周 歡

摘 要: 廣州大學(xué)的后勤社會化改革取得了一定的成效,但也存在一些問題。本文針對廣州大學(xué)在后勤社會化改革過程中獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)進行了分析,并在此基礎(chǔ)上對其未來的改革發(fā)展道路進行了思考。

關(guān)鍵詞: 廣州大學(xué) 后勤社會化改革 經(jīng)驗 教訓(xùn) 改革發(fā)展道路

國家自1999年就開始提出實行高校后勤社會化改革,各高校經(jīng)歷了一系列“大動作”,但不少高校后勤的管理體制和運行機制仍未實現(xiàn)質(zhì)的改變。高校后勤改革具有復(fù)雜性和長遠性,不是簡簡單單“逐漸剝離高校辦后勤的職能”、“開放校內(nèi)后勤市場”就可行的。廣州大學(xué)在后勤社會化改革道路上也取得了一定的成效,但由于社會大環(huán)境和學(xué)校自身的原因,現(xiàn)在也面臨著經(jīng)營管理和社會責(zé)任等問題。如何協(xié)調(diào)各種關(guān)系,如何改善學(xué)校后勤社會化所處的尷尬形勢,是值得我們進一步研究的問題。本文針對廣州大學(xué)在后勤社會化改革過程中的獲得經(jīng)驗和教訓(xùn),思考未來的改革發(fā)展道路。

一、廣州大學(xué)后勤社會化改革進程及經(jīng)驗

(一)合并初期的改革。

廣州大學(xué)合并組建后,學(xué)校黨委高度重視后勤社會化改革,黨委書記、校長親自抓,按照國務(wù)院2000年1號文和省教育廳[2001]16號文的要求,積極推進后勤改革,改革工作有了實質(zhì)性進展。

2001年5月,學(xué)校成立第一屆總務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)班子,完成了后勤機構(gòu)調(diào)整和人員安排。學(xué)校合并組建之初,總務(wù)系統(tǒng)有在編干部、職工217人,臨時工200多人,基本上歸屬總務(wù)處各科室。合并組建后,按照學(xué)校機構(gòu)設(shè)置原則,結(jié)合后勤社會化改革的需要,依據(jù)管理、服務(wù)兩大功能,初步建立起適應(yīng)學(xué)校實質(zhì)性合并的后勤保障體系。通過競爭上崗,合同聘任,完成各科室、實體領(lǐng)導(dǎo)和一般干部的聘任工作,按照后勤改革的要求對人員進行了合理的分流。一批年富力強、學(xué)歷高、能力強的年輕同志走上科室領(lǐng)導(dǎo)崗位,一批長期從事總務(wù)后勤工作、經(jīng)驗豐富、曾作出較多貢獻的年長的同志也得到了妥善安排。

第一輪后勤改革取得了一定的成效。作為甲方的小機關(guān)與作為乙方的后勤實體,雙方定位明確、職責(zé)清楚,管理與服務(wù)工作水平穩(wěn)步提高。精簡了機關(guān)科室人員,用制度規(guī)范了后勤工作與物資配置,明確了辦事程序,提高了工作效率。后勤實體則按照自己的服務(wù)經(jīng)營范圍,制定出內(nèi)部管理的各種規(guī)章制度,加強成本核算,并用自己的積累改善服務(wù)環(huán)境,拓寬服務(wù)項目。例如,飲食服務(wù)中心統(tǒng)一財務(wù)管理,集中采購,實行食堂經(jīng)理和廚師長負責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)體制,修訂內(nèi)部分配制度,使服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提高;學(xué)生公寓服務(wù)中心為解決學(xué)校擴招帶來的困難,一方面積極在校內(nèi)挖潛,另一方面利用社會資源在校外擴展學(xué)生住宿點,并引入社會資金解決學(xué)生熱水供應(yīng)問題,較好地解決了學(xué)校發(fā)展的瓶頸問題。

(二)整體搬遷大學(xué)城后的改革。

為了建設(shè)教育強省,廣東省、廣州市政府于2003年正式啟動廣州大學(xué)城的建設(shè)。作為整體搬遷,我校于2005年9月整體搬進大學(xué)城新校園。隨著學(xué)校的發(fā)展和高校后勤社會化改革的不斷深化,第一輪后勤改革所建立起來的后勤保障體系、運行機制已難以適應(yīng)學(xué)校的發(fā)展,尤其是難以適應(yīng)學(xué)校整體搬遷大學(xué)城新校園后的超常規(guī)發(fā)展。

2004年5月,學(xué)校成立產(chǎn)業(yè)管理處,牽頭起草新一輪后勤社會化改革方案。2004年12月,學(xué)校第二個后勤社會化改革方案出臺。2005年3月,學(xué)校后勤服務(wù)與科技產(chǎn)業(yè)集團正式掛牌成立。學(xué)校開始實行“小機關(guān),大實體”的后勤管理模式,將原總務(wù)處和產(chǎn)業(yè)管理處合并,組建后勤與產(chǎn)業(yè)管理處,代表學(xué)校對后勤產(chǎn)業(yè)集團行使監(jiān)控職能。將總務(wù)處屬下有關(guān)服務(wù)職能的各中心及科室與學(xué)校科技產(chǎn)業(yè)集團合并,組建“廣州大學(xué)后勤服務(wù)與科技產(chǎn)業(yè)集團”,后勤產(chǎn)業(yè)集團采取有限責(zé)任公司的模式,設(shè)立董事會、監(jiān)事會,實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制,董事會向?qū)W校負責(zé),總經(jīng)理向董事會負責(zé)。由后勤產(chǎn)業(yè)集團負責(zé)大學(xué)城校園生活區(qū)的建設(shè)資金貸款、資產(chǎn)管理和還本付息。

進行了人事制度改革,實行“老人老辦法”、“新人新辦法”,原屬學(xué)校事業(yè)編制的職工,保留學(xué)校檔案工資;新進入的員工與集團簽訂勞動合同,由集團自行管理,實行社會保險制度。財務(wù)管理方面將現(xiàn)行的撥款制改為服務(wù)收費制,核定指標,統(tǒng)一劃撥到各單位。分配方面以崗位、貢獻、效益為主要依據(jù),建立以“基礎(chǔ)工資+崗位工資+績效工資”的新分配制度,將職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、貢獻大小直接掛鉤。完善資產(chǎn)管理,將現(xiàn)有資產(chǎn)進行清理、界定和評估,制定資產(chǎn)的使用及管理辦法,根據(jù)使用性質(zhì),將資產(chǎn)分為服務(wù)性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn),學(xué)校根據(jù)資產(chǎn)的不同用途和實體的行業(yè)特征分別以托管、零租賃、租賃的形式交由后勤產(chǎn)業(yè)集團管理、經(jīng)營和使用,并保證學(xué)校資產(chǎn)的安全、保值和增值。在實際的運作中,受各種改革配置政策的落實等因素影響,后勤產(chǎn)業(yè)集團采取虛擬法人的形式運作。

通過后勤社會化改革,總務(wù)后勤部門的干部、職工進一步增強了愛崗敬業(yè)精神,強化了服務(wù)意識,為教學(xué)、科研和師生員工做了大量實事和好事。后勤產(chǎn)業(yè)集團自成立以來,在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和指導(dǎo)下,認真組織研究、制定了切實可行的工作計劃和符合實際的運行機制,不斷優(yōu)化內(nèi)部管理體制,強化“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、師生至上”的服務(wù)理念,使“服務(wù)、經(jīng)營、管理”水平得到了顯著提高,在圓滿完成學(xué)校下達的后勤保障任務(wù)和企業(yè)經(jīng)濟指標的同時,積極樹立規(guī)模與品牌效應(yīng)相結(jié)合的新型后勤服務(wù)保障體系,為集團的健康穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、現(xiàn)存的主要問題及原因

兩次后勤社會化改革取得了一定的成效,但是受到種種條件的限制,學(xué)校后勤社會化改革面臨很多困難。

(一)主要問題。

1.后勤社會化中“人”的問題。

在高校后勤社會化過程中必然存在“減員”與“留人”的問題。既要解決“老人”的去向和收入,又要解決引進“新人”的待遇問題。由于學(xué)校的人事制度限制了集團中“老人”在學(xué)校中自由流動,靠自然減員將是一個漫長過程。而“新人”的待遇普遍不高,分配人難,留人亦難,影響和制約著學(xué)校后勤社會化改革的力度。

2.后勤社會化中“財”的問題。

由于集團采取虛擬法人模式運作,并不具備獨立法人資格,集團的財務(wù)賬是依托在學(xué)校財務(wù)賬下的二級帳戶,集團在資金運用上不能完全按企業(yè)模式操作,自主權(quán)不大。學(xué)校撥付給集團及集團收益上繳學(xué)校的資金由于涉及國有資產(chǎn)、行政撥款等原因,運作起來十分不靈活,給集團發(fā)展與后勤改革帶來了許多不便之處。

3.后勤實體市場競爭力的問題。

廣州大學(xué)的后勤中心和實體有飲食中心、公寓中心、水電中心、交通運輸中心,還有九大校辦企業(yè),雖然盡力為學(xué)校師生提供了比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù),但與市場上的企業(yè)比起來競爭力仍很弱。

(二)原因分析。

1.社會經(jīng)濟市場不完善,法律政策等不健全。

首先,我國市場經(jīng)濟體系還不完善。高校后勤社會化改革是社會改革的組成部分,學(xué)校的市場也是社會市場的一部分。由于我國市場經(jīng)濟發(fā)育不夠成熟,市場化程度還不高,在后勤方面的立法監(jiān)管機制不夠健全,必然增加學(xué)校改革的成本。特別是廣州大學(xué)整體進駐大學(xué)城以來,交通運輸、生活基礎(chǔ)設(shè)施等還很不完備,后勤服務(wù)和經(jīng)營管理面比較窄,很難形成品牌優(yōu)勢。

同時,高校后勤社會化改革涉及到產(chǎn)權(quán)、人事、勞動、工商、稅務(wù)等方面的問題,國家和省內(nèi)相關(guān)的法律法規(guī)和政策出臺較少或基本沒有,造成無法可依、無規(guī)可遵、無章可循。廣州大學(xué)后勤社會化改革的目標和計劃都很明確,但由于缺乏政府各項法規(guī)政策的支持,發(fā)展受到限制。

2.高校后勤的特殊性。

我國高校后勤產(chǎn)業(yè)具有自身的特殊性,后勤服務(wù)實體除了考慮經(jīng)濟效益外,還兼負著保持高校穩(wěn)定的職能,特別是飯?zhí)煤凸⒅苯由婕皩W(xué)生的生命和健康,在經(jīng)營管理中不能以追求利潤最大化為目的,還必須考慮教育公益性的理念。

3.管理體制的落后性。

高校后勤長期以來經(jīng)費來源單一、服務(wù)福利性、消費封閉性運作,后勤市場條塊分散、資源配置和服務(wù)結(jié)構(gòu)不甚理想,師生意見較大。廣州大學(xué)是由幾所高校合并的市級院校,后勤原有基礎(chǔ)就比較薄弱,在管理模式、管理水平和經(jīng)營實力方面與省內(nèi)大的高校存在一定的差距。學(xué)校整體搬遷至大學(xué)城以來實行的仍然是直線管理結(jié)構(gòu)模式,從屬學(xué)校領(lǐng)導(dǎo),進行虛擬化經(jīng)營,并沒有取得獨立法人資格,所以仍然存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明的現(xiàn)象。甲乙雙方矛盾的焦點主要在經(jīng)營管理權(quán)和后勤實體的歸屬上,學(xué)校一方面插手后勤實體的經(jīng)營,一方面又把分出去的后勤實體員工視為“外人”,使后勤員工對高校喪失歸屬感。而且后勤企業(yè)在運作上實行企業(yè)化管理,在分配上仍實行事業(yè)化分配,從而又回到了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管理與被管理的關(guān)系中。這也是集團發(fā)展中的大問題。

三、對學(xué)校后勤社會化發(fā)展的思考

經(jīng)過幾年后勤社會化系列改革,從“摸著石頭過河”到逐漸走出一條適合學(xué)校發(fā)展的道路,我們認識到后勤社會化不能“一刀切”和“一步走”,不能操之過急、硬搬照抄,應(yīng)該堅持以人為本,堅持因地、因校制宜的原則,從高校實際出發(fā),實現(xiàn)多元化發(fā)展。

(一)增強后勤社會化改革意識。

1.正確理解“高校后勤社會化”。

高校后勤社會化不是千篇一律的模式,“引進來”是社會化,“走出去”是社會化,參照社會實行內(nèi)部競爭、優(yōu)勝劣汰也是社會化。社會化的目標是為了更好地滿足學(xué)校教學(xué)、科研和師生的需要,促進學(xué)校更好、更健康地發(fā)展。因此采取什么模式,怎樣運作都要根據(jù)學(xué)校內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營條件來決定。

2.正確認識改革和穩(wěn)定的關(guān)系。

要清楚地認識學(xué)校發(fā)展是目的,后勤社會化改革是手段,穩(wěn)定是保證。學(xué)校的發(fā)展和穩(wěn)定是最重要的事情,后勤實體既要堅持產(chǎn)業(yè)屬性,又要堅持教育屬性;既要遵循經(jīng)濟規(guī)律,又要遵循教育規(guī)律,任何片面地強調(diào)一個方面的屬性和規(guī)律,都會失去高校后勤產(chǎn)業(yè)固有的本質(zhì)。如果不講社會效益,高校后勤產(chǎn)業(yè)就會偏離高校后勤工作的方向,如果不講經(jīng)濟效益,高校后勤就無法實行自我運作,也無法實現(xiàn)應(yīng)有的保障功能,就會被市場所淘汰。因此既要講社會效益,又要講經(jīng)濟效益,關(guān)鍵是要加強各中心實體的內(nèi)部管理,繼續(xù)堅持“三服務(wù),兩育人”的宗旨,實現(xiàn)微利經(jīng)營。

(二)爭取政府和學(xué)校政策方面的支持。

政府和學(xué)校應(yīng)該充分重視后勤改革和建設(shè)的需要,給予后勤實體政策支持。政府是指揮家和管理者,應(yīng)該從高校的角度公平地考慮問題,學(xué)校也應(yīng)該繼續(xù)重視對后勤改革人、財、物等政策的支持,創(chuàng)造后勤服務(wù)市場規(guī)范、有序、公平、競爭、開放的寬松環(huán)境。只有政府和學(xué)校在政策方面的扶持,才能確保后勤社會化順利進行。

(三)以人為本,加強隊伍建設(shè)。

后勤社會化的重中之重是人的問題。真正地以人為本,不僅以高校師生為本,而且以后勤所有員工為本,關(guān)注“老人”,更關(guān)心“新人”的切身利益。后勤工作的著眼點、出發(fā)點和落腳點都是為了滿足師生員工精神、物質(zhì)、文化的需求,都是為了師生員工的根本利益。

1.保障后勤員工的切身利益。

后勤員工的職稱、職務(wù)、任期、晉升、提拔、聘任、住房等一系列問題,都要進行細化規(guī)定,出臺實施細則;學(xué)校人員的一切待遇都與職稱、職務(wù)有關(guān),后勤工作人員也應(yīng)當與教學(xué)科研人員享受同等的政策待遇。只有維護好后勤員工的切身利益,才能保證后勤干部、員工的穩(wěn)定,使后勤社會化順利進行。

2.加強后勤人才引進與人才培養(yǎng)工程。

依靠高校自身強大的人才優(yōu)勢,引進急需的后勤管理人才和技術(shù)人才;狠抓管理和技術(shù)人才培養(yǎng)教育,把后勤員工的培訓(xùn)作為核心工作來抓,建立自我培訓(xùn)、自我發(fā)展的長效機制,打造一支既懂技術(shù)又善管理的高效、優(yōu)質(zhì)、精干的高校后勤員工隊伍。

(四)循序漸進地開放后勤市場。

后勤完全社會化是必然的趨勢,但不是一蹴而就的事。不論是“走出去”還是“推出去”,都要循序漸進,因校制宜。對學(xué)校來說,現(xiàn)在還不具備條件的中心實體只能先加強內(nèi)部管理,等條件成熟和制度完善了才能逐步實行外包等市場化模式經(jīng)營。