趙春芝，薄 紅，馬 巍，劉 楊

(哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院，黑龍江 哈爾濱 150001)

靜脈藥物配置中心(pharmacy intravenous admixture services，PIVAS)是將各個(gè)病區(qū)配置的靜脈滴注藥物轉(zhuǎn)為在藥學(xué)監(jiān)護(hù)下集中配置、混合、檢查、分發(fā)的新型管理模式。盡管國(guó)內(nèi)靜脈藥物配置中心管理模式?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)定，但工作流程大致相同[1-4]。我院靜脈藥物配置中心于2005年建成并正式運(yùn)行，中心工作流程為錄入醫(yī)囑(臨床醫(yī)師)→核對(duì)醫(yī)囑(臨床護(hù)士)→信息傳送→配置中心接收醫(yī)囑(藥師)→審核處方用藥合理性(藥師)→打印標(biāo)簽→分籃子(藥師)→排藥(藥師)→復(fù)核(藥師)→核對(duì)及配置(護(hù)士)→成品核對(duì)(藥師)→打包及裝箱(藥師)→外送各病房(工人)→核對(duì)、簽收、輸液(病區(qū)護(hù)士)。運(yùn)行初期，該流程能夠適應(yīng)需要。但隨著工作的深入開(kāi)展，有必要實(shí)施流程再造，對(duì)原有工作流程的薄弱環(huán)節(jié)實(shí)施重建，通過(guò)整合、重組、刪減等，從而形成以提高整體工作效率、減少醫(yī)療意外為核心的工作過(guò)程。

1 流程再造原因

我院靜脈藥物配置中心運(yùn)行3年來(lái)，配藥工作由最初3個(gè)病區(qū)擴(kuò)展到32個(gè)病區(qū)，日配置量由不足500袋上升至5 800袋左右。隨著工作量增加，原有工作模式已不能滿足實(shí)際工作需要。一方面，藥品經(jīng)過(guò)脫外包裝、上架、排藥，破損率難以控制，不利于藥品管理;另一方面，一袋一排的排藥模式使工作量增大，易產(chǎn)生差錯(cuò)[5]。這兩個(gè)主要矛盾集中在排藥環(huán)節(jié)，因此在2008年初醫(yī)院決定對(duì)原有排藥工作實(shí)施流程再造，以解決問(wèn)題。

2 流程再造過(guò)程

2.1 總結(jié)階段

將現(xiàn)階段工作差錯(cuò)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，組織業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行討論，找出原有工作流程的不足，找出問(wèn)題集中環(huán)節(jié)，并予以改進(jìn)。

2.2 設(shè)計(jì)階段

以“減少排藥差錯(cuò)，降低藥品破損率”為核心原則，創(chuàng)建“整排-細(xì)核”型排藥模式。首先在計(jì)算機(jī)功能方面取得技術(shù)支持，按需求打印“排藥統(tǒng)計(jì)單”，該統(tǒng)計(jì)單與對(duì)應(yīng)排藥標(biāo)簽藥品消耗一致。具體做法是:1)整排人員按照排藥匯總統(tǒng)計(jì)單，將某一科室發(fā)藥的總量(輸液和針劑藥)放置于固定工作臺(tái)上，針劑藥品不拆外包裝。2)細(xì)核人員對(duì)照發(fā)藥匯總統(tǒng)計(jì)單，核對(duì)藥品及輸液的數(shù)量。3)細(xì)核人員進(jìn)行藥品再分配，先將醫(yī)囑標(biāo)簽貼于輸液袋上，將同一病區(qū)、同一批次中用藥品種單一、數(shù)量相同的輸液袋放入同一排藥籃內(nèi)(輸液袋數(shù)量不超過(guò)3袋)，再將這些輸液袋對(duì)應(yīng)藥品總量放入藥籃內(nèi)，其他不能合并的輸液袋仍保留一籃一袋的排藥方式。細(xì)核結(jié)束后，輸液和藥品與標(biāo)簽應(yīng)恰好匹配。4)排好的藥不再核對(duì)，傳入配置間。

2.3 實(shí)施階段

調(diào)整各班次工作分工，將新的工作流程及分工文字化，張貼公示，具體執(zhí)行前由主任、護(hù)士長(zhǎng)利用早會(huì)時(shí)間進(jìn)行講解，讓全體工作人員都能了解新流程的意義及變化，以取得大家的支持。新流程實(shí)施的初期，主任、護(hù)士長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，確保執(zhí)行到位，并隨時(shí)了解可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)給與解決。

2.4 完善階段

與業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行交流，根據(jù)實(shí)施效果對(duì)新流程中工作細(xì)節(jié)作進(jìn)一步完善，使之更科學(xué)、更人性化、更具可行性。

3 流程再造結(jié)果

新的工作流程適應(yīng)現(xiàn)有工作量的需要，加強(qiáng)了對(duì)藥品的有效管理，降低了排藥差錯(cuò)率和藥品破損率，使藥師可以順利完成排藥工作，從而提高了配置中心整體工作質(zhì)量。結(jié)果見(jiàn)表1。

4 體會(huì)

靜脈藥物配置中心有其工作的特殊性，涉及多環(huán)節(jié)、多人員的配合，任何系統(tǒng)的差錯(cuò)及個(gè)體執(zhí)行的差別，都會(huì)對(duì)整體工作質(zhì)量帶來(lái)較大影響。隨著工作量不斷加大，總會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，如不及時(shí)解決，就會(huì)埋下隱患。領(lǐng)導(dǎo)者需要有敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用創(chuàng)造性思維解決問(wèn)題，對(duì)薄弱和存在隱患的環(huán)節(jié)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)不完善的工作流程實(shí)施重建。這樣，不僅可以降低系統(tǒng)差錯(cuò)，而且可以將個(gè)體執(zhí)行偏差帶來(lái)的錯(cuò)誤降到最低。本次流程再造是一次總結(jié)、分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善的過(guò)程，幾乎改變了每個(gè)人的工作方式，成功實(shí)現(xiàn)了降低排藥差錯(cuò)和藥品破損率的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，流程規(guī)劃、有組織實(shí)施和團(tuán)隊(duì)合作是成功的關(guān)鍵。員工的配合至關(guān)重要，這需要領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)解釋、說(shuō)明、協(xié)助等方法消除員工疑慮，從而達(dá)到流程再造的目的。

表1 流程再造前后藥品破損率和排藥差錯(cuò)率

[1]楊婉花，蔡衛(wèi)民，徐 斌.靜脈藥物配置中心工作初探[J].中國(guó)藥房，2005，16(9):666-669.

[2]沈麗蓉，華旭東，章 輝.我院靜脈藥物配置中心的設(shè)置與管理[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22(4):233-234.

[3]李 麗，林紅寧，黃小茜.靜脈藥物配置中心的運(yùn)行與管理[J].實(shí)用藥物與臨床，2006，9(4):266-267.

[4]田麗紅.我院靜脈藥物配置中心籌建思路及實(shí)施要點(diǎn)[J].中國(guó)藥業(yè)，2007，16(10):49-50.

[5]馬 巍，趙春芝，崔秀濱.靜脈藥物配置中心工作模式的改進(jìn)[J].中國(guó)醫(yī)院藥學(xué)雜志，2009，29(9):770-771.