紐約大學教授達摩達蘭認為 “從廣義上講,一個企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財?shù)姆懂牎?而財務管理在徐工集團同樣扮演著重要角色,徐工集團十幾年積淀形成的戰(zhàn)略財務工程魔方管控模式為徐工集團的騰飛打下了堅實的基礎。

作為一家老牌國企,自1999年以來,徐工集團在企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇與運作方面展開了艱苦卓絕的探索與實踐,其間,財務部門從資產“看門人”到運營“參與者”,再到企業(yè)戰(zhàn)略財務工程魔方經歷了10多個年頭。

在戰(zhàn)略財務思想的指引下,吳江龍根據(jù)企業(yè)各階段實際,格外是強調財務圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力,把企業(yè)財務管理思想和理念執(zhí)行到位,逐步實現(xiàn)以價值認同度為核心的財務工程魔方的管控模式。作為第一任總會計師,吳江龍目睹、見證并親自參與、實踐了徐工集團改革與發(fā)展特別是財務工程魔方管控模式創(chuàng)新的每一個腳步。

吳江龍說,財務工程魔方實際上是徐工集團多年來財務實踐的產物,同時又對實踐有很好的指引。

理念雛形

財務工程魔方的早期雛形就是戰(zhàn)略財務理念。徐工集團1989年設立以來,曾實行過一段時間的財務集中管理,1995至1999年在財務管理體系上基本上采取的是 “分權式”的財務管理模式。當時,集團下屬的各家分、子公司,均為獨立核算單位,擁有高度的財務自治權力,包括獨立的財務核算體系、財務人員調配權力和高度自由的財務決策權力,集團總部財務管理部門的職能僅僅局限在合并會計報表上,沒有統(tǒng)一的會計政策和財務管理制度,對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業(yè)重大財務活動,均沒有實行真正意義上的集權化管理,財務信息不僅質量不高,而且嚴重滯后,根本無法支持集團進行有效決策。這種財務管理體系既不利于公司將財務功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經營型”方向的轉化,更跟不上公司后來正在加快進行的由“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經營型”變革轉型的調整思路。

面對現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行,企業(yè)財務管理不僅要有科學精細的日常管理,更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。在吳江龍看來,企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心,其作用就像企業(yè)的造血機器,只有財務戰(zhàn)略制定和實施得好,企業(yè)才會有動力和潛力來提升經濟運行質量,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從國內外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財務發(fā)展的理論研究與實踐調查中看出,企業(yè)財務戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成,相互影響,相互促進,相互制衡,兩者具有密切的相關性。

設計方案

根據(jù)這種戰(zhàn)略財務的理念,吳江龍及其財務團隊制訂了戰(zhàn)略財務管理體系的設計方案。其中基本思路就是構建可持續(xù)戰(zhàn)略財務管理體系,具體地說就是在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下,以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點,在企業(yè)發(fā)展的各個階段,考慮企業(yè)眾多內外競爭環(huán)境因素的影響,不斷瞄準企業(yè)發(fā)展各階段經營思想和經濟運行的“漏點”和“短板”,明確各階段財務戰(zhàn)略指導思想和重點目標,選擇財務戰(zhàn)略推行的著力點和側重點,在企業(yè)運行發(fā)展過程中始終圍繞財務戰(zhàn)略開展重點工作和改進,以與財務戰(zhàn)略相匹配的績效評價和激勵約束制度來保障企業(yè)的可持續(xù)高質量增長。

另外,方案中,也提出目標及框架。目標是通過財務管理理念的提升,不斷提高財務管理水平,創(chuàng)建以“財務管理為中心”的戰(zhàn)略財務管理模式,逐步實現(xiàn)財務職能從核算型向管理-經營型轉變,財務工作領域從事后的靜態(tài)分析向全過程、全方位的動態(tài)控制轉變,實現(xiàn)財務業(yè)務一體化;防范企業(yè)風險,確保財務信息質量,為公司發(fā)展提供充分、穩(wěn)健和高效的財務支持;最終實現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

在框架的設計上,也極具特色。從財務目標及戰(zhàn)略、財務組織模式、財務管控工具和財務業(yè)務流程等方面逐步構建一個健全的“財務工程管控體系”。其中財務目標及戰(zhàn)略是整個財務體系的核心和靈魂,其他方面均是財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的支撐和保障。

在財務戰(zhàn)略上,提出不同的發(fā)展階段應確立不同的財務戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略應清晰、有彈性,有不同的側重點和著力點;

其財務組織模式包括財務定位、財務機構設置與人員管理、會計委派;

財務管控工具包括全面預算管理、企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、內部審計;

財務業(yè)務流程上實現(xiàn)實現(xiàn)“制度管人、流程管事”。

有專家指出,戰(zhàn)略財務理念實際上已構成了財務工程魔方中的“財務工程”,如果這一個“財務大廈”進行轉動,就形成了真正的財務工程魔方。