○ 賀如新 曹興華 張珈碩

（廣東紅海灣發(fā)電有限公司 廣東 汕尾 516600）

轉(zhuǎn)型期企業(yè)培訓(xùn)管理創(chuàng)新實(shí)踐

○ 賀如新 曹興華 張珈碩

（廣東紅海灣發(fā)電有限公司 廣東 汕尾 516600）

轉(zhuǎn)型期的紅海灣發(fā)電有限公司（以下簡(jiǎn)稱H電廠）面臨多方面的問題，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，在特殊的體制約束下，H電廠深入探討，從人才隊(duì)伍、培訓(xùn)管理、員工需要出發(fā)，通過構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系，實(shí)施培訓(xùn)管理創(chuàng)新，給企業(yè)發(fā)展注入新的活力。

轉(zhuǎn)型 培訓(xùn)體系 管理創(chuàng)新

一、企業(yè)的轉(zhuǎn)型期對(duì)于培訓(xùn)工作提出新要求

H電廠規(guī)劃為一座環(huán)保型的新式電廠，自2003年開始興建。電廠興建之初，員工主要來源于周邊兄弟電廠和應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，為在電廠正式運(yùn)營(yíng)之前，讓員工掌握電廠運(yùn)營(yíng)需要的知識(shí)與技能，電廠運(yùn)用各方資源，大力開展各類培訓(xùn)，“需要什么就學(xué)什么、哪里能學(xué)就去哪里學(xué)”。經(jīng)過幾年努力和儲(chǔ)備，2008年電廠順利投產(chǎn)。經(jīng)過2年多的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)的管理、運(yùn)行工作日益規(guī)范，逐漸步入成熟期，而此時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的各種問題也開始浮現(xiàn)。

一是心理轉(zhuǎn)型。心理問題主要來源于兩個(gè)方面：電廠環(huán)境相對(duì)偏遠(yuǎn)，而員工大多為80后，個(gè)性較為獨(dú)立，在與外界的對(duì)比中容易產(chǎn)生較大的心理落差；職業(yè)發(fā)展引發(fā)的職業(yè)擔(dān)憂，由于年齡相仿，而高崗相對(duì)較少，未來如何發(fā)展是員工普遍擔(dān)心的問題。

二是管理轉(zhuǎn)型。企業(yè)凝聚力問題，由于電廠員工多來自周邊兄弟電廠，有相對(duì)固定的工作、生活習(xí)慣，如何將一群原本“各為其主”的員工聚到一起產(chǎn)生“合力”；管理與技術(shù)的均衡問題，電力企業(yè)長(zhǎng)期重技術(shù)不重管理，一部分技術(shù)能力出眾的年青人走上管理崗位后，面臨新的工作局面，不知該如何“出手”。

三是能力轉(zhuǎn)型。隨著電廠工作步入正軌，對(duì)員工能力的要求也產(chǎn)生了變化，電廠興建之初要求員工“掌握電廠運(yùn)營(yíng)和設(shè)備運(yùn)行的各項(xiàng)知識(shí)技能”，而現(xiàn)在則要求員工“在現(xiàn)在設(shè)備、技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)新、提高生產(chǎn)效率、適應(yīng)節(jié)能環(huán)保的要求”。

一系列的問題使H電廠的領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)到如果不解決轉(zhuǎn)型期的問題，公司就不能真正步入良性發(fā)展軌道。經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、探討，公司認(rèn)為上述問題的根本與關(guān)鍵是“人”與“發(fā)展”的問題，在相對(duì)固定的員工隊(duì)伍中，只能以培訓(xùn)工作為“抓手”，對(duì)員工進(jìn)行心態(tài)、技能、行為多方面的提升，以人的轉(zhuǎn)型來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

二、培訓(xùn)管理工作難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

H電廠培訓(xùn)工作在電廠興建之初發(fā)揮了重要作用，通過全方面多層次培訓(xùn)，將一大批年輕的學(xué)生培養(yǎng)為企業(yè)的骨干。但是隨著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，培訓(xùn)工作此時(shí)也正面臨著諸多的困惑：一是各層面員工對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)需要轉(zhuǎn)變。首先培訓(xùn)“福利”觀盛行，對(duì)培訓(xùn)持可有可無態(tài)度；其次是各管理人員對(duì)培訓(xùn)工作的不重視，員工經(jīng)常因?yàn)楣W(xué)矛盾問題不得不放棄一些重要的培訓(xùn)。二是培訓(xùn)組織體系不健全。公司已經(jīng)建立了“公司—部門—班組”三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，但運(yùn)轉(zhuǎn)過程中責(zé)任界定不明晰，致使各層面管理缺位，培訓(xùn)工作組織較為無序。三是培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)缺乏系統(tǒng)性。整體上對(duì)一段時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)工作缺乏規(guī)劃，工作沒有連續(xù)性；具體的培訓(xùn)工作開展缺乏系統(tǒng)性，表現(xiàn)為：培訓(xùn)需求及計(jì)劃制定沒有進(jìn)行分析與判斷，只是簡(jiǎn)稱匯集培訓(xùn)需求，在集團(tuán)、公司、部門、員工四個(gè)層面上找平衡，培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施隨意性、盲目性強(qiáng)，培訓(xùn)評(píng)估缺失。四是培訓(xùn)資源缺失較多。內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍沒有建立、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)充足，但使用不當(dāng)、學(xué)習(xí)平臺(tái)缺乏，員工自學(xué)缺乏資源支撐。

三、以人為本，探討解決之道

面對(duì)上述問題，H電廠的領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員堅(jiān)持“以人為本”，圍繞三個(gè)問題展開一場(chǎng)內(nèi)部探討，即“我們需要什么樣的員工”、“我們的員工需要什么樣的培訓(xùn)”、“如何實(shí)施員工需要的培訓(xùn)”。

H電廠先是從行業(yè)發(fā)展、區(qū)域形域、技術(shù)發(fā)展等多個(gè)角度出發(fā)，逐步明確了公司對(duì)各類人才發(fā)展需求，并據(jù)此為培訓(xùn)內(nèi)容提供方向。就培訓(xùn)本身來看，公司從企業(yè)所處的發(fā)展階段和培訓(xùn)管理工作的需要，明確了打造培訓(xùn)管理體系，充實(shí)培訓(xùn)資源，進(jìn)行規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)管理運(yùn)作這一方針。同時(shí)，針對(duì)員工素質(zhì)基礎(chǔ)普遍較高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，以及80后員工隊(duì)伍個(gè)性突出的特點(diǎn)，充分結(jié)合成人學(xué)習(xí)理論，明確了培訓(xùn)項(xiàng)目在目的、形式、互動(dòng)等方面要有所創(chuàng)新，提供更多即體現(xiàn)個(gè)性化，又具有針對(duì)性的培訓(xùn)。圖1為H電廠具體的培訓(xùn)流程。

四、以完整的體系和管理創(chuàng)新營(yíng)造培訓(xùn)新“氣象”

1、以培訓(xùn)理念為先導(dǎo)，構(gòu)建“四位一體”的培訓(xùn)體系

培訓(xùn)理念代表了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)工作的一種哲學(xué)認(rèn)識(shí)，其在思想格調(diào)上統(tǒng)領(lǐng)著整體培訓(xùn)工作的開展。樹立培訓(xùn)投資理念，就是要樹立培訓(xùn)“投入—產(chǎn)出”觀，從結(jié)果上強(qiáng)化對(duì)培訓(xùn)工作和員工參與培訓(xùn)的收益期望。以正確的培訓(xùn)理念為指導(dǎo)，公司構(gòu)建了“四位一體”的培訓(xùn)體系，明確了“以規(guī)劃為綱領(lǐng)、以運(yùn)營(yíng)來規(guī)范、以資源為基礎(chǔ)、以制度作保障”的體系運(yùn)作要求。

（1）制定培訓(xùn)規(guī)劃，保證培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性和前瞻性。根據(jù)未來三年的工作方向和重心，明確支持企業(yè)發(fā)展所需要的員工隊(duì)伍，進(jìn)而對(duì)管理人員、生產(chǎn)技能人員、職能管理人員等各類人員在未來幾年的提升方向。并根據(jù)企業(yè)的需要，以三年為期，循序漸進(jìn)，制定了階段實(shí)施計(jì)劃。表1即為各類人員培訓(xùn)方向與內(nèi)容。

表1

（2）規(guī)范培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)流程，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作的閉環(huán)管理。公司現(xiàn)有的三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)基本完善，但是對(duì)現(xiàn)有的三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)各節(jié)點(diǎn)在培訓(xùn)管理過程中應(yīng)承擔(dān)什么樣的職責(zé)缺乏清晰界定，為此，公司參照ISO10015培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)，按照需求收集、計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估等環(huán)節(jié)，逐一梳理相應(yīng)的操作流程，在各環(huán)節(jié)實(shí)施過程中，所涉及部門、崗位、職責(zé)進(jìn)行明確界定，形成培訓(xùn)管理流程正式的文件。

（3）強(qiáng)化培訓(xùn)資源建設(shè)，厚實(shí)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。公司在建設(shè)培訓(xùn)的過程中，強(qiáng)調(diào)了“軟”、“硬”結(jié)合，從四個(gè)方面來完善企業(yè)的培訓(xùn)資源：其一，倡導(dǎo)表揚(yáng)文化。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，由于長(zhǎng)期實(shí)行嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理，管理人員對(duì)員工工作中多精益求精的責(zé)備，缺少點(diǎn)滴進(jìn)步的發(fā)揚(yáng)，而精神激勵(lì)卻恰恰是一線員工的需要，可以從正面促進(jìn)員工形成精益求精的工作態(tài)度。因此，有必要倡導(dǎo)表場(chǎng)文化，以表揚(yáng)、激勵(lì)方式在企業(yè)中營(yíng)造出一種“向上”的氛圍，改變員工成長(zhǎng)的心智模式，進(jìn)而形成良好的企業(yè)培訓(xùn)文化和一套符合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的培訓(xùn)理念。其二，建立培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展對(duì)各類員工提出的要求，以員工崗位勝任為基本要求，開發(fā)分類分層的“崗位勝任指引”。明確崗位在職者應(yīng)在企業(yè)的組織體系中應(yīng)扮演的角色，從知識(shí)層面、職業(yè)技能和任務(wù)技能層面對(duì)不同崗位的員工提出范圍和深度的要求，形成基于崗位的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。并以此為參照，分析員工的培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃，開展包括崗位知識(shí)在內(nèi)的各種能力素質(zhì)的培訓(xùn)。一線員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)思路見圖2。其三，學(xué)習(xí)管理平臺(tái)。為方便員工自學(xué)，促進(jìn)內(nèi)部知識(shí)的傳播，公司決定對(duì)原有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化，圍繞“傳承與共享”這一主題，打造新型的“學(xué)習(xí)管理平臺(tái)”，主體工作可分為兩個(gè)步驟：一是集成內(nèi)外部智力資源，構(gòu)建以標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)、專家三類全體員工共享的知識(shí)庫，保證可以傳承與共享的資源建設(shè)；二是以人力資源管理系統(tǒng)為依據(jù)，建設(shè)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，實(shí)施知識(shí)資源的傳承與共享。其四，師資隊(duì)伍。整合內(nèi)外部資源，建設(shè)一支高質(zhì)量的師資隊(duì)伍，在對(duì)知識(shí)、技能進(jìn)行傳承的同時(shí)，以“工教”結(jié)合的方式培養(yǎng)一批高素質(zhì)的員工。為此，公司在經(jīng)過充分討論的基礎(chǔ)上，開發(fā)了《內(nèi)部講師管理標(biāo)準(zhǔn)》，圍繞講師隊(duì)伍的“選、用、育、留”，明確選拔、管理、任用、培養(yǎng)、激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)。

圖2 一線員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)思路

（4）圍繞培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)，以完善的制度體系保障培訓(xùn)工作的效益。為強(qiáng)化培訓(xùn)的規(guī)范性，公司對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)管理制度進(jìn)行盤點(diǎn)，了解現(xiàn)行各項(xiàng)制度的缺陷與不足，以及缺失的培訓(xùn)管理制度，進(jìn)行了完善和規(guī)范，特別是目前培訓(xùn)活動(dòng)中一些非顯性化內(nèi)容（如培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)評(píng)估等），通過制度使之顯性化。同時(shí)，基于各項(xiàng)重點(diǎn)工作的開展，也有相關(guān)的制度保障（如課程開發(fā)、講師管理等）。

2、以培訓(xùn)管理創(chuàng)新，營(yíng)造培訓(xùn)工作的新形象

（1）強(qiáng)化培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施的策劃化。公司原來的培訓(xùn)活動(dòng)多以集中辦班的方式進(jìn)行，對(duì)員工缺乏吸引力，培訓(xùn)效果也不好，在一定程度上降低了大家對(duì)培訓(xùn)工作的評(píng)價(jià)。公司針對(duì)這一情況，秉著“服務(wù)員工”的原則，除運(yùn)用目前采用的課堂講授、跟班實(shí)習(xí)等方式外，還根據(jù)專業(yè)工種的不同特點(diǎn)，通過工作輪換、角色游戲、案例討論等方式進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)互動(dòng)性。時(shí)值H電廠第一次大修，公司抓住這次機(jī)會(huì)，策劃了“大修之星”活動(dòng)，鼓勵(lì)員工利用本次大修機(jī)會(huì)用視頻、課件或文本的方式亮出“絕活”，并進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)秀作品評(píng)選，受到了大家的歡迎。同時(shí)，公司還籍此次活動(dòng)，以新的《課程開發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)》，將評(píng)選出的優(yōu)秀課件加以深度開發(fā)，形成了近20門培訓(xùn)課程的同時(shí)，也檢驗(yàn)了新標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施過程中的一些問題，而此次活動(dòng)的優(yōu)勝者，也都作為內(nèi)部講師隊(duì)伍的后備人選納入了師資庫，為即將開始的師資隊(duì)伍建設(shè)活動(dòng)開了“好頭”，可謂是“一箭三雕”。

圖3

圖4

圖5

（2）借鑒知名企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)員工成長(zhǎng)的多方參與。國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)工作的研究來看，基于崗位的培訓(xùn)思想日益盛行，而以崗位為基礎(chǔ)發(fā)起的“70-20-10”的混合培訓(xùn)模式則在國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)中得到了大力的推廣（圖3）。H電廠根據(jù)這一理念，活學(xué)活用，提出了“自我學(xué)習(xí)提升計(jì)劃”，強(qiáng)化各級(jí)管理人員在培訓(xùn)過程中應(yīng)扮演的“角色”，明確“優(yōu)秀的管理人員就是要讓自己的下屬更優(yōu)秀”這一理念，強(qiáng)化各級(jí)管理人員在員工成長(zhǎng)過程中扮演好“導(dǎo)師”、“監(jiān)管者”兩重角色（圖4）。

（3）以崗位勝任指引為基礎(chǔ)，打造閉環(huán)的崗位培訓(xùn)體系。在“崗位勝任指引”明確崗位工作需要的知識(shí)、職業(yè)技能和任務(wù)技能的基礎(chǔ)上，突出崗位勝任能力的評(píng)估，采用兩用方式：一是以外部資格認(rèn)證的方式，即根據(jù)國(guó)家、行業(yè)和集團(tuán)公司的要求，明確從事某崗位工作的員工必須取得的職業(yè)資格，并將此與工資、晉升等“掛鉤”；二是內(nèi)部資格認(rèn)證，根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)題庫，對(duì)本公司員工必須具備的知識(shí)和能力（如安全、消防等通用能力）實(shí)施內(nèi)部認(rèn)證，并將之與年度考核掛鉤，并通過這種方式，實(shí)施培訓(xùn)與人力資源管理的“接口”，激發(fā)員工培訓(xùn)的內(nèi)生能力。

（4）實(shí)施員工素質(zhì)工程，提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。員工既要有職業(yè)化的技能，又要有職業(yè)化的素養(yǎng)，為此，公司實(shí)施了“綜合素質(zhì)提升”工程，一方面提升員工的職業(yè)素養(yǎng)，以職業(yè)素養(yǎng)的提升來促進(jìn)員工精神面貌的改變，包括三方面的內(nèi)容：一是職業(yè)的形象和禮儀，二是職業(yè)的方法和技能，三是職業(yè)的心態(tài)和理念；另一方面開展崗位交叉培訓(xùn)，使一線生產(chǎn)部門和職能管理部門之間增進(jìn)了解，強(qiáng)化不同崗位之間互相服務(wù)的意識(shí)，以內(nèi)部協(xié)同效率的提升促進(jìn)企業(yè)整體效率的提升（圖5）。

（5）以工具創(chuàng)新提高工作效率。為提高培訓(xùn)工作效率，公司廣為吸引其他企業(yè)的優(yōu)秀作法：一是規(guī)范信息收集表單，在形式上采取統(tǒng)一格式，并盡量簡(jiǎn)單，使員工易于填寫；二是印制“培訓(xùn)日歷”，在每年的培訓(xùn)計(jì)劃出臺(tái)后，以日歷的方式，將每月的培訓(xùn)內(nèi)容及計(jì)劃顯現(xiàn)出來，既起到提示員工的作用，同時(shí)也擴(kuò)大的培訓(xùn)信息的覆蓋范圍，使專業(yè)培訓(xùn)不只針對(duì)某一類人，鼓勵(lì)員工的“跨界”發(fā)展。

五、成果初顯，培訓(xùn)工作進(jìn)入良性發(fā)展軌道

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過一年多的實(shí)踐，H電廠的一系列的培訓(xùn)管理工作得到了各方認(rèn)同：首先是培訓(xùn)理念得到各級(jí)管理者認(rèn)同，各級(jí)管理人員對(duì)員工成長(zhǎng)關(guān)心度明顯增加，進(jìn)而促進(jìn)了員工培訓(xùn)認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變；二是隨著培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)初步建立，培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性和系統(tǒng)性明顯增強(qiáng)；三是培訓(xùn)資源建設(shè)工作得到進(jìn)一步推進(jìn)，根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，通過內(nèi)部講師選拔，挑選了一批優(yōu)秀的內(nèi)部講師，分階段啟動(dòng)了培養(yǎng)程序，內(nèi)部培訓(xùn)的水平得到提升，由于內(nèi)部可以承擔(dān)的培訓(xùn)越來越多，企業(yè)的外出培訓(xùn)支出進(jìn)一步縮減少，同時(shí)，培訓(xùn)課程也因內(nèi)部講師隊(duì)伍的擴(kuò)大和水平的提升在課程數(shù)量和水平上得到了提高；四是培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理逐漸規(guī)范，培訓(xùn)需求因得到部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)而更具針對(duì)性、培訓(xùn)評(píng)估的引入則讓員工在培訓(xùn)過程中有了壓力感和責(zé)任感?？傊嘤?xùn)工作進(jìn)入了良性發(fā)展軌道。