2010年5月17日,徐州東郊,細雨中的徐州經濟技術開發(fā)區(qū)顯得神秘而寧靜,徐州工程機械集團有限公司(簡稱“徐工集團”)及其子公司散落于開發(fā)區(qū)中,儼然形成一個“工程機械園區(qū)”。

與以往不同的是,徐工集團近日最受矚目的不是行業(yè)老大的光環(huán),而是一個幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地的“財務工程魔方”管控模式。這種管控模式打破原有企業(yè)管理中的“模塊中心論”即各個業(yè)務模塊以自己為中心的業(yè)務管理模式,把公司理財外在表現(xiàn)的隨機性和系統(tǒng)的內在決定性巧妙結合起來,同時賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化(價值整合)權利,運用“系統(tǒng)優(yōu)先法則”,合理、高效轉動魔方,最終實現(xiàn)企業(yè)愿景。

對外界而言,這種創(chuàng)新的管控模式像“霧”一樣神秘,但因其在徐工的成功實踐并凸現(xiàn)巨大價值而備受矚目,甚至得到了財政部、國資委、證監(jiān)會等部委有關領導的一致好評。

原理

用一個簡單的“魔方”,把復雜的企業(yè)運行系統(tǒng) “形象”化,化繁為簡,并通過轉動,為企業(yè)的價值提升尋找坐標。乍聽起來,財務工程魔方似乎很魔幻,其實并非如此。徐工機械副總裁、CFO、中國礦業(yè)大學客座教授、徐州市總會計師協(xié)會會長吳江龍是財務工程魔方理論的提出者,也是財務工程魔方在徐工集團的轉動人。在接受本刊記者專訪時,吳江龍如此介紹:財務工程魔方更多是起穿針引線的作用,是一種管理工具和理念,每個企業(yè)都有內在系統(tǒng),把這些系統(tǒng)串起來,然后進行價值整合,在發(fā)現(xiàn)問題的時,不斷地優(yōu)化,就是財務工程魔方的概念。

在財務工程魔方中,財務工程猶如一個功能齊全的大廈,分別由根基、支柱、棟梁和屋脊構成,其體系架構如圖1。

具體而言,財務工程是在廣義財務理念下運用財務管理、管理學、會計學、內部控制、系統(tǒng)工程等管理學科的理論、方法與工具,并結合工程學的思想而衍生出的“邊緣”理論。

徐工科技的副總經理、財務負責人袁鵬認為,“這種理論并非空穴來風,而是在徐工集團實踐的基礎上,對很多管理方法和工具的模仿與創(chuàng)新”。

另外,“魔方”的核心作用是能夠在不同企業(yè)性質、行業(yè)特點、產品周期、CFO特征不同環(huán)境下,面對縱橫交錯的復雜系統(tǒng),從混沌中發(fā)現(xiàn)秩序,把外在表現(xiàn)的隨機性和系統(tǒng)的內在決定性巧妙結合起來,同時賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化(價值整合)權利,運用“系統(tǒng)優(yōu)先法則”,合理、高效轉動,最終實現(xiàn)企業(yè)愿景。

與此同時,再以企業(yè)愿景為指引,以循環(huán)有效的業(yè)務流程和嚴格的內控制度為基礎,以適應戰(zhàn)略的組織結構、高素質的團隊為保障,以全面預算、業(yè)績評價、風險預警與控制、信息技術和內部審計為支撐,形成戰(zhàn)略落地、高度價值認同的價值優(yōu)化整合。

緣起

1989年3月,徐工集團在徐州市委、市政府的推動下,由當時的三大主機廠和一個研究所(徐州重型機械廠、徐州工程機械制造廠、徐州裝載機廠和徐州工程機械研究所)為核心組建集團公司。目前,徐工集團下屬十幾家全資和控股子公司以及多家合資和參股公司,其中,下屬企業(yè)徐州工程機械科技股份有限公司(簡稱“徐工科技”)是一家上市公司(1996年在深交所掛牌上市),2008年營業(yè)收入為35億元;徐州重型機械有限公司(簡稱“徐工重型”)是徐工集團目前最大的子公司。

在徐工集團21年的發(fā)展歷程中,也經歷了坎坷與起伏。在最初的五年中,集團聚合式的發(fā)展機制使徐工集團得到快速發(fā)展,到1994年規(guī)模已達25億元,年均增長50.7%。但隨后,由于市場的變化加上期間由政府主導并購了一些地方困難企業(yè),使徐工在經營發(fā)展的困境中,背負了沉重的枷鎖。到1999年,徐工已走入歷史的最低谷,資產不良、債務重重、士氣不振,公司的經營與發(fā)展已到了生死存亡關鍵時刻。就在這一年,徐工集團從內部開始進行了大規(guī)模的調整與創(chuàng)新,突出工程機械發(fā)展主業(yè),改制剝離輔助和非工程機械業(yè)務,堅定實施目標集聚戰(zhàn)略,轉變發(fā)展理念,由外延式的擴張轉向內涵的提升。

近10年來,徐工集團一直堅持主機與基礎零部件協(xié)調發(fā)展的專業(yè)化發(fā)展道路,使集團開始了脫胎換骨式的快速發(fā)展。截止2009年底,徐工集團年營業(yè)收入已突破500億元。

雖然徐工集團的整體實力已經出現(xiàn)了質的飛躍,但作為一個集團型企業(yè),管理的問題依然存在很多問題。一個最突出的問題就是戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。主要原因在于缺乏基于覆蓋企業(yè)全價值網的管理工程系統(tǒng)與理念。

如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?如何使分、子公司實際運營與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略一致?傳統(tǒng)的做法主要是運用單一或幾種管理工具,如全面預算管理、風險控制、業(yè)績評價等。但在具體實施過程中,往往是各種管理工具單兵獨進,難以將戰(zhàn)略融入整體管理流程中,始終缺乏一個系統(tǒng)的平臺作為管理的載體,沒有形成一個合理、有效、統(tǒng)一的體系。因此,在吳江龍的統(tǒng)籌下,以價值為導向,緊扣戰(zhàn)略目標,有效融合多種管理工具,以各項經濟活動的有效循環(huán)為基礎,在企業(yè)集團內部創(chuàng)新地搭建一種確保戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)的財務管理運作平臺,顯得十分迫切和必要?！柏攧展こ棠Х健闭窃谶@一背景下應運而生。

徐工機械的財務部長趙成彥在徐工集團做了20多年的財務工作,對新的理念提出前后的財務工作反差,體會頗深:“一是現(xiàn)在的工作非常流暢而清晰;二是財務在公司中地位大大提升”。

為什么這種管控模式稱為財務工程魔方?吳江龍解釋說,如果叫“價值整合魔方”,可能很多人更容易接受,因為,很多人認為是財務占主導地位,會產生抵觸情緒,但卻沒有人愿意承認自己與價值整合沒關系?？墒侨绻脙r值工程,又跟以前價值工程容易混淆,所以,用了財務工程的概念。

另外,很多人討論到底是戰(zhàn)略重要、運營重要還是執(zhí)行重要,其實,這是一個價值整合的話題,從某種意義上說,戰(zhàn)略非常重要;在某種情況下,執(zhí)行非常重要;通常戰(zhàn)略是通過系統(tǒng)和運營來操作,而運營、執(zhí)行也是要關注戰(zhàn)略方向,同時要關注系統(tǒng)。相比于戰(zhàn)略的方向與執(zhí)行,其實系統(tǒng)顯得更重要。

當然,這么大一個系統(tǒng)是要有人來操作的,價值認同度首先取決于CEO、COO和CFO。更何況,企業(yè)運營涉及不止一個價值鏈,甚至是價值網。所謂價值網是以企業(yè)為核心的價值創(chuàng)造體,是鏈接所有價值鏈的一個網。徐工價值鏈源頭是客戶,客戶的需求激活了整張網;內部形成“研產供銷服”價值鏈;外部以多贏標準,使價值鏈上所有主體(代理商、供應都能得到利潤,連同銀行、政府等社會資源形成一個健康、持久、合理的價值鏈)。價值認同度顯得格外必要。

雖然CEO、CFO、COO關系是三位一體、各有側重(見圖2),但其中 CFO對整個價值鏈最熟悉,是最適合做價值整合的人。

從上圖2中,我們可以看出,做戰(zhàn)略的CEO有很強的人性化,個人魅力等特征,但價值鏈整合是門專業(yè),在這個過程中很多人是不具備比較優(yōu)勢的。

以財務為中心進行價值整合,會不會遇到阻力?吳江龍認為,這取決于價值認同度以及CFO在企業(yè)中的地位。在接受采訪時,不管是徐工集團主管人力資源的張守航先生、運營部門的相關負責人都認為,這是一件好事。而下屬企業(yè)進出口有限公司的總會計師金怡則認為,財務工程魔方的確提高了效率和效益。

模型

魔方,Rubik's Cube, 又叫魔術方塊,也稱魯比克方塊。是匈牙利布達佩斯建筑學院厄爾諾?魯比克教授在1974年發(fā)明的。其目的是幫助學生們認識空間立方體的組成和結構以及鍛煉學生的空間思維能力和記憶力。

與魯比克方塊一致的是吳江龍的“財務工程魔方”,是用來幫助員工在復雜的企業(yè)系統(tǒng)中,認清自己的職責,從而使大家達成共識,保證戰(zhàn)略目標的順利完成。

許慶文原是徐工集團的一家下屬企業(yè)的總經理助理,曾擔任過該企業(yè)的財務部長,現(xiàn)為徐工集團資產財務部副部長,因擁有運營和財務雙重經驗,他對財務工程魔方的理解也比較深刻, “財務工程魔方是在徐工集團長期實踐的基礎上,思考的結果,對執(zhí)行層面而言,的確省了很多的溝通成本,因為每個人都清楚地知道自己現(xiàn)在和將來要干什么,如何干”。

從形狀上看,Rubik的魔方和“財務工程魔方”都是6面正方體。但不同的是,前者是一個軸心,并由26個小正方體組成。包括中心方塊6個,固定不動,只有一面有顏色。邊角方塊8個(3面有色)(角塊)可轉動。邊緣方塊12個(2面有色)(棱塊)亦可轉動。而后者根據企業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略的實際,對魔方進行了改造(如圖3)。

實際上,企業(yè)是由不同的系統(tǒng)組成的,正如財務工程魔方描述的一樣,縱面是企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng),包含文化、管理、組織、管理和業(yè)務系統(tǒng),而上部橫面是風險控制、信息技術、預算管理、績效評價和內部審計系統(tǒng)等職能戰(zhàn)略。而在另一側面是基于產品戰(zhàn)略的不同產品。

面對這種縱橫交錯的復雜系統(tǒng),如何從混沌中發(fā)現(xiàn)次序,吳江龍說,財務工程魔方不失為一個好的工具。當然,魔方在其中只是起到構件的作用,其核心作用是通過財務工程魔方來為企業(yè)運行系統(tǒng)進行梳理,打破模塊中心論,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

吳江龍舉例說,最近,他到一家企業(yè),教他們這種方法,這家企業(yè)曾與卡特彼勒合資,合作已經15年了,2008年,對方提出來要獨資,通過利用財務工程魔方原理分析認為,這不失為一個好的選擇,理由是這個產品市場挺大,但因為合資,就不再讓我們生產了,顯然在戰(zhàn)略上,我們是缺失的?，F(xiàn)在退出去以后,我們可以自己生產,而且上升速度非?？?去年還只有幾千萬,今年就要沖擊10億。

轉動

與Rubik的魔方相比,財務工程魔方的轉動并非圍繞一個軸心轉動,而是不同時間就會有一個軸心。吳江龍認為,轉動的時鐘是財務工程魔方實施的保障,只有合適的時間,做合適轉動,才能實現(xiàn)價值整合。

財務工程魔方不能老在轉,如果老在轉,這個企業(yè)就比較麻煩了,吳江龍說,“一般而言,到了6月份就要制訂戰(zhàn)略和計劃, 9月份是戰(zhàn)略優(yōu)化的時候。比如我們定的‘十一五的目標是500億,我們在9月份的時候就要修正、優(yōu)化,看是不是發(fā)生了變化。到10月份的時候要開始排序,把計劃排好優(yōu)先順序,如果不去排隊,大家就分不清哪些是瓶頸,哪些是可有可無的。12月份我們預算就要形成了,而且要簽訂責任狀,到次年3月份,要末位淘汰”。

徐工集團運營部一位負責人對此頗有體會,以往在做預算時,總會出現(xiàn)戰(zhàn)略目標與運營計劃聯(lián)系得不是很緊密的情況,按照財務工程魔方的戰(zhàn)略時鐘進行轉動時,就解決了這個問題。

此外,財務工程魔方要分系統(tǒng)轉動。魔方轉動的過程實際上也是一個企業(yè)的戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略的磨合過程。吳江龍指出,徐工集團提出來的每一個產品,通常停留在子公司層面,比如我們A產品停留在重型機械,B產品停留在徐工科技。在確定之前,都要旋轉一下,看看是不是符合整個集團的目標。

就產品戰(zhàn)略而言,吳江龍舉例說,A產品假設是徐工重型的產品,其定位是差異化戰(zhàn)略,因為,它是大噸位、高技術的產品。而B產品,假設是徐工科技的產品,就要走低成本戰(zhàn)略。也就是說在一個企業(yè)里,不同產品戰(zhàn)略的運作方法是不同的,因為做差異化戰(zhàn)略,投入是相當大的。要達到差異化,就要有不同的管理人才、不同的技術、設備投入,才能夠打造出差異化產品。

還有一個維度,通過旋轉各種管理職能來實現(xiàn)。比如說財務戰(zhàn)略,資金要集中管理,采購要集中采購,銷售要分布實現(xiàn)集中銷售服務等。當然,這三部分戰(zhàn)略也是動態(tài)的,如果個性化差異非常大,實現(xiàn)集中銷售就慘了,而共性的產品是可以集中銷售的。

讓每個職能部們,全部進入財務工程魔方系統(tǒng)進行轉動,是不是有復雜化之嫌?其實不然,以審計為例,表面上看,審計與戰(zhàn)略、企業(yè)文化等關聯(lián)不大,但徐工集團審計督察室副主任劉興鋒表示,通過財務工程魔方的系統(tǒng)化思維之后,對審計的目標和任務更加了然于胸,避免了審計工作中的“漏點”。

口決

為了解決財務工程魔方在企業(yè)中的實操問題,吳江龍結合企業(yè)的實際,形成了財務工程魔方三字訣,幫助員工理解與執(zhí)行這一理念。

吳江龍認為,在轉動財務工程魔方之時,其中每一個元素都有一個小魔方。而且每個小魔方都涉及九大業(yè)務循環(huán),其運作是相當復雜的。比如在企業(yè)當中,經常會出現(xiàn)銷售完不成預算,集團下屬的一個企業(yè),每年銷售收入只能完成60%--70%。

銷售說,沒有完成這個任務,主要是生產交貨不及時;

生產說,交貨不及時是因為采購、原材料到得不及時,還有研發(fā)新品沒到,還有一些瓶頸的設備,因為要改造,而投資又沒到,所以,產品生產就沒及時;

采購說,沒有及時采購到是因為財務部門沒有資金;

財務說,沒有資金是因為銷售沒回款。如何解決業(yè)務循環(huán)的瓶頸,吳江龍?zhí)岢?“逆監(jiān)督、正解惑”,意思就是說,在一個環(huán)節(jié)循環(huán)當中,財務給銷售提出問題,銷售沒有回款,要考核銷售。但財務必須解決采購的資金問題,要拿出解決方案。

諸如此類的問題,財務工程魔方的執(zhí)行中會經常出現(xiàn),為了使“魔方”更易操作和執(zhí)行,吳江龍總結出財務工程魔方的三字訣。

“三字訣看似簡單,卻十分有效,不失為財務工程魔方的操作手冊”,徐工集團工程機械股份有限公司建設機械分公司總經理、原徐工重型總會計師陸川對三字訣相當贊賞。

支撐

信息化是財務工程魔方的重要支撐手段。徐工機械信息化管理部部長助理張啟亮指出,財務工程魔方到底如何落地,僅靠人工來做,速度太慢,甚至影響決策的有效性。信息化卻可以快捷而準確地為管理層提供決策信息支持。

在財務工程魔方中,信息的中樞是財務,但信息的通道,卻要由信息化來實現(xiàn),因為,信息技術是貫穿企業(yè)全價值鏈的。由此,張啟亮認為,信息化是財務工程魔方轉動的重要保障。

與此同時,徐工集團也提出,基于財務工程魔方的信息化戰(zhàn)略地圖(如下圖)。

在信息化戰(zhàn)略地圖的規(guī)劃中,吳江龍?zhí)貏e重視并推行 “4321”工程。 “4321工程”是信息化整體提升工程的核心項目是根據徐工集團的發(fā)展戰(zhàn)略做出的重大決策,具體內容為:“4”是ERP四大業(yè)務即財務與管理會計、研發(fā)與制造管理、采購與物流管理、銷售與售后服務;“3”“是三大骨干企業(yè)即徐工重型、徐工科技、履帶吊;“2”是兩輪驅動即集團管理驅動和信息化驅動;“1”是一年內完成目標。實施范圍涵蓋財務會計、管理會計、資金和預算管理,采購管理、物流庫存、銷售管理、生產管理、產品數(shù)據管理PLM、數(shù)據倉庫以及包括企業(yè)門戶在內的多項主要業(yè)務功能的實施和上線,為整個行業(yè)的信息化建設樹立了新的管理標桿,成為一座照亮企業(yè)管理路徑、行業(yè)內矚目的“燈塔”。

“4321工程”的建設,為徐工集團建立了一個靈活的統(tǒng)一的信息管理平臺,為財務工程魔方提供了很好的支撐。該平臺在縱向上,支持集團管控模式的轉變,提高集團對下屬企業(yè)的管理深度;在橫向上,做到企業(yè)核心業(yè)務一體化?！?321工程”提高了精細化管理的管理細度。