全食超市：怎樣賣出世界上最貴的有機食品

“全食食品超市”，是由時年25歲的麥基 （John Mackey） 在 1978年從美國得克薩斯州奧斯汀大學(xué)城一家店面起家，今天已發(fā)展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商，擁有265家分店。這是一家特殊的超市，它主打有機概念，提供天然食品、服飾、化妝品，其商品零售價格比一般超市至少高出45%，最高甚至達(dá)到170%。但是，自1992年上市以來，它卻接連創(chuàng)造了美國零售業(yè)的成長奇跡，連續(xù)五年營業(yè)收入成長率皆超過17%，其股價一度翻了30倍，現(xiàn)市值38.5億美元，早在2004年就被英國《金融時報》評價為“美國成長最迅速的大型零售商”。

“全食”的創(chuàng)始人麥基是創(chuàng)業(yè)家中的佼佼者，常被各大媒體喻為是“有機食品業(yè)的比爾·蓋茨”，然而麥基卻極其反感這樣的比較，創(chuàng)業(yè)近30年來，他從來不愿意模仿別人，只愿意做獨特的自己。他的做法也反映在了“全食”的經(jīng)營管理上，獨特的管理方式也是“全食”獲得成功的主要因素。

敢為天下先的管理理念

全食超市的管理把麥基的獨特理念演繹到了極致。

“顧客第一、員工第二、股東第三”，這是麥基最獨特的理念?！叭场惫镜摹安华毩⑿浴敝忻鞔_寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環(huán)。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂?！彼运麑ν顿Y者的態(tài)度與傳統(tǒng)相悖，他公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴張、追求實現(xiàn)總利潤目標(biāo)的要求。

“全食”的又一理念——無秘密管理則更是大膽。與大多數(shù)公司不同，“全食”公布大量財務(wù)數(shù)據(jù)，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。為親身反映這種哲學(xué)，“全食”的薪水也是透明的，職員年薪平均達(dá)5.7萬美元，高于美國人均收入的4.1萬美元。在“全食”，員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100%的保險金、醫(yī)療保健及其他福利?！叭场狈钚小袄麧櫡窒怼敝?，每位員工都有資格領(lǐng)取獎金和分配股票選擇權(quán)，僅僅7%的股票選擇權(quán)分配給前16位高級經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

全食超市獨特的經(jīng)營方略

全食超市是美國零售業(yè)一道景觀。隨著沃爾瑪超級購物中心等折扣連鎖店的崛起,市場競爭空前激烈,但全食超市兩位數(shù)的銷售增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了競爭對手。全食與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市的不同之處在于，它不追求“每天最低價”，而以健康、有機、環(huán)保、便利的各式美味熟食取勝。此外，全食超市不做廣告宣傳，而是依靠顧客的口碑。

包裝性感的 “食物”。人人都愛享用美食，也喜歡逛街購物，但很多人卻討厭逛食品店，覺得像洗衣服一樣是很煩人的家務(wù)事。而大部分超市的經(jīng)營者也把食品看做是擺在架子上，帶條碼掃描的存貨單位，缺乏生命力。麥基決心把食品店變成食物狂歡節(jié)，把逛食品店變成像看演出一樣輕松快樂，把食品包裝得很“性感”。

在全食超市里，藝術(shù)長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術(shù)感又環(huán)保的貨架隨處可見，引人注目的光芒中，食品像鉆石一樣陳列在貨架上，琳瑯滿目，美不勝收。而貨架上的有機食品也都有自己唯一的“成長簡歷”，隨手拿起一枚普通雞蛋，你可以通過再生紙打印的履歷表，知道它母親的身世、生活的農(nóng)場環(huán)境以及飼養(yǎng)者的名字。到了用餐時間，“全食食品公司”更會搖身一變，成為一個小型美食廣場。正因如此，“全食食品”被列為繼微軟、星巴克、蘋果之后，能夠改變世界的公司之一。

小故事蘊含大道理。“全食”把自己定義為顧客的“營養(yǎng)師”，讓“有機食品”從邊緣文化，扭轉(zhuǎn)成主流文化?！傲_西是一只生活在有機農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素?！?/p>

以上便是美國全食食品超市專為迎合講究健康飲食的消費者而精心制作的宣傳手冊。這些用再生紙印制的小冊子就擺放在禽肉制品的冰床旁邊。出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。

在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似的小故事。這里的食品品種齊全，新鮮味美，但價格也比別家高出許多。全食超市素以出售衛(wèi)生和高營養(yǎng)食品而聞名。在這里，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品。

絕對的好質(zhì)量。全食超市對供貨商非常挑剔。每個要成為供應(yīng)商的有機農(nóng)戶，都必須填寫39頁的表格，說明更多細(xì)節(jié)，包括怎么給動物喂食、放養(yǎng)及清潔。采購人員甚至?xí)嬖V農(nóng)戶，到哪兒去找用純天然墨水做成的標(biāo)簽，或是為什么必須換屠宰場，產(chǎn)品才能被接受。

在全食超市，就算是最常見的意大利面條，也不僅僅是單純的面粉與水的混合物，而是意大利著名的美食家基羅魯摩尼的杰作。1973年，基羅魯摩尼在毗鄰亞得里亞海的山上買下一塊占地195公頃的田地種植有機硬小麥，作為生產(chǎn)意大利面條的原料。他生產(chǎn)的“蒙特貝洛”牌意大利面條，每450克一包，售價2.49美元，比普通的意大利面條貴70%。不僅意大利面條，其他常見的食品，如番茄等，也被精心擺放，并配以特效燈光，簡直把它們當(dāng)家傳珍寶一樣來展示。憑借這種獨到的營銷策略，全食超市獲得了可觀的利潤，在強手如林的食品業(yè)中一枝獨秀。

適時轉(zhuǎn)變營銷策略。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，快節(jié)奏的生活讓人們不舍得在吃上多花時間，卻未必要在吃的品質(zhì)上妥協(xié)，依據(jù)這樣的市場需求，“全食”在店內(nèi)增設(shè)了預(yù)制食品區(qū)，銷售當(dāng)天現(xiàn)做的配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些當(dāng)然都添加了營養(yǎng)成分，和傳統(tǒng)的快餐相比更健康美味。兩三美元的雞肉用艾菊烤過之后價格陡增三倍。預(yù)制食品成為“全食”增長最快、利潤最大的業(yè)務(wù)。全食也借此業(yè)務(wù)成為全球最大的天然食品和有機食品零售商，擁有遍布世界各地的256家分店。

麥基一直強調(diào)“全食”不是為了精英們或環(huán)保主義者做生意，我們想改變世界，我們希望這種購物哲學(xué)在各種層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買“全食”的東西。讓有機食品產(chǎn)業(yè)從邊緣產(chǎn)業(yè)變?yōu)槊绹髁麟A層追逐的對象，將本來只有少數(shù)人支持和理解的環(huán)保概念，通過食品更深入地普及到主流階層。這種有機的生活方式曾經(jīng)是一少部分新興階層偏愛的，也是很多工薪階層向往的，“全食”的高明之處就在于它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。

（高瑞霞編輯整理）