■文/吳紅智 劉少林

內外兼修提升競爭力

■文/吳紅智 劉少林

石油銷售企業(yè)提升核心競爭力應從兩方面入手：一方面保持既有優(yōu)勢，使優(yōu)勢更優(yōu)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境，另一方面要認清劣勢，重點解決企業(yè)發(fā)展的短板問題。

面對日趨激烈的市場競爭，石油銷售企業(yè)如何改進業(yè)務流程、優(yōu)化組織結構、優(yōu)化資源配置以及制定正確的發(fā)展途徑，從而進一步提升企業(yè)的核心競爭力，是當前也是今后石油銷售企業(yè)具有重要戰(zhàn)略意義的選擇。

企業(yè)要打造核心競爭力，關鍵是要建立一個與內外部環(huán)境良好互動的關系，從而揚長避短，把握外部環(huán)境中的機會，規(guī)避經(jīng)營風險，取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。SWOT模型是結合企業(yè)自身優(yōu)勢、劣勢及其所處環(huán)境的機會和威脅，進行戰(zhàn)略構思、戰(zhàn)略選擇的重要工具。通過運用這種模型對河北石油分公司核心競爭力現(xiàn)狀進行分析，可以看出，河北石油分公司現(xiàn)階段的核心競爭力仍處于較低水平。而要提升核心競爭力，應從兩方面入手：一方面保持既有優(yōu)勢，使優(yōu)勢更優(yōu)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境；另一方面認清劣勢，重點解決企業(yè)短板問題。

成本戰(zhàn)略

加強成本費用控制。通過強化預算控制可以在很大程度上降低費用水平，要做到預算管理有章可循、操作規(guī)范，杜絕無預算開支，實現(xiàn)費用控制關口前移。在實際工作中可通過將費用考核結果與各公司人工費用掛鉤，嚴考核硬兌現(xiàn)，使控費工作與職工的切身利益緊密相關，這樣對于全員關注、全員參與預算控制，可產生積極的效果。另外，實施月度復式預算管理，將各項費用指標進行分解，實行歸口管理，加強預算控制的剛性，并將預算控制的責任落實到最基層，形成橫向到邊、縱向到底的預算控制網(wǎng)。每月定期對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。

降低管理成本。河北石油分公司2005年開始始終致力于開展節(jié)能降耗工作，制定了具體的費用標準和降費措施，對辦公用品、大宗物資采購、定點招待酒店等重新進行統(tǒng)一招標，大型會議、專業(yè)會議盡可能通過視頻系統(tǒng)召開，有效地降低了相關成本。

降低加油站的銷售成本。銷售企業(yè)要想在市場中得以生存和發(fā)展，就必須在減少加油站數(shù)量的基礎上提高加油站的單站加油能力，降低噸油成本。河北石油分公司針對小站比例過高、成本過高的問

題積極推行了小站改革，降低了

銷售成本。

有效降低物流成本。河北石油分公司在2006年，按照

“運距最短、費用最低、配給及時、綜合效益最優(yōu)”的原則，推進了油庫布局優(yōu)化調整，油庫平均周轉次數(shù)由2005年的5.5次提高到7.3次。將在營加油站點全部納入二次物流配送體系，對涉及的7家市公司的69座加油站按經(jīng)濟區(qū)域實施跨區(qū)配送，當年運雜費較預算節(jié)約883萬元，噸油29.45元，節(jié)約1.55元，有效降低了物流成本。

市場戰(zhàn)略

◎服務決定成敗。提升服務品質乃是銷售企業(yè)提升核心競爭力的題中之義。攝影/本刊記者 楊春雁

細分市場。通過細分市場，重新整合每個站的經(jīng)營品種，重新界定每個站的營業(yè)時間，開展商圈調查，采取品種差異化營銷，從而進一步加強了高標號汽油的營銷工作。

細分產品。汽油方面應加大高標號汽油銷售力度，應積極搶占城市加油站，科學布局，力爭擴大市場規(guī)模。同時通過優(yōu)質服務、延伸服務、積分促銷、加清凈劑等方式，提高客戶忠誠度。柴油的銷售主力是機構用戶和加油站。機構用戶幾乎占消費量的一半，特點是用油穩(wěn)定，應穩(wěn)定供應確保已開發(fā)客戶的需求。

◎貼心的服務增加了，回頭的顧客自然多了。攝影/陳 浩

擴大市場零售額，通過分類營銷、技術營銷、整合營銷等策略提高零售市場份額。

信息化戰(zhàn)略

在當前信息技術廣泛應用的背景下，充分應用信息化手段是對企業(yè)培育核心競爭優(yōu)勢提出的新要求。信息化建設是企業(yè)的“通天工程”，對于規(guī)范經(jīng)營行為、提高管理水平、推動企業(yè)高效運轉有著重要作用。銷售管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)現(xiàn)代物流不可或缺的工具，應涵蓋整個成品油銷售過程的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，最大限度地滿足對購進、銷售、庫存、配送、批發(fā)、零售和客戶管理各環(huán)節(jié)的管理要求。信息系統(tǒng)建設的前提是改造油庫、加油站硬件環(huán)境，提高數(shù)據(jù)采集的自動化水平。通過完成批發(fā)、零售、配送、客戶管理等系統(tǒng)建設，并實現(xiàn)與財務系統(tǒng)的整合，建立財務、業(yè)務統(tǒng)一的綜合信息平臺，為營銷業(yè)務管理、決策提供強有力的支持。

結合河北石油分公司的實際，信息化建設一是抓好加油IC卡系統(tǒng)運維工作，及時解決系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的各種故障和問題，增強IC卡系統(tǒng)的穩(wěn)定性。二是抓緊建立和完善信息系統(tǒng)運行維護體系，明確管理職責，落實人員，嚴格執(zhí)行各項管理制度；充實穩(wěn)定業(yè)務骨干，加強培訓工作，努力打造一支項目建設、信息管理、運行維護、日常應用的專業(yè)人才隊伍。三是實施ERP項目建設，要以ERP建設為主線，對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行整合和改造，通過建立高度集成的數(shù)據(jù)信息平臺，實現(xiàn)信息傳遞的“一級采集、三流合一、高度共享”，為企業(yè)營銷決策體系和專業(yè)化改革后的新體制運行提供技術支撐。

網(wǎng)絡戰(zhàn)略

首先，結合管道、油庫等儲運設施的建設和發(fā)展，進行成品油物流整體優(yōu)化。建立、完善資源流向優(yōu)化與運輸方式優(yōu)化相結合、一次運輸與二次配送相結合的全局優(yōu)化運行體系。根據(jù)煉化基地、儲運設施的整體布局，統(tǒng)籌優(yōu)化各種運輸途徑、方式和工具，降低運輸成本，最終形成成本最低、運輸便捷、快速安全高效的物流體系。資料表明，在未來3～5年河北石油分公司將在河北境內擁有3條成品油管線，這為其優(yōu)化網(wǎng)絡創(chuàng)造了歷史性的機遇。

其次，加強統(tǒng)一協(xié)調管理，關停低效、無效油庫，提高油庫周轉利用率，提高現(xiàn)有庫容效能。分銷庫應以合理的經(jīng)濟半徑布點，可以打破行政區(qū)劃，以周轉次數(shù)確定油庫規(guī)模;以加油站為依托，在加油站集中、零售規(guī)模大的地區(qū)優(yōu)先布點，適應加油站的發(fā)展需要;在市場容量大、增長潛力大、加油站開發(fā)空間大的新開發(fā)區(qū)域優(yōu)先布點，以油庫帶動加油站的開發(fā)。

最后，抓好加油站點網(wǎng)絡優(yōu)化工作。對國道省道仍有增量潛力的加油站加大管理和扶持力度，促進營利能力的提升；對低效站點，在繼續(xù)推進小站改革的基礎上，探索農村網(wǎng)點的經(jīng)營模式，改善農村網(wǎng)點的運營質量，提高運營效率；對原有市區(qū)、縣城一些租期較短、面臨政府新規(guī)劃動遷風險的加油站點，積極協(xié)調，借此重新整合布局，確保市區(qū)、縣城市場穩(wěn)定發(fā)展；對現(xiàn)有一般站點加快實施加油站形象改造、完善功能、提升服務，發(fā)揮出現(xiàn)有設施的最大潛能。

人才戰(zhàn)略

調整現(xiàn)有員工。首先要調整隊伍結構，積極推進減員增效的工作，合理調整現(xiàn)有員工。以小站改革和勞動用工改革為突破口，減少用工總量，提高人均勞效；實行競爭上崗、末位淘汰、聯(lián)量計酬、噸油工資、站長年薪制、優(yōu)秀人才特崗特薪等行之有效的運作機制，調動員工的工作積極性，使創(chuàng)造效益的源泉和力量充分涌流；對于有潛力的人才，安排適合的崗位，做到各司其職，充分調動所有員工的積極性，從而使整個企業(yè)呈現(xiàn)出一派生機勃勃的新氣象。

加強人才引進及培養(yǎng)。在人才的引進上，要按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，通過一系列規(guī)范化的程序納賢，并適當從外部招聘，引進與企業(yè)管理要求、業(yè)務發(fā)展趨勢需求相匹配的優(yōu)秀人才。按照優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)、急需人才抓緊培養(yǎng)、骨干人才重點培養(yǎng)、后備人才超前培養(yǎng)的原則，統(tǒng)籌規(guī)劃、分級實施，有針對性地抓好管理人員隊伍、專業(yè)技術人員隊伍和普通員工隊伍的建設。

強化績效考核。通過建立績效考核機制，建立各級主管通過溝通與每個下屬簽定業(yè)績合同，定期進行考核、反饋，并得到下屬的確認，按績效兌現(xiàn)業(yè)績獎金。具體來說就是將年度業(yè)績指標量化分解，根據(jù)完成情況核算各單位和各崗位的績效分值；將業(yè)績指標分解到月，實行月度跟蹤、年度全面考核，變事后考核為事前、事中、事后相結合的考核，并將結果與員工的業(yè)績工資掛鉤，以調動員工的積極性，提高工作效率，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。

作者單位：河北省財政廳、 中國石化河北石油分公司