陳 凱

如果說(shuō)管理是一種藝術(shù)的話，那么激勵(lì)就是這門(mén)藝術(shù)的核心了。企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自員工，在“以人為本”的經(jīng)營(yíng)時(shí)代，只有不斷開(kāi)發(fā)出新的激勵(lì)模式，才能夠保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不斷創(chuàng)新，并把這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成新的競(jìng)爭(zhēng)力，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中后來(lái)居上，從優(yōu)秀走向卓越。

一、建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的重要意義

1.激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效

所有企業(yè)最關(guān)心的主要問(wèn)題是如何提高自身的績(jī)效，這也是企業(yè)生存的最主要因素。而企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造和提高績(jī)效就要求企業(yè)中的員工必須有較高的績(jī)效水平，因此很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效取決與員工個(gè)人的素質(zhì)，十分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力。然而，在一些企業(yè)中經(jīng)常可以看到這樣一種奇觀現(xiàn)象，一些個(gè)人能力很強(qiáng)的員工，其績(jī)效卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那些才能不如自己的人，這就說(shuō)明績(jī)效不僅僅是靠個(gè)人才能可以決定的，一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，使其缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。從組織行為學(xué)“績(jī)效函數(shù)”P(pán)=f(M·AB·E)，其中p(performance)是工作績(jī)效，而M(motivation)則代表了激勵(lì)水平。我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。

2.激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了專(zhuān)題性研究后提出，如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20％一30％，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80％一90％。從人的素質(zhì)構(gòu)成來(lái)看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)激勵(lì)來(lái)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。

3.激勵(lì)機(jī)制的作用和功效

馬斯洛在其《需要層次序論》和《調(diào)動(dòng)人的積極性》中指出，人的需要是產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)、起激勵(lì)作用的基本激勵(lì)因素，因此要使人受到激勵(lì)必先使人產(chǎn)生需要。他把人的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并且把前兩種需要?dú)w納為經(jīng)濟(jì)需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實(shí)現(xiàn)”則是人的最高需求層次。

二、目前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

1.缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)沒(méi)有完善、科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，容易導(dǎo)致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

每個(gè)人都希望得到上司的賞識(shí)、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和流程來(lái)約束員工，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。

2.激勵(lì)手段單一，結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)在執(zhí)行激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理，不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同級(jí)別員工的收入存在明顯差別?，F(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際才能，難以通過(guò)工資來(lái)體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3.道德激勵(lì)作用弱化，負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范

負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰。但在目前的負(fù)激勵(lì)中，卻存在著企業(yè)自行制訂標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同，隨意性強(qiáng)且違反國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵(lì)的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷自己應(yīng)該受到什么樣懲罰，往往問(wèn)題得不到及時(shí)解決，終究釀成大禍。

4.缺少績(jī)效考評(píng)機(jī)制和快速的反饋渠道，晉升、考評(píng)制度等配套制度建設(shè)滯后

績(jī)效考評(píng)是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)成果，激發(fā)員工潛能的必要條件。

績(jī)效考評(píng)中有一個(gè)反饋性，即考評(píng)主管應(yīng)在考評(píng)結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考評(píng)者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)成一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)處，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

要使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用，需要一系列配套的制度來(lái)保證其良好運(yùn)作，而企業(yè)在員工晉升、考評(píng)制度建設(shè)等方面的滯后，嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

5.“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱，尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國(guó)仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶?？斩吹目谔?hào)、老板個(gè)人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒(méi)有戰(zhàn)斗力，部門(mén)之間互相推諉、扯皮。很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的資源謀取部門(mén)利益、個(gè)人利益，置企業(yè)利益于不顧。

三、建立科學(xué)的激勵(lì)評(píng)價(jià)體系應(yīng)遵循的原則

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

1.公開(kāi)、透明的原則

績(jī)效考評(píng)前，要公布考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道考評(píng)的條件與過(guò)程，對(duì)考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)績(jī)效考評(píng)工作持理解、支持的態(tài)度。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)量化的原則

績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)是可以量化的，考核項(xiàng)目可分解為一個(gè)個(gè)可以度量的指標(biāo)，比如，對(duì)于產(chǎn)品部人員進(jìn)行考核時(shí)，要考核藥品到貨率、藥品的毛利率、新品采購(gòu)量等具體指標(biāo)。

3.客觀、公正的原則

制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要從客觀實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方法，建立科學(xué)適用的考評(píng)指標(biāo)體系。用事實(shí)說(shuō)話，避免主觀判斷。

4.結(jié)果反饋的原則

績(jī)效考評(píng)的目的是讓員工認(rèn)識(shí)到工作上優(yōu)勢(shì)和不足，加以改善，所以應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行信息反饋，明確其努力方向，提

高企業(yè)整體動(dòng)作水平。

5.定期化與制度化的原則

績(jī)效考評(píng)是一個(gè)連續(xù)性的管理過(guò)程，因而必須定期化、長(zhǎng)期化。發(fā)現(xiàn)員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的有效管理。

四、如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制

1.物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是按激勵(lì)內(nèi)容劃分的。雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)入精神需要的滿足。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但事實(shí)上一些單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)。事實(shí)上人類(lèi)不僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽(yù)感。精神激勵(lì)多以表?yè)P(yáng)和批評(píng)、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵(lì)的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)等特點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

(1)創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

(2)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要能得到大多數(shù)員工的認(rèn)可，并且在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，做到細(xì)化。

(3)多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，井在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、以正激勵(lì)為主

正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是安排好激勵(lì)性質(zhì)劃分的。所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類(lèi)型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

3.多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勱機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。

聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的訇位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的，那些是主要的和次要的，那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

4.充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到員工個(gè)體差異，如：性別、年齡、文化層次等個(gè)體差異。

5.重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)

盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解，應(yīng)注意以下三點(diǎn)：(1)以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。(2)以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)。(3)在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，分析本企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合使用，同時(shí)又有良好的約束機(jī)制輔助，通過(guò)合理途徑激發(fā)人的積極性，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。