文/趙寧

浙江華源電熱有限公司成立于上世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平米，擁有多項核心知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)企業(yè)。然而，原先的小作坊式管理已不能適應(yīng)公司發(fā)展，要做大做強，必須建立科學(xué)合理的管理制度。2006年，華源公司開始推行預(yù)算管理，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，利用全面預(yù)算管理來規(guī)范企業(yè)的各項管理，使之規(guī)范化、科學(xué)化。

全面預(yù)算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個預(yù)算管理的順利進行。因此，預(yù)算管理要特別重視規(guī)章制度的建設(shè)，使全面預(yù)算管理的實施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團公司那樣，設(shè)專門的機構(gòu)部門來負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作，只能因地制宜、遵循成本效益原則。財務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合公司實際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內(nèi)控制度，制定了預(yù)算管理制度，包括基本制度、工作制度和責(zé)任制度三大類。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行問題，既要滿足全面預(yù)算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應(yīng)情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴(yán)肅性，也要允許在制度允許范圍內(nèi)，合理解決一些特殊問題。

實施全面預(yù)算管理不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預(yù)算的執(zhí)行者，只有大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預(yù)算管理做好。為此，首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓(xùn)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為預(yù)算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。實施全面預(yù)算管理還必須做好基礎(chǔ)工作。公司原先落后的管理，很多基礎(chǔ)工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準(zhǔn)、價格工作不到位等。財務(wù)部會同各相關(guān)部門，找出管理中必須要有的原始記錄；針對原先定額不標(biāo)準(zhǔn)，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。

編制預(yù)算，首先是確定預(yù)算目標(biāo)及目標(biāo)的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)具體化、數(shù)量化，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定，使之成為預(yù)算期內(nèi)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指南。通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解和細(xì)化，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各層次以及每名員工的責(zé)任目標(biāo)和工作目標(biāo)，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時，注意目標(biāo)制定既要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，具有一定的彈性和應(yīng)變能力，也要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低?？紤]到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響，確定預(yù)算目標(biāo)的重點。如尚處于市場培育期的新產(chǎn)品，公司采用高定價搞促銷策略，預(yù)算目標(biāo)的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，其利潤目標(biāo)不是現(xiàn)階段的預(yù)算重點。對處于市場成長期次新產(chǎn)品，營銷重點在保證良好的產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面，與之相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡，利潤目標(biāo)是現(xiàn)階段的預(yù)算重點。

構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系主要包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)上，考慮了企業(yè)的產(chǎn)能、銷售和利潤三類指標(biāo)；非財務(wù)指標(biāo)上，考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標(biāo)等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。通過明確各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)進行分解，

在編制過程中，公司采用了自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據(jù)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算草案，然后各部門將預(yù)算草案進行分解、落實，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據(jù)反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定審議批準(zhǔn)并下達(dá)執(zhí)行。全面預(yù)算從編制到審批下來，經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)，在預(yù)算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預(yù)算更加合理和準(zhǔn)確，使預(yù)算既符合企業(yè)的全局利益，又結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主觀臆斷而造成預(yù)算脫離實際的情況。

而預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格控制，預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。公司各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)從事各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，在預(yù)算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛開始推行全面預(yù)算管理時，大家對預(yù)算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導(dǎo)致有時預(yù)算與實際偏差較大，及時調(diào)整預(yù)算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調(diào)整，逐步趨于完善，使預(yù)算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

預(yù)算管理從實施到趨于完善是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。華源公司通過幾年的實踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。