□ 安 徽 劉晶晶

文化沖突來(lái)自于文化之間存在一定的差異性，所謂“文化差異”，簡(jiǎn)要的說(shuō)，是指不同國(guó)家、民族間文化的差別。不同國(guó)家、不同民族的文化都有其獨(dú)特性、延續(xù)性和非物質(zhì)性的特點(diǎn)。不同國(guó)家、不同民族間的語(yǔ)言、傳統(tǒng)、性格、宗教信仰和生活方式不盡相同，各國(guó)都有著與其政體相適應(yīng)的物質(zhì)文化、社會(huì)文化和精神文化。一個(gè)國(guó)家的歷史背景、權(quán)力結(jié)構(gòu)、法律環(huán)境、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)觀念和行為形成一股合力。這股合力對(duì)“獨(dú)在異鄉(xiāng)為異客”的跨國(guó)公司便成為一種壓力。

一、跨文化企業(yè)的文化風(fēng)險(xiǎn)與文化沖突

由于文化差異的存在，決定了企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)觀念和管理模式的不同。而這種經(jīng)營(yíng)觀念和管理模式必然滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，比如體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)觀念、協(xié)調(diào)管理以及決策模式等方面產(chǎn)生影響。

就企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面來(lái)說(shuō)，由于文化的差異性，在不同文化環(huán)境下的管理者會(huì)有著不一致的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，這就使得在跨國(guó)公司中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不同文化背景下的管理者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在差異的情況；由于跨文化組織內(nèi)部的文化多元性，使得不同的文化在經(jīng)營(yíng)觀念上也會(huì)產(chǎn)生影響；文化差異還會(huì)影響到企業(yè)的協(xié)調(diào)管理原則。由于文化差異的存在，在決策模式上也體現(xiàn)出不同文化的痕跡，文化差異會(huì)給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)負(fù)面的影響，這是因?yàn)槲幕町惾绻幚聿缓茫蜁?huì)引發(fā)文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致文化沖突，以致引起跨國(guó)公司運(yùn)作失敗。

1.文化風(fēng)險(xiǎn)主要包括

種族優(yōu)越感風(fēng)險(xiǎn)；管理風(fēng)險(xiǎn)；溝通風(fēng)險(xiǎn)；商務(wù)慣例風(fēng)險(xiǎn)；感性認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。

2.文化沖突

以上這些文化風(fēng)險(xiǎn)如果得不到妥善解決，就會(huì)產(chǎn)生文化沖突。所謂文化沖突(Cultural Conflict)，就是指不同形態(tài)的文化或其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程。它既指跨國(guó)公司在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。

具體表現(xiàn)在種族優(yōu)越感風(fēng)險(xiǎn)破壞了跨文化企業(yè)雙方雇員人際關(guān)系的和諧性；管理風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了管理效率的下降；溝通風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)了信息不對(duì)稱情況的發(fā)生；商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險(xiǎn)則帶來(lái)了交易和營(yíng)銷的失敗等等，歸納起來(lái)可表現(xiàn)為：人際關(guān)系緊張；管理失效；溝通中斷；非理性反應(yīng)。以此威脅公司運(yùn)作的效率和效果。

不同的文化增加了管理的復(fù)雜性，從而帶來(lái)了諸如種族優(yōu)越感風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、溝通風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)慣例風(fēng)險(xiǎn)等多種文化風(fēng)險(xiǎn)。文化風(fēng)險(xiǎn)源于文化的差異性，在跨文化企業(yè)中由于文化差異性的存在，常常出現(xiàn)文化摩擦，從而產(chǎn)生文化沖突。跨文化企業(yè)如果不能很好的化解文化沖突，致使文化沖突不斷加劇，則會(huì)促使文化風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性與強(qiáng)度越來(lái)越大。文化風(fēng)險(xiǎn)與文化沖突二者相互影響、交互作用，促使跨文化企業(yè)外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部跨文化管理活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，會(huì)出現(xiàn)跨文化企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)成本的增加，公司目標(biāo)整合與實(shí)施的難度加大，最終會(huì)使企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。

二、文化沖突的協(xié)調(diào)與跨文化企業(yè)的文化整合

對(duì)于跨國(guó)公司、跨文化企業(yè)來(lái)說(shuō)，要通過(guò)其在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，處理好不同文化背景下的文化沖突，對(duì)不同背景下的文化進(jìn)行整合，使其達(dá)到協(xié)調(diào)。

1.解決文化沖突的方法

根據(jù)加拿大管理學(xué)家南希?愛(ài)德勒的觀點(diǎn)，解決這一問(wèn)題可以有三種方案可供選擇，即凌駕、折衷、融合。

凌駕是指組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化。好處是可以在短時(shí)間內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)也很明顯：其他文化因遭到壓抑而使其他成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)，最終反而可能使沖突加劇。

折衷是指不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，折衷不是一方向另一方的退讓，而是不同文化彼此之間的互動(dòng)。折衷要求跨文化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不是被動(dòng)的適應(yīng)東道國(guó)文化，而是在吸收東道國(guó)文化特色的同時(shí)，積極主動(dòng)的向東道國(guó)市場(chǎng)傳遞著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念和價(jià)值取向。但是這種和諧與穩(wěn)定背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)文化間差異非常小時(shí)，才適用這種方法。

融合是指不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”的跨文化優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于大多數(shù)國(guó)際企業(yè)而言，通過(guò)融合的方式吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的管理方式，是適應(yīng)跨文化企業(yè)文化環(huán)境，降低文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇。

2.文化整合的各種策略分析

跨文化企業(yè)的文化整合是一個(gè)很大的題目，包括多方面的內(nèi)容，涉及不同層次，既包括戰(zhàn)略性的文化整合、產(chǎn)品的文化整合、職員的文化整合、技術(shù)的文化整合，還包括管理和制度等方面的文化整合等等。本文所要探索的文化整合的各種策略是從跨國(guó)公司內(nèi)部這個(gè)角度來(lái)說(shuō)的，針對(duì)上面提出的解決文化沖突的三種方案，本文對(duì)目前存在的文化整合策略進(jìn)行探索和總結(jié)，進(jìn)一步提出各種文化整合可能導(dǎo)致的結(jié)果。

采用凌駕方案的，通常會(huì)采用本土化策略、文化移植策略；采用折衷方案的，通常會(huì)采用文化規(guī)避策略、借助第三方文化策略；而采用融合方案的，則通常采用文化嫁植策略、文化相容策略和文化滲透策略。

（1）本土化策略。公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，將每一個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照東道國(guó)企業(yè)的模式進(jìn)行，并不把母國(guó)公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司、合資公司或并購(gòu)公司（統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司）之上，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合東道國(guó)實(shí)情的人事管理政策。以這種方式制定的各關(guān)聯(lián)公司的人事管理政策，既不以母國(guó)公司的人事管理政策為其建立的基礎(chǔ)，也不刻意模仿母國(guó)公司的人事管理模式，各個(gè)海內(nèi)外子公司可以選用完全不同于母國(guó)公司的人力資源管理政策，在管理人員的任用上，并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍概念。既任用母國(guó)公司人員，也聘用大量的東道國(guó)員工，借助他們熟悉東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府各項(xiàng)法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，使母國(guó)公司在東道國(guó)站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與東道國(guó)社會(huì)文化融合、減少東道國(guó)社會(huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)增加就業(yè)機(jī)會(huì)，加速與國(guó)際的接軌。

（2）文化移植策略。這在人力資源管理中屬“民族中心模式”。這種人事政策的核心，是跨國(guó)公司在世界各地子公司的重要職位的管理人員都由母國(guó)人員擔(dān)任。由于子公司經(jīng)理與母公司不存在文化差異，便于子公司與母公司之間在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中信息的溝通。母國(guó)企業(yè)通過(guò)派到開(kāi)發(fā)國(guó)或東道國(guó)的高級(jí)主管和管理人員，把母國(guó)的文化和習(xí)慣全盤移植到開(kāi)發(fā)國(guó)或東道國(guó)的子公司中，讓子公司中當(dāng)?shù)貒?guó)的員工逐漸適應(yīng)并接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。

（3）文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó) 的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨 大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子 公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽 視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由 母公司派到子公司的管理人員，就必 須特別注意在雙方文化的重大不同之 處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些不同之處造 成彼此文化的沖突。尤其是在宗教勢(shì) 力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)?人的信仰，即使不小心冒犯了東道國(guó) 人民的信仰也會(huì)造成嚴(yán)重的后果。

（4）借助第三方文化策略?？鐕?guó) 公司在其他國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間 存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú) 法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)這種巨大的文 化差異而形成的完全不同于母國(guó)的東 道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采 用的人事管理策略通常是借助比較中 性的，與母國(guó)文化已達(dá)成一定程度共 識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公 司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避 免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的 沖突。

（5）文化嫁植策略。文化嫁植策 略與文化移植策略有所類似，在實(shí)際 應(yīng)用中還是應(yīng)加以區(qū)別。它在人力資 源政策中屬于“多元中心政策”，是 在以母國(guó)文化作為子公司主體文化的 基礎(chǔ)上，把開(kāi)發(fā)國(guó)或東道國(guó)的文化嫁 植到母國(guó)文化上，即人力資源政策以 母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)，海 外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制定具體的 政策和措施。在人員配置上，母公司 的高級(jí)管理人才由母國(guó)人擔(dān)任，而子 公司的高級(jí)管理人員大部分由母國(guó)人 擔(dān)任，少部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。其優(yōu)勢(shì) 為，能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn) 略，并根據(jù)不同地區(qū)、不同國(guó)家的文 化背景而采取靈活的策略。母公司對(duì) 子公司有一定的監(jiān)控，子公司也可以 根據(jù)實(shí)際情況制定當(dāng)?shù)氐恼卟㈧`活 實(shí)施。劣勢(shì)在于兩種文化的嫁接是否 成功就如兩種植物的嫁接是否成功那 樣有很多方面的具體要求。

（6）文化相容策略。以兩種文化 相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不 同層次：①文化的平行相容策略。這 是文化相容的最高形式，在習(xí)慣上我 們稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)文化或者是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。②隱去兩者的主體文化，和平相容策略。雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生文化摩擦，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

（7）文化滲透策略。這是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)子公司的東道國(guó)員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

3.文化整合的策略選擇及其結(jié)果

文化融合/多文化共存；文化同化：采用本土化策略，少數(shù)文化的成員單方面去迎合主流文化；文化分隔：采用文化規(guī)避策略，少數(shù)文化的成員與主流文化保持距離。

文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的歷史過(guò)程，是兩種或兩種以上的文化在相互接觸的過(guò)程中產(chǎn)生的種種反應(yīng)。文化整合不一定導(dǎo)致同化，同化只是文化整合的一個(gè)結(jié)果，在不同的條件下，它有可能產(chǎn)生其他的結(jié)果。在文化整合過(guò)程中，由于解決沖突的方案不同，采用的文化整合策略不同，導(dǎo)致不同的文化整合結(jié)果。