二是財(cái)務(wù)性出售，如中鋁并購力拓。三是管理性并購，如米塔爾并購阿塞洛。企業(yè)只有準(zhǔn)確判斷對方是戰(zhàn)略性出售時(shí)，才可以進(jìn)行收購。而財(cái)務(wù)性出售則應(yīng)謹(jǐn)慎或者提高出售方的違約成本，否則就會造成并購失敗。因此在并購前期，應(yīng)充分調(diào)研，全面研究，了解對方的出售意圖，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.選擇專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)。海外收購相當(dāng)復(fù)雜，選擇一個(gè)專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)對并購成功起著關(guān)鍵性的作用。中國企業(yè)應(yīng)著手培養(yǎng)從事并購的專業(yè)人才，在法律、財(cái)務(wù)、并購、公關(guān)、行業(yè)運(yùn)作等多個(gè)方面選擇國際化的并購專業(yè)合作團(tuán)隊(duì)，做盡職調(diào)查、并購要約制定、政府公關(guān)、并購談判等工作。加強(qiáng)對細(xì)節(jié)的關(guān)注，避免引起公眾、政府與工會的對立情緒，尤其是關(guān)注競爭對手，特別是潛在競爭對手的研究，避免被競爭對手打個(gè)措手不及。

4.合理制定后期整合方案。并購的最終目的是為了獲取海外資源來充實(shí)企業(yè)的關(guān)鍵競爭要素，沒有強(qiáng)有力的整合方案，并購將拖累母公司的發(fā)展，如TCL在并購湯姆遜后，整合失敗導(dǎo)致母公司陷入巨額虧損。而吉利正是對并購后的運(yùn)營方案有著詳盡的計(jì)劃，才獲得了福特的青睞。這種整合涉及到運(yùn)作具體的人財(cái)物、產(chǎn)供銷，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。文化整合更為困難，因此企業(yè)在海外收購中更應(yīng)該重視這種整合。如果并購后在文化與管理上不能融合，嚴(yán)重沖突，那么企業(yè)肯定會倒閉破產(chǎn)。中國式的管理與外國的技術(shù)相結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)最大的互補(bǔ)，獲得雙贏?！?/p>

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[5]吉利成功收購沃爾沃—飽含夢想的收購[EB/OL].中華網(wǎng)汽車，http://auto.china.com/specia/geebuyvol.