文/黃德本

重組已成為企業(yè)擴大規(guī)模和增強競爭力的重要手段，而企業(yè)重組后的內(nèi)部融合則是決定企業(yè)并購重組績效的一個關(guān)鍵過程。這個過程具有長期性、艱巨性和復(fù)雜性的特點。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，國內(nèi)外知名企業(yè)重組的成功率不到50%。它們的實踐表明，能否在一定時期內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部融合，對企業(yè)重組是否成功具有決定性的重要作用。本文結(jié)合北方激光科技集團有限公司重組整合實際，對思想、戰(zhàn)略、制度流程、人力資源、業(yè)務(wù)、文化六個方面融合的問題進行一定的探討。

隨著兵器事業(yè)改革不斷深化，江蘇曙光光電有限責(zé)任公司與西南技術(shù)物理研究所進行了專業(yè)化重組，成立了北方激光科技集團有限公司（以下簡稱北激集團），成為中國兵器工業(yè)集團公司產(chǎn)研重組的試點單位之一。北激集團成立后，隊伍擴大了，人員增加了，業(yè)務(wù)覆蓋面、管理幅度和管理難度也隨之加大。這些對新成立的北激集團提出了新的考驗。重組整合后，北激集團各項工作能否有序協(xié)調(diào)開展，能否取得更大的發(fā)展，能否走在同行的前列，關(guān)鍵在于能否實現(xiàn)思想、戰(zhàn)略、制度流程、人力資源、業(yè)務(wù)、文化的融合。實現(xiàn)“六個融合”是科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)在要求，是北激集團廣大員工的共同心愿，是北激集團實現(xiàn)新發(fā)展邁向新輝煌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、加快思想融合，夯實重組基礎(chǔ)

北激集團重組后，首要問題是把廣大員工的思想統(tǒng)—起來。由于廣大員工個體在性格、閱歷、受教育程度、行為習(xí)慣及對事物的認知水平等方面存在著差異性，難免會產(chǎn)生思想上的不統(tǒng)一。同時，北激集團重組整合后，部分人員面臨著崗位的重新分配、利益格局的重新調(diào)整，很容易產(chǎn)生這樣或那樣的思想問題。因此，必須盡快實現(xiàn)思想融合，通過思想融合來推進戰(zhàn)略融合、文化融合、業(yè)務(wù)融合、人力資源融合和制度流程融合，進而形成統(tǒng)一意志和統(tǒng)一行動。為此，要制定“一個公司、一個中心、一支隊伍”的融合方針，在思想融合中堅持以“融情、融心、融力”為切入點，實現(xiàn)人的情感與心靈相通，從而把職工的思想統(tǒng)一起來，使重組整合后的北激集團產(chǎn)生巨大合力，廣大職工萬眾一心、步調(diào)一致，共同為北激集團著想，共謀發(fā)展大計。

北激集團要高度重視職工思想教育工作，把穩(wěn)定職工隊伍作為首要工作來抓，讓廣大員工能感受到黨政工團齊抓共管的濃郁氛圍。北激集團正在建立橫向到邊、縱向到底的思想政治工作網(wǎng)絡(luò)。上自北激集團領(lǐng)導(dǎo)，下到生產(chǎn)車間的班組長以及團支部書記、黨小組長、分工會主席，每一名領(lǐng)導(dǎo)干部都要成為思想政治工作者。要將每一位員工納入思想政治工作的網(wǎng)絡(luò)中，通過個別訪談、座談、問卷調(diào)查等各種形式，及時了解各個群體的意見和建議，形成有觀點、有數(shù)據(jù)、有事例、有分析、有應(yīng)對措施的各群體關(guān)于重組整合的思想動態(tài)分析報告。要在此基礎(chǔ)上，按照“平衡心理、增強信心、振奮精神、增進團結(jié)、維護穩(wěn)定”的要求，積極穩(wěn)妥有效地進行引導(dǎo)，積極主動化解矛盾，使北激集團的各項決策更加符合實際情況，使北激集團形成和諧穩(wěn)定、加快發(fā)展的良好氛圍。

同時要認真做好重組整合過程中宣傳工作的策劃和組織，就宣傳口徑、宣傳重點、宣傳方式統(tǒng)一思路，強化報紙、局域網(wǎng)媒體之間的聯(lián)動。在重組整合工作中，北激集團宣傳陣地要率先實現(xiàn)整合，盡快實現(xiàn)“一篇文章、一個圖像、一種聲音”。要圍繞整合和各項重要活動，組織一系列有聲勢、有特點、成效顯著的宣傳戰(zhàn)役，為北激集團各項工作的順利進行提供強大輿論支持。在宣傳思想工作中，要不斷強調(diào)“不講曙光西物，只講北激集團；不說你家我家，只說咱們大家”的思想，教育廣大員工正確處理好“三個關(guān)系”(個人利益與公司利益的關(guān)系、局部利益和全局利益的關(guān)系、當前利益和長遠利益的關(guān)系)，引導(dǎo)廣大員工在深入思考中統(tǒng)一思想，在行動中統(tǒng)一思想，切實實現(xiàn)思想上的真正融合。

二、加快戰(zhàn)略融合，為重組指明方向

戰(zhàn)略融合就是將北激集團戰(zhàn)略的各個方面，按系統(tǒng)原則進行有機的動態(tài)組合與調(diào)整，使之能夠適應(yīng)北激集團所面臨的不斷變化的內(nèi)外形勢，從而取得協(xié)同效應(yīng)的過程。北激集團在重組后要對原來的戰(zhàn)略進行檢視，并根據(jù)條件的變化確定公司戰(zhàn)略融合形式以及戰(zhàn)略融合的內(nèi)容，確定新的戰(zhàn)略發(fā)展目標。在制定戰(zhàn)略的過程中要把握四個原則。一是要有利于北激集團長遠發(fā)展，也就是既要關(guān)注北激集團當前利益，又要重視北激集團的長遠利益，如果發(fā)現(xiàn)原來的戰(zhàn)略與重組北激集團的長遠利益不相符時，要果斷摒棄，遵循行業(yè)發(fā)展趨勢，面向未來，制定發(fā)展規(guī)劃。二是要有利于北激集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，通過實施有效的融合，將北激集團的各種資源統(tǒng)一到北激集團戰(zhàn)略之下，避免出現(xiàn)資源分配與工作重點安排上的沖突。三是要有利于北激集團內(nèi)部組織作用的充分發(fā)揮，通過戰(zhàn)略融合，對北激集團內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的高效運行起到正確的導(dǎo)向作用，從而發(fā)揮北激集團組織的內(nèi)部協(xié)同作用。四是要有利于適應(yīng)形勢的變化與發(fā)展。北激集團戰(zhàn)略在一定環(huán)境條件和一定時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性，但也不是一成不變的。任何戰(zhàn)略的時效都是有限的。因此要隨著北激集團內(nèi)、外部環(huán)境條件的變化，適時提出與之相應(yīng)的新戰(zhàn)略。

三、加快制度流程融合，為重組提供保障

流程和制度是北激集團管理的基礎(chǔ)。離開了流程，北激集團就失去了規(guī)范；離開了制度，北激集團就缺失了對員工的約束力。北激集團所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。只有制度流程融合了，重組后北激集團才會政令統(tǒng)一，步調(diào)一致。重組后，北激集團的組織結(jié)構(gòu)、運行方式、目標任務(wù)、內(nèi)外環(huán)境、資源狀況等都發(fā)生了很大的變化。為保證重組后北激集團有序高效運行，應(yīng)盡快啟動和推進制度流程融合工作。要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，按照北激集團的管理要求和自身運行特點，對原兩家單位的各項制度流程進行認真的審查、整合與修訂，最終重新規(guī)范成新的管理流程制度，使北激集團內(nèi)部管理更加明晰、規(guī)范、簡潔，初步構(gòu)建起一個符合北激集團實際、適應(yīng)發(fā)展需要、科學(xué)完善的制度流程管理體系。

在制度的融合過程中，要對管理制度進行梳理。對于相合制度要予以保留。這些制度應(yīng)該成為新制度體系的一部分。原因在于重組各單位對過去的制度具有一定程度的認同感。這些制度更容易被貫徹執(zhí)行。失去了這些制度的支撐，就可能導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程中的低效率；通過對這些制度的繼續(xù)執(zhí)行，也有利于保持北激集團運行的連續(xù)性，維護北激集團的相對穩(wěn)定。不相合制度應(yīng)該被廢除，同時要用新的制度來代替，否則，會導(dǎo)致組織或員工無所適從，或行為混亂，嚴重影響北激集團運行。同時，要利用融合這個機會，對管理制度進行一個全面梳理。要保證全覆蓋。北激集團的規(guī)章制度體系應(yīng)該包括北激集團管理的各個方面，盡量不留盲區(qū)和空白點。在融合過程中，還要注意以下幾個方面：一要充分考慮適用性。有些制度要防止“一刀切”，充分考慮業(yè)務(wù)差別、地區(qū)差別和歷史因素等。二要適時調(diào)整補充。任何制度都不是一成不變的。要根據(jù)變化了的情況，對相關(guān)條款及時調(diào)整。三要及時清理廢止有關(guān)規(guī)章制度。對不符合發(fā)展變化了的形勢的制度、喪失作用或約束作用很小的制度，要及時清理廢止。四要加大宣傳貫徹。制度一旦出臺，就要在其適用的范圍內(nèi)廣泛宣傳，做到應(yīng)知盡知，成為各級組織和每個員工的行為準則。五要加強統(tǒng)籌安排。要避免因規(guī)章制度出自不同的部門而自相矛盾，或者重復(fù)雷同。

流程融合主要包括崗位間的流程、部門間的流程等。這些流程都應(yīng)該由相關(guān)的部門或組織機構(gòu)來負責(zé)調(diào)查研究，制定合理的程序。流程融合應(yīng)把握的原則有以下三點：一是要有利于目標任務(wù)的完成。流程作為北激集團內(nèi)的工作程序，首先要服從北激集團的戰(zhàn)略與目標。因此，整合流程的主要出發(fā)點是將北激集團戰(zhàn)略目標作為總目標，將其分解的分目標或階段目標作為流程應(yīng)承擔(dān)的目標，進而考慮流程的設(shè)置和改造，以便更有效地完成這一目標，從而為總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作出努力。二是要有利于提高資源利用率。流程融合的重要任務(wù)就是要優(yōu)化流程，使資金、人才、設(shè)備等資源充分利用，為公司創(chuàng)造盡可能多的價值。三是要有利于提高工作效率。北激集團重組后，要隨著技術(shù)進步和設(shè)備改善，通過整合工作流程，在確保安全和質(zhì)量的前提下，使其盡可能簡化，以利于縮短完成工作任務(wù)的周期，達到提高效率的目的。將來，北激集團流程整合還要與ERP的運用和執(zhí)行內(nèi)控制度有機結(jié)合起來，才能達到預(yù)期的目的。

四、加快人力資源融合，為重組提供智力支持和人才保障

知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)最重要的資源就是人以及人所擁有的知識。誰能夠有效地發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、善用人才、發(fā)展人才并建立起人力資源管理與開發(fā)體系，誰就能擁有市場。從這個角度上出發(fā)，重組后的人力資源融合管理則是北激集團重組成敗的關(guān)鍵所在。應(yīng)當將對人力資源的融合工作放到戰(zhàn)略的高度加以考慮。那么如何有效地對人力資源進行融合？應(yīng)從以下幾個方面考慮：一是要尊重原兩家單位的現(xiàn)實情況，堅持“老人老辦法、新人新辦法”的原則，逐步融合、規(guī)范操作、平穩(wěn)過渡，在發(fā)展中逐步建立統(tǒng)一規(guī)范的子集團人力資源管理體系。二是要建立子集團組織架構(gòu)并對崗位進行重新設(shè)計，根據(jù)戰(zhàn)略定位、發(fā)展需求和員工現(xiàn)狀，按照精干高效原則，開展“三定”工作。三是要在員工聘用工作中，本著“人隨業(yè)務(wù)走”的原則，結(jié)合實際，分類實施，妥善安置各類員工。子集團中層干部要堅持公開競聘與組織選聘相結(jié)合，同時要加強干部交流。原兩家單位管理方式、行為習(xí)慣、企業(yè)文化等方面都存在一定的差異。實現(xiàn)北激集團的融合的一個有效手段就是加強干部的交流。通過選派、交叉任職、互相學(xué)習(xí)、互相滲透、取長補短，不僅可增強班子的活力，鍛煉干部，也能促進理念、習(xí)慣和文化的融合。北激集團重組后，范圍擴大了，為干部交流提供了有利的舞臺和條件。通過有計劃地推進這項工作，可達到一舉多得的效果。對于重組后確實需要撤銷的崗位，要做好員工的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)工作，不能因重組讓員工失去工作崗位。四是要做好薪酬福利待遇的銜接工作。要對兩家薪酬福利的相關(guān)制度以及薪酬福利水平進行比較，同時還要考慮屬地的總體薪酬水平以及物價指數(shù)等因素，不能盲目就高或就低，簡單搞“一刀切”，而應(yīng)合理設(shè)定一段“緩沖期”，逐步做到同崗?fù)?。但是調(diào)整不能損害員工的利益。在具體操作中，底線是確保員工的收入水平不降低，減少震蕩，維護穩(wěn)定局面，力爭使阻力最小化，成效最大化，讓員工共享公司發(fā)展的成果。五是要使員工盡快進入新的角色。重組后應(yīng)及時明確員工在新的組織中的崗位，把崗位職責(zé)交代清楚。清晰的角色定位會使員工把自己的崗位責(zé)任與自身的行為聯(lián)系起來，與北激集團目標結(jié)合起來，把員工的精力盡快地引導(dǎo)到新的工作中來，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，從而加速員工與公司的融合。六是要積極開展各種群體性活動。集體主義在集體活動中最容易培養(yǎng)。要使員工增強對北激集團的歸屬感和認同感，實現(xiàn)員工情感融合，積極開展座談、學(xué)習(xí)、比賽、考察等形式多樣的群眾性活動，為兩個片區(qū)的員工提供交流平臺，在此基礎(chǔ)上，建立信任機制，增強團隊意識，實現(xiàn)順利整合。

五、加快業(yè)務(wù)融合，豐富重組內(nèi)涵

業(yè)務(wù)融合是指對子集團各片區(qū)的業(yè)務(wù)根據(jù)集團發(fā)展的總體經(jīng)營方向和要求而進行重新調(diào)整和劃分，以進行合理的專業(yè)化分工與協(xié)作。業(yè)務(wù)融合是根據(jù)戰(zhàn)略的要求和規(guī)定而進行的。只有通過科學(xué)合理的業(yè)務(wù)重組，集團內(nèi)部才會形成優(yōu)勢互補，各展所長，才能形成協(xié)調(diào)一致的發(fā)展方向，所預(yù)期的經(jīng)營優(yōu)勢和規(guī)模效益才有可能真正實現(xiàn)。如果不進行業(yè)務(wù)融合，集團的規(guī)模只不過是一種簡單的數(shù)量堆積，集團內(nèi)部也無法形成一種業(yè)務(wù)上的內(nèi)在有機聯(lián)系。

北激集團將從以下幾個方面進行業(yè)務(wù)融合：在科研開發(fā)方面，技術(shù)要素在北激集團的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。北激集團的重組應(yīng)該能帶動技術(shù)創(chuàng)新。沒有技術(shù)創(chuàng)新，就沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，就沒有北激集團的市場，更談不上北激集團的效益。這樣的重組就失去了價值。要通過重組真正改善北激集團技術(shù)結(jié)構(gòu)，促進新市場的技術(shù)應(yīng)用和新技術(shù)服務(wù)于現(xiàn)有市場，以提高北激集團的科技水平和產(chǎn)品的市場競爭力。因此，要對子集團的總體技術(shù)發(fā)展方向、發(fā)展領(lǐng)域和重點發(fā)展項目進行規(guī)劃，并據(jù)此對各片區(qū)的技術(shù)主攻方向進行配套組織和調(diào)整，這樣可以增強子集團的整體技術(shù)創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力，加強集團內(nèi)部的技術(shù)協(xié)作，并進行合理、有效的分工，提高技術(shù)開發(fā)的投人產(chǎn)出比，而且更有利于進行大項目的聯(lián)合攻關(guān)，解決一些復(fù)雜的技術(shù)問題，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，產(chǎn)品是北激集團的生命線和主要利潤來源。產(chǎn)品生產(chǎn)融合是否成功直接關(guān)系到北激集團的發(fā)展。因此，北激集團將對產(chǎn)品生產(chǎn)進行融合。要統(tǒng)一規(guī)劃布局，將原來兩個單位各自的優(yōu)勢設(shè)備集中資金和技術(shù)力量進行配套完善，淘汰落后工藝裝備，使整個集團形成一些先進的專業(yè)化生產(chǎn)線，提升工藝裝備水平，避免重復(fù)建設(shè)和不必要的投資浪費。要專業(yè)化分工生產(chǎn)，按照原單位的裝備生產(chǎn)線進行分工生產(chǎn)，逐步實現(xiàn)規(guī)?；?、系列化、專業(yè)化，提高效率，提升質(zhì)量，降低成本．創(chuàng)造品牌。在市場拓展方面，市場是企業(yè)存在的前提、生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的條件。北激集團重組后，市場必然發(fā)生變化。應(yīng)該認真分析研究，采取恰當?shù)姆绞竭M行整合，充分發(fā)揮北激集團在資源配置方面的基礎(chǔ)性作用，實現(xiàn)各種資源的合理充分運用。重組后的北激集團無論是現(xiàn)有市場還是潛在市場都擴大了。對于現(xiàn)有的市場，按照北激集團總體發(fā)展目標，主要的產(chǎn)品市場要鞏固，有些還要拓展，不僅在國內(nèi)要增加市場份額，還要尋找恰當?shù)臅r機“走出去”，開拓國外市場。同時，要按照“有所為有所不為”的原則，根據(jù)資源發(fā)展狀況，逐步退出一些前景不好的市場。對于一些前景看好的潛在市場，要充分利用資源和技術(shù)優(yōu)勢，加大培育力度，形成新的經(jīng)濟增長點。

六、加快文化融合，增強重組的向心力和凝聚力

一個成功的企業(yè)往往具有優(yōu)秀的文化。正如彼得斯所言：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”美國《幸?！冯s志曾載文說：“沒有強大的企業(yè)文化，即價值觀和哲學(xué)信仰，再高明的經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力、行為的準則、成功的核心?！比绻f管理模式的重組是對原單位軀體的改造，那么，企業(yè)文化的重組則是對原單位經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念的靈魂的改造。它是從根本上改造整個集團，力圖塑造一種統(tǒng)一的、健康向上的北激集團理想信念與管理哲學(xué)。

文化融合的最終目的是建立起新的具有自身特色的企業(yè)文化，建設(shè)一個符合北激集團實際、提升北激集團形象、彰顯北激集團特色、具有時代氣息、健康向上并為廣大職工普遍認同的企業(yè)文化體系，從而實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致、企業(yè)發(fā)展與職工發(fā)展的和諧一致、企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，全面提升文化軟實力。北激集團將分三個階段對企業(yè)文化進行融合。一是比較分析階段：對雙方文化進行比較，發(fā)掘各自的優(yōu)勢與不足，分析整合的可行性。二是溝通融合階段：采取有效的措施對原有文化的不合理部分進行初步修改，對合理部分予以保留。三是創(chuàng)新再造階段：通過前兩個階段的準備，選擇適當?shù)那腥朦c和目標模式，重構(gòu)更適合于北激集團、融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。在企業(yè)文化融合過程中，要注重結(jié)合實際，形成富有北激集團特色的由經(jīng)營、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化，形成北激集團統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)宗旨和企業(yè)目標、統(tǒng)一的管理思想、統(tǒng)一的形象標識、統(tǒng)一的北激集團倫理道德與行為規(guī)范等。同時要組織人員編撰《企業(yè)文化手冊》，整理《企業(yè)文化故事集》，編寫《企業(yè)文化教程》，在局域網(wǎng)上開辟企業(yè)文化專欄等，進一步弘揚北激集團文化，使北激文化真正融入到廣大員工的日常工作中，消除原來不同文化的差異與沖突，形成共同的奮斗目標、和諧的工作氛圍，增強凝聚力與向心力。

在文化融合中要特別注意行為的融合。行為融合是文化融合的關(guān)鍵。企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為皆融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想勁往一處使，做到“一條心、一股勁、一盤棋”。首先要解決好領(lǐng)導(dǎo)集體的文化融合問題。只有形成了強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，實現(xiàn)思想上的統(tǒng)一與行動上的統(tǒng)一，才能提高組織效能，在更大程度上提升北激集團的凝聚力。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，引導(dǎo)他們投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為。

企業(yè)文化融合既是一種機遇，也是一種挑戰(zhàn)，是一個文化繼承和不斷創(chuàng)新的過程。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是辯證的揚棄。只有成功實施文化融合并在此基礎(chǔ)上發(fā)展更加優(yōu)秀的新的文化，才會實現(xiàn)1+l>2的重組效應(yīng)，使組建后的北激集團獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。企業(yè)文化是北激集團持久的生命力所在，是北激集團成長的根本原動力。因此要全力以赴，切實將這項工作落到實處。

總之，只有融合才能凝聚力量、激發(fā)干勁，只有融合才能推進科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展。廣大干部職工要不斷解放思想，積極樹立“北激集團一家人，揚益兩地一盤棋”的整體觀念，切實增強“同走北激路，共做北激人”的團隊意識，做好思想、戰(zhàn)略、制度流程、人力資源、業(yè)務(wù)、文化六個方面的融合工作，統(tǒng)籌規(guī)劃、真抓實干，最終達到企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、職工行為的融合，使集團上下 “一條心、一股勁、一盤棋”，構(gòu)建“你中有我，我中有你”、“你就是我，我就是你”的和諧氛圍，使北激集團成為一個有機整體，形成“互相理解、互相支持、協(xié)同共進、協(xié)調(diào)發(fā)展”的良好局面，發(fā)揮出整體優(yōu)勢，迸發(fā)出奮進活力，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為北激集團的跨越發(fā)展創(chuàng)佳績立新功。